需求理论在商用车销售网络发展周期的表现和应用

东风柳州汽车有限公司 周清虎

需求理论在商用车销售网络发展周期的表现和应用

东风柳州汽车有限公司 周清虎

商用车是汽车市场的重要组成部分，是国民经济物流体系的重要载体。自2008年金融危机以来，商用车市场增速逐年下滑。特别是随着国民经济发展步入新常态，粗放式经济增长模式的调整，商用车更是出现了负增长，导致各厂家对销售网络的争夺日益激烈。如何管理网络，如何激励网络，如何防范市场风险，更是摆在各商用车厂家面前的重要课题。本文根据多年来的营销实践，并结合马斯洛需求层次理论，对网络的管理激励进行探讨分析。

商用车 销售网络 需求 管理 激励

商用车是指车辆用于经营目的，从事载货或载客运输的中大型车辆，本文主要研究从事货运行业的商用车销售网络。自改革开放以来，随着国家经济建设不断深入，国内运输市场的放开，物流及工程建设类活动带动了商用车市场的繁荣，国内涌现出了以东风、一汽、重汽、北汽等为代表的大型商用车制造厂。

1 商用车销售网络的渠道模式

我们以2002年～2012年重庆、成都市场为例，分析网络的构成模式，从纵向和横向两种划分方式来看，主要有以下几种。

1.1 纵向模式

A汽车公司→一级经销商→二级经销商→终端客户。

B汽车公司→经销商→终端客户。

C汽车公司→大型客户。

各厂家网络的主要运营模式是以A、B为主，只有少量大型客户可向厂家直接购买。总体上来说，计划经济时代逐层批发的“金字塔”式的汽车经销模式，已充分向市场竞争的扁平化、终端化发展。

1.2 横向模式

各厂家销售网络从横向来看，有独家代理、总分经销制、多网经销制三种模式。

2 商用车销售网络存在的问题

2.1 网络模式存在的问题

多层级的纵向销售结合独家代理或总分经销是销售网络建设中的传统模式，这种模式的优点是渠道稳定，冲突小，中间通道的利润能够得到保证。其不利点是客户体验差，终端竞争力不强，同是厂家的渠道容易被反向控制，厂家在区域市场的话语权减弱。

2.2 销售网络现状问题

自2011年以来，商用车市场已逐渐由供应不足的卖方市场，向需求不足的买方市场过渡，汽车厂商间的竞争日益加剧，厂家的销售网络模式也由多层级纵向模式演变为单层级为主的“多网经销”模式。

3 销售网络的管理和激励

3.1 需求层次理论

马斯洛理论把需求分成生理需求(Physiological needs)、安全需求(Safety needs)、爱和归属感(Love and belonging)、尊重(Esteem)和自我实现(Self-actualization)五类，依次由较低层次到较高层次排列。

图1 马斯洛需求层次理论图

根据在管理实践中，为保持对个体的最佳激励效果，因根据个体所处的不同环境下的需求，采取相适应的激励措施或管理手段。

3.2 汽车销售网络的成长变迁周期

网络的实质是由人组成，并由人开展各项营销工作的组织。结合产品生命周期论，本文提出网络生命周期的概念如下。

如果把一个网络抽象简化为一个自然人，按其发展的不同阶段，可以划分为初创期，成长期，成熟期，衰退期，其后是转型退出。参考爱迪思在《企业生命周期》中所提出的观点，并结合产品生命论，图示简化如下(见图2)

图2 网络发展阶段简化图

初创期对应着公司所有者(或股东)投资创办时期，公司在此期间需要熟悉区域并对市场细分，寻找转化客户，建立自己的公司品牌。成长期是公司已对区域市场比较熟悉，客户群体已完成培养，产品及服务得到客户认可，公司进入加速发展阶段。成熟期是公司经历3～5年的发展，客户群体稳定，公司经营团队稳定，市场需求稳定，公司进入成熟。衰退期是公司在经历5～10年左右的发展后，因市场萎缩、主要经理离职、股东变化、经营异常等情况，导致公司业绩逐渐下滑，投资收益不达预期，甚至严重亏损后转型退出。

