初创及成长期企业财务支持策略研究

陈红云

【摘 要】 企业能否获得持续的竞争优势取决于其对竞争战略的正确选择和执行，竞争战略的选择与执行离不开财务支持策略，这点对于初创及成长期企业更为重要，如果能顺利度过初创及成长期，企业就有可能获得更大成功。文章结合初创及成长期的企业普遍具有的经营特点，从财务战略对企业竞争战略的支持角度出发，指出不同发展阶段的企业应该选择不同的财务支持策略，从融资方式、投资决策、成本管理、预算管理、财务文化五个方面分别提出了对初创及成长期企业财务支持的具体策略，期望能帮助初创企业顺利发展。

【关键词】 竞争战略； 财务支持策略； 初创期； 成长期

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0020-03

在经济不景气的背景下，创业可以解决就业难的问题，根据国家人力资源和社会保障部创业培训的提法，创业成功的标准是3年内企业能生存并盈利，但有80%以上新创企业都不能达到这一标准，可见企业初创期和成长期竞争战略的选择和正确执行决定了企业是否能存活下去，竞争战略成功与否很大程度上取决于财务支持策略是否恰当，这也是本文的研究意图。

一、基于竞争战略的财务支持策略概念的提出

（一）财务支持策略概念的提出

公司战略决定了企业整体发展方向，竞争战略是企业在经营过程中的战略选择，对于初创及成长期的企业来说，竞争战略选择更加实用和具有可操作性，因为竞争战略经过实践再提炼后才能成为公司战略。财务战略是公司战略的重要构成，但对于初创期及成长期的企业来说，财务战略过于宏观和遥远，所以笔者提出财务支持策略。

相对财务战略而言，财务支持策略更加具备战术特征，对竞争战略的配合度更高。具体来说，财务支持策略应该包括以下内容：筹资及资本结构设计、投资项目筛选指标、会计核算与监督、预算管理、成本控制、分配方案设计、财务文化塑造、销售支持。

（二）基于竞争战略的财务支持策略

竞争战略创始人迈克尔·波特指出，可供企业选择的基本竞争战略有三种：低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略。低成本战略就是追求成本低于竞争对手来获取竞争优势，目标是以成本低于竞争对手争取客户或者因为低成本在同一市场上获得较对手高的利润，侧重对成本的严格控制和持续降低；差异化战略是期望通过与竞争对手的产品差异来获得竞争优势，追求产品差异，利用产品差异诉求获得高额利润，侧重对产品差异的创新研究和宣传；集聚化战略是期望通过在细分市场取得领先地位来获取竞争优势，追求小市场的大份额，主要衡量指标应该是市场占有率的高低。这三种战略对财务支持的要求各不相同，具体见表1。

二、初创期企业财务支持策略

（一）初创期企业经营特点

1.经营管理。初创期企业在经营管理方面是人少事多，企业从产品开发、生产到营销，从财务管理到人力资源管理都不规范，企业组织结构一般都是直线制，采用集权式管理。

2.资金运作。初创期企业资金来源渠道少，负债筹资难度大，多以自有资金为主，企业研发产品、开拓市场等都需要资金支持，资金流出量大于流入量，资本运作可选方案少。

3.产品。产品类别少，生产规模有限，产品总成本高，盈利性不确定，新产品的开发和市场开发同时需要大量资金，但产品市场的扩大、销售利润的实现等都不确定，产品竞争力尚未形成。

4.市场地位。初创期企业要么是新开发产品，要么是新进入某个产品市场，整体体现是企业及产品知名度低，市场占有率低，营销费用需求比较高，市场地位需要发展。

（二）初创期企业竞争战略选择

如前述，波特竞争战略理论将战略归纳为低成本领先战略、差异化战略和集聚化战略三个战略，初创期企业的特点决定了他们要想获得竞争优势，低成本优势是必备选项，无论以产品特质为关注对象的差异化战略还是以市场份额为关注对象的集聚化战略，低成本都可以帮助初创期企业迅速实现目标。成本低意味着初创期企业可以低价优势进入市场获得生存，或者可以因为成本低获取超额利润，迅速增加初创期的资金流入，保证企业能顺利过渡到成长期。因此初创期企业可选择低成本基础上的差异化战略和低成本基础上的集聚化战略。

（三）初创期企业财务支持策略

1.融资方式。因为企业初创，只能利用自有资金。对于新的投资人来说，看不到未来企业的发展趋势，也不可能吸引他们投资。负债融资缺乏对债权人的吸引力，也没有足够的资产进行必要的抵押。此阶段需要多获取国家相关政策，争取对新创企业的政策支持。可以考虑参加小企业债务联盟等融资创新方式。在资本结构安排上，权益性资本占比高且投资回报率低，无法获得财务杠杆收益。因为市场地位低，赊销比例较大，赊购比较困难，资金周转期较长。

