企业转型过程中企业家思想的作用途径研究——基于苏宁互联网零售转型的案例分析

· 李书领 柳云

企业转型过程中企业家思想的作用途径研究——基于苏宁互联网零售转型的案例分析

· 李书领 柳云

本文以企业转型过程中企业家思想的作用途径为研究主题，以苏宁的互联网零售转型为分析对象，在总结张近东的战略观、过程观和人才观三项企业家思想的基础上，深入探讨了苏宁的战略转型、组织转型和人才管理转型，并针对企业家思想的作用途径加以分析，得出主要结论：企业家思想通过三条途径影响企业转型，分别是通过战略观和过程观影响战略转型、通过过程观和人才观影响组织转型、通过人才观影响人才管理转型，丰富了企业家思想的理论研究。

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一、引言

互联网时代的到来以迅雷不及掩耳之势改变了各个行业的竞争态势，在技术推陈出新、消费需求更替、产业边界模糊、经济结构调整的严峻形势下，企业的转型升级迫在眉睫。企业转型是企业在经营环境发生变化时通过组织或战略调整，创造适应未来发展的新经营模式以寻求持续生存发展（毛蕴诗等，2015）。Blumenthal和Haspeslagh（1994）将企业转型视为组织变革和企业再造，是组织在认知上、思考上以及行为上的全新改变。许爱玉（2010）研究发现，企业转型的关键取决于企业家的创新能力、战略能力和管理能力，“企业是企业家的人格化装置”。此外，关于企业家思想的研究强调了企业发展历程中企业家的关键作用（刘刚等，2015；仇宝华、徐德明，2016），企业转型作为企业未来持续生存发展的关键转折点，在此过程中企业家思想也同样发挥了关键作用。

1990年以空调专营店起家的苏宁在张近东的带领下逐渐成为了中国第一大家电连锁零售商。然而，在苏宁发展的高峰期同样也面临着互联网零售商的不断冲击，嗅到威胁与机遇的张近东毅然决然开始了苏宁的转型之路，率先在行业内探索O2O模式，从+互联网走向互联网+，实现商品、渠道和服务的全面互联网化，十分具有代表性。本文着眼于企业转型过程中企业家思想的作用途径，以苏宁2009年开启的互联网转型为例，针对张近东的企业家思想加以提炼，在此基础上探究苏宁的战略、组织、人才管理转型，最终结合企业家思想与转型途径两者加以分析，探究其作用机制。

二、张近东的企业家思想

（一）马拉松零售观

在家电零售行业中身经百战二十多年的张近东有自己的一套零售观——马拉松零售观。张近东在2015年苏宁云商年度股东大会上强调，“零售业是一场没有终点的马拉松”。技术是一种快节奏的颠覆性，而零售是一个需要时间积累品牌服务能力的过程，不可能一蹴而就。因此，在漫长的零售业马拉松征途中，要懂得什么时候蓄力、什么时候领跑、什么时候加速，把握好节奏。苏宁转型则是张近东在零售马拉松跑道上借助互联网技术的转弯，在历经6年的阵痛蜕变之后，张近东表示“现在我非常有信心将苏宁带上直道，加速奔跑，因为苏宁一直坚守一个理念：坚持在创新中走自己的路”，这条路就是“+互联网”到“互联网+”的零售之路。

（二）互联网逻辑

关于传统零售企业的互联网转型，张近东强调应警惕速胜论和速亡论，前者认为做一个网站或APP就是互联网+，而后者则将互联网过度神化，过于强调没有互联网基因就做不成企业。作为传统零售企业转型的第一人，张近东探索出一条独特的创新道路，第一步是“+互联网”，第二步是“互联网+”，形象地表示为走上去再走下来，实现两者融会贯通。

“+互联网”包含三个方面。一是“+渠道”，上线苏宁易购、开发PC端、移动端以及TV端；二是“+商品”，不仅是线下商品上网，还需开拓适应互联网平台的品牌和品类；三是“+服务”，不仅重构了线上运营服务，还打造了金融云、数据云和物流云。“互联网+”同样涉及这三个方面。一是“互联网+线下渠道”，丰富实体店的商业形态和品类业态，如云店、服务站和体验区等；二是“互联网+商品”，突破门店品类展示数量、陈列方式局限，以互联网虚拟技术展示，模拟穿戴和情景搭配等；三是“互联网+服务”，移动支付、场景互联、社交服务成为线下O2O的三大方向。

（三）人力资本观

张近东将人力资本视为最大的财富，曾表示“人力资源是比货币资源更为重要的资源，因此，人为先，策为后”（彭长贵，2006）。这一人力资本观始终贯穿于苏宁的转型过程中，张近东认为“互联网转型归根结底是人的转型。”过去苏宁是线下电器零售商，依靠于执行力带来的效率，而互联网零售商的转型则需要员工更加独立自主，更加活跃，更加创新，更加适应互联网时代的飞速变化。转型期间，张近东提出了“敬业、专业、事业”的新人才标准，并且强调了“个人成就驱动”的事业经理人奋斗理念，苏宁并非张近东一个人的苏宁，是所有苏宁人的苏宁，更是社会的苏宁。