3.3 不同时期网络的管理和激励策略

结合个体的需求层级和网络周期论，本文针对不同时期的网络提出相应管理和激励策略的优化措施。

3.3.1 初创期网络的管理优化

(1)初创期网络的特点分析

商用车销售公司一般公司人员较少(4～10人居多)，室内办公与室外展场相连，属小公司范畴。初创期通常是公司所有者(或投资人)投资创立公司，刚开始从事商用车的销售服务工作的6～12个月。此阶段，公司具有以下几个特点。

第一，公司团队处于建立期，人员不稳定，团队之间的信任和合作尚在磨合；第二，规章制度欠缺，公司依赖1～2个核心人员现场运作；第三，资金不足，信用度低，缺乏分销、运作等资金调度能力；第四，基盘客户缺乏，依赖不断开发新客户来支持经营，难度大；第五，公司与外围经营伙伴间的交易信任没有建立，市场拓展困难。

(2)初创期网络的管理措施

针对初创期网络的特点，应做好如下几个方面的工作。一是加强培训。初创期公司新人多，经验缺乏，需要通过不断的培训，来提高团队的业务技能。在培训中，还需要建立“老带新”机制，通过实战来提高业务技能。二是输出成熟4S店的规章制度。初创期网络老板大多有一定的行业经验，但带团队及管理方面并不擅长。同时，商用车的销售特点是规律性差、可复制性不高，需要现场决策的内容较多。三是保持厂家拜访频率，密切合作关系，化解经营问题。初创期网络在市场开拓过程中遇到的各种问题较多，而丰富经验的骨干欠缺，需要通过厂家较高频度的拜访，经常保持面对面交流来及时处理问题，提供厂家支持。四是提供新网络政策支持，增加单台毛利。厂家可通过增加初创网络的销售返利，提供骨干销售员的补贴，投放周转车辆支持来降低网络的资金投入等方式激励初创网络。

3.3.2 成长期网络的管理优化

(1)成长期网络的特点分析

成长期的网络一般是指创立6个月以上，公司团队已趋于稳定，规章制度逐步健全，市场开拓取得初步成效，公司销量开始步入上升期。这个阶段的网络通常具有以下几个特点。

第一，公司月销量逐渐提高，盈利增加，销售人员月收入增加。随着公司市场开拓在辖区细分市场取得成功，再购买或转介绍的客户增加较快，单个客户的销售难度和成本降低。

第二，公司团队成员间、部门间度过磨合期，合作密切度增加，向心力增强。此时，伴随公司业绩的逐月改善，员工的士气高涨，工作的自主性较强。

第三，公司外部形象建立，各层面的合作伙伴支持力度增加。随着公司在客户及经营伙伴中的口碑建立，公司在社会融资、上下游及横向业务链间信誉得到竖立。

第四，厂商关系及合作逐步顺畅，团队对所经营的产品和政策开始熟悉，并随着市场的逐步拓展，能持续获得厂家的大力支持。

根据网络所处地域不同和经济周期，成长期网络的持续时间可能在1～3年间。

(2)成长期网络的管理措施

成长期网络已度过了公司创立期的生存问题，进入到发展壮大自身寻求公司更“安全”的阶段。此阶段，公司创立人和团队斗志较高，随业绩发展建立了自我激励的良性循环，渴望迅速扩大公司规模，以“抗风险”，同时获得在同行内、厂家面前“尊重”的需要。为适应公司的快速发展，需要在如下几方面强化。

加强培训，帮助解决公司快速成长面临的人才短缺问题。成长期网络和业务扩大较快，原有团队的素质及服务能力通常跟不上公司成长要求，需要不断借助外部帮助来提升人员能力，或吸纳外部人才。