2.投资决策。初创期企业投资属于战略选择，投资项目选择很重要。除了常规的投资回报率，更要考虑所进入行业或所生产产品的长期发展趋势。此阶段财务支持的主要方式是帮助企业选择良好的盈利模式。

3.成本管理。初创期成本管理重点在于控制生产成本，对期间费用的管控需要结合投入产出效率比进行动态管理。财务支持需要做的工作是开始积累成本数据和观察成本核算工作流程，寻找适合企业自身特点的成本管理模式和方法。

4.预算管理。此阶段企业基本没有正式的预算管理，称为资金支出计划可能更加贴切。初创期企业预算主要为资本预算，投资资金流出量大。销售预算的执行没有保障，费用预算需要不断调整才能满足市场变化需求。预算管理整体偏松，预算执行过程中的调整频率和力度都比较大。财务支持需要做的工作是实行宽松式的预算管理即对可控成本严格预算，不能过多变动，对于不可控成本采取适应市场、快速调整的方法管理。以帮助企业拓宽市场，提升销售。

5.财务文化。初创期企业财务文化只能是个概念，但我们知道，企业文化的建立在初期应该有个方向，否则等无形的企业文化氛围形成后再想更改就难了。这一阶段，应该树立成本优先，结算规范，按财务流程开展工作的财务文化氛围，如在销售支持方面，不能为了增加销售需要，就无原则提高销售折扣或者赊销比例，防止造成销售人员权力过大出现财务纰漏。在初创期，人手少，制度建立不全，更要有规范核算的财务文化意识建设，否则等到出问题再纠正就晚了。

三、成长期企业财务支持策略

（一）成长期企业经营特点

1.经营管理。进入成长期的企业管理职能开始细分，生产管理、人力资源管理、财务管理和市场营销各环节都分工到位，管理日趋细致和严格。企业开始追求制度化和规范化管理，人员增加，开始适度分权管理。

2.资金运作。渡过了艰难的初创期，企业资金获得了一定的积累，此阶段的企业可以依靠自己未来良好的发展势头去争取新投资人，也可以利用前期积累的资产进行抵押借债，融资方式具有一定的选择余地，但成长需要更多的融资支持，融资创新成为一个难题。选择新的投资方案成为主要思考的问题，因为新投资方向决定了企业是否能继续成长。初创期的投资者会要求能有投资回报，企业帮助投资者进行抉择，是选择现有收益还是期待未来收益。在日常经营方面，涉及决策的金额和事项增多，费用管控出现松弛的状态，相应的控制制度还需要不断建设。

3.产品。成长期企业的产品获得了一定的市场份额，产品结构安排日趋合理，企业需要依据顾客需求进行产品调整和改进，产品成本核算要求日趋细化。为保持继续成长的趋势，企业需要不断创新产品，开拓新市场。

4.市场地位。进入了成长时期的企业基本形成了自己的产品系列，市场份额逐渐提高，市场竞争能力日益增强，市场竞争者增多。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了巩固和增加市场占有率，企业需要维持和改善现有业务，不断寻求新的业务，开发新的产品和市场。

（二）成长期企业竞争战略选择

成长期企业特点决定了他们需要在成本领先、差异化和集聚化战略中进行选择并坚持某一战略。此时，基于产品的差异化战略与基于细分市场的集聚化战略差别不大，都是要和竞争对手形成差别，所以可以合并简称为差异化战略，所以成长期的战略选择就成了选择低成本战略还是差异化战略。

对于成长期企业来说，需要解决一元化发展还是多元化发展的选择，为保证稳定成长，从现有事例来看，刚进入成长期的企业采用一元化发展成功概率较高。这样，差异化战略成为首选。坚持并强化产品差异或者市场差异，有助于保证企业继续发展。由于解决了初创期企业资金流回流过慢的问题，对于成本的关注可以适当放松，更倾向于增加投资于产品创新改进和市场推广，这也是差异化战略的要求。

（三）成长期企业财务支持策略

1.融资方式。成长期企业可以用自己的发展趋势争取新的投资人，同时销售增长，资产积累使得负债融资成为可能，企业融资渠道增加，有助于调整资本结构，提高投资回报率，有助于企业获取财务杠杆收益。销售增长使企业可以采用订单抵押等方式进行融资创新。市场地位的提升，有助于企业回款提速，也可增加企业赊购概率，缩短资金占用周期。

2.投资决策。成长期企业投资决策内容和范围都较初创期有所增加，但也是初创期的延续。内外部投资项目都会增加，投资决策主要以投资回报率为主。需要财务支持的是确定合理的投资项目筛选标准。此阶段财务支持的重要任务是帮助企业选择正确的经济增长方式。