防范经营风险，学习了解其他区域、其他行业的公司在成长中遇到的风险问题，强化自身各项制度和能力建设。

可适当减少厂家拜访频率，成长期网络因业务发展较快，团队士气高，已初步具备解决各项问题的能力。

3.3.3 成熟期网络的管理优化

(1)成熟期网络的特点分析

商用车网络在经过1～3年左右时间后，一般进入到成熟期阶段。这一阶段公司发展进入平稳期，此阶段的特点如下。

公司各项业务平稳，厂商关系、客户关系稳固。经过几年的发展和市场开拓，此阶段网络已在区域市场培育了自己的核心客户群体，保障了公司经营的稳定。

公司管理制度健全，团队稳定，经过数年的发展，各项管理制度已得到不断完善，经营团队经过锻炼，市场经验和团队间配合已形成默契。

成熟期网络已在一定区域形成影响力，易吸引竞争品牌，从而分散网络精力。

(2)成熟期网络的管理措施

根据需求层次理论，在安全需要和获得尊重实现后，应通过引导“自我实现”的层级，激励所有者继续做强做大公司。

引导网络设立更高的目标，鼓励引导网络进入新的细分市场，进一步做大公司。为此阶段网络设立新的目标，通过拓展新的细分市场，或提升份额，来激励公司进一步发展。

建立厂商高层会面制度，成熟期网络已发展到一定规模，公司老板已建立自己的社交圈，厂家所派驻的区域经理与老板的沟通效果明显下降，需要建立高层级的沟通机制，从而影响和推动公司进一步发展，管控合作分歧。

厂家可通过开发新的产品，建立新的子品牌等模式，来吸引网络开拓新的细分市场，减缓其经营竞争品牌的进度。

针对成熟期网络，调整优化商务政策，鼓励网络加大营销要素投入，如建立4S店，网络下沉设立区县一级的“直营店”，开展服务、配件、车队等增值业务，为网络二级发展提供支持。

3.3.4 衰退期网络的管理优化

(1)衰退期管理的特点分析

网络经过5～7年的发展后，部分网络出现明显的“衰退期”特征。此阶段的网络具有如下特点。

公司经营业绩不断下滑。月度或年度销量环比不断下降是一个明显特征，团队成员和老客户等不断出现流失等情况，二级网络或大客户被竞争对手挤掉，导致公司经营风险进一步加大。

公司社会信用下滑，合作伙伴开始收缩支持。商用车网络的发展离不开诸如厂家、银行、改装厂、保险公司等合作伙伴的相互支持。

公司所有者和核心团队理念冲突加剧，原始股东退出或经理骨干离职，是网络进入衰退期的一个突出信号。

(2)衰退期网络的管理措施

根据需求层级理论，在公司所有者或核心团队的“自我实现”等高层级目标初步达成，而新的替代目标又没有建立的情况下，再次激励的难度较大。针对此阶段的网络，应采取如下措施。

强化过程管理，防范经营风险。网络进入衰退期后，公司内部矛盾加大。国内商用车经营大多采取“先货后款”，在此阶段，无形中加大了公司的经营风险，需要驻地经理全程参与经销商过程管理，掌握公司财务状况，保持每周盘库，做到即销即回。

引导公司分立的股东或骨干二级创业。做为一个较多依赖“人脉”和“基盘客户”开展经营的行业，离职人员如不能很好利用，会带来厂家老客户的大量流失。因此，顺势引导原股东或骨干人员，二次创业，既达成网络的“二次激励”，又可保持区域市场的稳定。

强化对二级网络的辅导管控，贯彻决胜终端战略。网络进入衰退期后，由于经理人员动力下滑，公司经营业绩下降，负面作用会向县区级的二级网络扩散，使合作二网离心力增加，客户流失风险加大。2004年以后的商用车市场，大部分时间是“买方市场”，个别年份的个别季度有局部“卖方市场”出现，意味着掌握客户的终端即厂家的价值更大。近几年，无论在商用车还是乘用车，甚至快消品行业，都提出了决胜终端的渠道思想，核心是通过加大对终端的管控，来更好地服务客户，转化客户。为避免衰退期网络因自身原因导致厂家区域市场的大幅波动，强化对二网的管控和支持，既可稳定市场，又可倒逼一网经营发展。

4 结语

商用车作为一种相对复杂、并用于生产经营的汽车产品，销售网络需要承担多种作用。厂家需要借助网络完成市场开拓、汽车经销，及车辆的售前(新车整备、二次改装)，售中(代办保险、买税、上牌)，售后(维修、保养、配件)等多环节，多层次服务工作。因此，购建一种合作共赢，长期互利、共同发展的厂商关系，就显得尤为重要。但网络作为一个独立的经营组织，同时受制于国家经济大环境和经营者自身各阶段的需求和追求，不可避免地呈现出一定的周期性。本文结合国内多年来商用车网络的发展变化，结合需求层级论提出了不同阶段网络的管理和激励的思路。

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：2096-0298(2016)12(b)-173-03