3.成本管理。成长期企业生产成本控制依然是重点。同时费用管理力度和规范化都会加强，企业开始建立适用的成本管理模式。规范化的成本管理方法成为企业管理的必要手段。

4.预算管理。成长期，企业预算管理成为可能，也是保证企业未来发展的必须手段。预算管理以销售预算为核心，在销售利润实现的基础上进行资本预算和费用预算。此阶段可以采取较为严格的预算管理。预算执行阶段的调整频率和调整力度降低，制度化建设初见成效。

5.财务文化。在初创期的基础上，成长期企业开始形成具有特色的财务文化雏形。企业是严格成本管控的全员成本控制财务文化，还是侧重鼓励创新研发的轻成本控制财务文化，在此时需要结合行业特点进行选择。在财务规范方面，应该按制度处理事务，严格遵守预算的财务文化氛围。财务人员应具体分工，职责明确，内部控制与审计成为常态。

【参考文献】

[1] 吴君民，钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯（综合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕华.基于可持续发展的企业财务战略研究[J].改革与战略，2013（5）：44-47.

[3] （美）迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.华夏出版社，1997.

三、成长期企业财务支持策略

（一）成长期企业经营特点

1.经营管理。进入成长期的企业管理职能开始细分，生产管理、人力资源管理、财务管理和市场营销各环节都分工到位，管理日趋细致和严格。企业开始追求制度化和规范化管理，人员增加，开始适度分权管理。

2.资金运作。渡过了艰难的初创期，企业资金获得了一定的积累，此阶段的企业可以依靠自己未来良好的发展势头去争取新投资人，也可以利用前期积累的资产进行抵押借债，融资方式具有一定的选择余地，但成长需要更多的融资支持，融资创新成为一个难题。选择新的投资方案成为主要思考的问题，因为新投资方向决定了企业是否能继续成长。初创期的投资者会要求能有投资回报，企业帮助投资者进行抉择，是选择现有收益还是期待未来收益。在日常经营方面，涉及决策的金额和事项增多，费用管控出现松弛的状态，相应的控制制度还需要不断建设。

3.产品。成长期企业的产品获得了一定的市场份额，产品结构安排日趋合理，企业需要依据顾客需求进行产品调整和改进，产品成本核算要求日趋细化。为保持继续成长的趋势，企业需要不断创新产品，开拓新市场。

4.市场地位。进入了成长时期的企业基本形成了自己的产品系列，市场份额逐渐提高，市场竞争能力日益增强，市场竞争者增多。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了巩固和增加市场占有率，企业需要维持和改善现有业务，不断寻求新的业务，开发新的产品和市场。

（二）成长期企业竞争战略选择

成长期企业特点决定了他们需要在成本领先、差异化和集聚化战略中进行选择并坚持某一战略。此时，基于产品的差异化战略与基于细分市场的集聚化战略差别不大，都是要和竞争对手形成差别，所以可以合并简称为差异化战略，所以成长期的战略选择就成了选择低成本战略还是差异化战略。

对于成长期企业来说，需要解决一元化发展还是多元化发展的选择，为保证稳定成长，从现有事例来看，刚进入成长期的企业采用一元化发展成功概率较高。这样，差异化战略成为首选。坚持并强化产品差异或者市场差异，有助于保证企业继续发展。由于解决了初创期企业资金流回流过慢的问题，对于成本的关注可以适当放松，更倾向于增加投资于产品创新改进和市场推广，这也是差异化战略的要求。

（三）成长期企业财务支持策略

1.融资方式。成长期企业可以用自己的发展趋势争取新的投资人，同时销售增长，资产积累使得负债融资成为可能，企业融资渠道增加，有助于调整资本结构，提高投资回报率，有助于企业获取财务杠杆收益。销售增长使企业可以采用订单抵押等方式进行融资创新。市场地位的提升，有助于企业回款提速，也可增加企业赊购概率，缩短资金占用周期。

2.投资决策。成长期企业投资决策内容和范围都较初创期有所增加，但也是初创期的延续。内外部投资项目都会增加，投资决策主要以投资回报率为主。需要财务支持的是确定合理的投资项目筛选标准。此阶段财务支持的重要任务是帮助企业选择正确的经济增长方式。

3.成本管理。成长期企业生产成本控制依然是重点。同时费用管理力度和规范化都会加强，企业开始建立适用的成本管理模式。规范化的成本管理方法成为企业管理的必要手段。

4.预算管理。成长期，企业预算管理成为可能，也是保证企业未来发展的必须手段。预算管理以销售预算为核心，在销售利润实现的基础上进行资本预算和费用预算。此阶段可以采取较为严格的预算管理。预算执行阶段的调整频率和调整力度降低，制度化建设初见成效。

5.财务文化。在初创期的基础上，成长期企业开始形成具有特色的财务文化雏形。企业是严格成本管控的全员成本控制财务文化，还是侧重鼓励创新研发的轻成本控制财务文化，在此时需要结合行业特点进行选择。在财务规范方面，应该按制度处理事务，严格遵守预算的财务文化氛围。财务人员应具体分工，职责明确，内部控制与审计成为常态。

【参考文献】

[1] 吴君民，钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯（综合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕华.基于可持续发展的企业财务战略研究[J].改革与战略，2013（5）：44-47.

[3] （美）迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.华夏出版社，1997.

三、成长期企业财务支持策略

（一）成长期企业经营特点

1.经营管理。进入成长期的企业管理职能开始细分，生产管理、人力资源管理、财务管理和市场营销各环节都分工到位，管理日趋细致和严格。企业开始追求制度化和规范化管理，人员增加，开始适度分权管理。

2.资金运作。渡过了艰难的初创期，企业资金获得了一定的积累，此阶段的企业可以依靠自己未来良好的发展势头去争取新投资人，也可以利用前期积累的资产进行抵押借债，融资方式具有一定的选择余地，但成长需要更多的融资支持，融资创新成为一个难题。选择新的投资方案成为主要思考的问题，因为新投资方向决定了企业是否能继续成长。初创期的投资者会要求能有投资回报，企业帮助投资者进行抉择，是选择现有收益还是期待未来收益。在日常经营方面，涉及决策的金额和事项增多，费用管控出现松弛的状态，相应的控制制度还需要不断建设。

3.产品。成长期企业的产品获得了一定的市场份额，产品结构安排日趋合理，企业需要依据顾客需求进行产品调整和改进，产品成本核算要求日趋细化。为保持继续成长的趋势，企业需要不断创新产品，开拓新市场。

4.市场地位。进入了成长时期的企业基本形成了自己的产品系列，市场份额逐渐提高，市场竞争能力日益增强，市场竞争者增多。这时，企业在竞争产业中已经有了比较明确的市场定位，为了巩固和增加市场占有率，企业需要维持和改善现有业务，不断寻求新的业务，开发新的产品和市场。

（二）成长期企业竞争战略选择

成长期企业特点决定了他们需要在成本领先、差异化和集聚化战略中进行选择并坚持某一战略。此时，基于产品的差异化战略与基于细分市场的集聚化战略差别不大，都是要和竞争对手形成差别，所以可以合并简称为差异化战略，所以成长期的战略选择就成了选择低成本战略还是差异化战略。

对于成长期企业来说，需要解决一元化发展还是多元化发展的选择，为保证稳定成长，从现有事例来看，刚进入成长期的企业采用一元化发展成功概率较高。这样，差异化战略成为首选。坚持并强化产品差异或者市场差异，有助于保证企业继续发展。由于解决了初创期企业资金流回流过慢的问题，对于成本的关注可以适当放松，更倾向于增加投资于产品创新改进和市场推广，这也是差异化战略的要求。

（三）成长期企业财务支持策略

1.融资方式。成长期企业可以用自己的发展趋势争取新的投资人，同时销售增长，资产积累使得负债融资成为可能，企业融资渠道增加，有助于调整资本结构，提高投资回报率，有助于企业获取财务杠杆收益。销售增长使企业可以采用订单抵押等方式进行融资创新。市场地位的提升，有助于企业回款提速，也可增加企业赊购概率，缩短资金占用周期。

2.投资决策。成长期企业投资决策内容和范围都较初创期有所增加，但也是初创期的延续。内外部投资项目都会增加，投资决策主要以投资回报率为主。需要财务支持的是确定合理的投资项目筛选标准。此阶段财务支持的重要任务是帮助企业选择正确的经济增长方式。

3.成本管理。成长期企业生产成本控制依然是重点。同时费用管理力度和规范化都会加强，企业开始建立适用的成本管理模式。规范化的成本管理方法成为企业管理的必要手段。

4.预算管理。成长期，企业预算管理成为可能，也是保证企业未来发展的必须手段。预算管理以销售预算为核心，在销售利润实现的基础上进行资本预算和费用预算。此阶段可以采取较为严格的预算管理。预算执行阶段的调整频率和调整力度降低，制度化建设初见成效。

5.财务文化。在初创期的基础上，成长期企业开始形成具有特色的财务文化雏形。企业是严格成本管控的全员成本控制财务文化，还是侧重鼓励创新研发的轻成本控制财务文化，在此时需要结合行业特点进行选择。在财务规范方面，应该按制度处理事务，严格遵守预算的财务文化氛围。财务人员应具体分工，职责明确，内部控制与审计成为常态。

【参考文献】

[1] 吴君民，钱晓莉.企业不同竞争战略下的成本管理设计[J].财会通讯（综合），2012（1）中：126-128.

[2] 林燕华.基于可持续发展的企业财务战略研究[J].改革与战略，2013（5）：44-47.

[3] （美）迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦，译.华夏出版社，1997.