三、苏宁转型：战略-组织-人才管理

2009年，苏宁开始了互联网零售转型，七年来历经前途迷茫、摸索前行的艰难阶段，备受瞩目的同时也承受着成功者“自杀式”变革的沉重压力。张近东个人也背负着沉重的期待和压力，曾宣言：“苏宁转型不成功，我不退休。”七年的蜕变终于迎来了喜报，苏宁云商2015年财报数据显示，公司2015年年度营业收入达1356.76亿元，同比增长24.56%，其中备受关注的苏宁线上平台商品交易总规模达502.75亿元，同比增长94.93%，截至2015年末，平台商品SKU数量增至2000万。在2016年8月25日全国工商联发布的“2016中国民营企业500强”榜单中，苏宁控股集团以3502.88亿元的年营业收入位居第二，苏宁转型进入了“弯道转直”的战略收获期。基于苏宁七年转型历程，本文以张近东的企业家思想为本，关注苏宁在战略、组织以及人才管理三大方面的具体转型，加以梳理。

表1　苏宁互联网零售转型阶段

（一）战略转型

在张近东的马拉松零售观下，2009年，作为全国第一大电器零售商的苏宁在互联网时代下拐入了马拉松比赛的一段弯道，为后续的直道冲刺蓄力待发。自2009年提出营销变革以来，苏宁转型先后经历了战略探索（2009～2011年）、明确路径（2012～2013年）、全面布局（2014～至今）三个阶段（如表1），从2012年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，2013年的云商模式到“一体两翼”的O2O模式，再到2015年的“一体两翼三云四端”模式，苏宁始终坚持一条主线，即打造传统零售的全价值链互联网化，成就零售行业“互联网+”的最高阶段（屈丽丽，2015）。

1.“沃尔玛+亚马逊”模式

2012年3月，张近东于北京两会期间提出，苏宁的目标是成为中国的“沃尔玛+亚马逊”，开启苏宁的O2O进程，这一年也被称为苏宁的O2O元年。

2.“云商”模式

2013年2月，张近东基于线上与线下相融合的概念，明确提出“云商”模式。该模式以云技术为核心基础，依托多品类扩张打造综合购物中心，创造线上与线下融合的全渠道服务能力，整合苏宁产业价值链，打造全品类、全渠道和全客群的中国零售云商模式。张近东坚信，未来零售业将是一种新型服务业，而苏宁云商的“店商+电商+零售服务商”的新商业模式代表了中国零售业未来的发展方向。

3.“一体两翼”O2O模式

2013年9月，张近东首次提出了 “一体两翼”O2O模式为互联网转型路径，明确未来重心在于O2O和开放平台。其中，“一体”是指以互联网零售为主体，“两翼”是指线上线下开放平台，打造O2O全渠道融合的经营模式。20多年的零售经验使苏宁积累了强大的供应链管理能力，有助于打造互联网企业所短缺的物流云能力，苏宁独有的线下能力与线上相融合，并最大限度地向外界开放，未来苏宁将扮演平台商和服务商的角色，共同形成开放共享的零售生态圈。

4.“一体两翼三云四端”全价值链模式

2015年，张近东采用“一体两翼三云四端”全价值链模式对过去六年苏宁的转型进行概括，该模式是在“一体两翼”O2O模式的基础上进一步全面布局的结果。其中，“一体”是坚守零售本质，强化供应链管理能力；“二翼”是线上线下两个平台；“三云”是物流云、数据云、金融云，为苏宁带来新的赢利点，共筑开放共享的零售生态圈；“四端”是电视端、电脑端、移动端、门店端。

（二）组织转型

从“+互联网”走向“互联网+”，苏宁战略转型的落地依赖于组织转型，包括组织结构扁平化、组织部门专业化、组织运作柔性化。

1.组织结构扁平化

苏宁组织结构的扁平化主要体现在两个方面。一方面，云商更名后的苏宁进行了一次组织大调整，由原来的“总部-大区-分公司”三级管理调整为“总部-公司”两级直接对接，进一步扁平化。另一方面，苏宁也由原有的矩阵制调整为事业部制（梁宇、李朋波，2015）。2014年，苏宁宣布新一轮组织调整，整合线上线下体系，建立商品经营总部和大运营总部，设立八大直属独立公司，包括红孩子、PPTV、满座网以及新成立的物流、金融、电讯等，八大公司在经营中被赋予更大的自主权。苏宁组织结构的扁平化是张近东提出的“产品决定目标、项目决定组织”的体现之一，大大提升了决策质量，加快了决策效率，更重要的是有助于苏宁在互联网转型中快速抢占市场。

2.组织部门专业化

各业务的事业部制促进了组织部门的专业化。无论是家电、3C、母婴等传统零售产品，还是物流、金融、数据等衍生服务，事业部制使其更近距离、更独立、更自主地面向外部市场，专业化的事业部制运作提升了各业务的专业垂直竞争能力，为苏宁的全面布局奠定坚实基础。

3.组织运作柔性化

苏宁的组织转型使其运作由刚性化转向柔性化。服务于互联网趋势以及多元化布局，苏宁确定了“专业化运营、事业部制运作、小团队作战”的新组织运作原则。苏宁CHO孟祥胜表示，苏宁的组织从“高速列车”变成了“联合舰队”。过去苏联是连锁化，类似于一个车头带领50多节车厢，车厢没有独立性，强调管理的“简单化、标准化、制度化、信息化”将精细化和标准化发挥至极致。如今是每一个事业部都是一艘舰艇，每个单元都应该学会独立作战，自主负责，总部负责引领方向，调度资源（孟祥胜、杨筱卿，2015）。其根本性变化在于苏宁的权力下放，各事业部财务独立、市场独立、人力资源独立。但这并不意味着极端放权，苏宁总部对各事业部的管控仍存在，只是由过去的刚性管控转化为柔性管控。

（三）人才管理转型

人才作为战略实施的中坚力量在苏宁转型中发挥了重要作用，因此，在引进人才、人才发展、人才激励等方面，也由于转型契机而有所改变。

1.引进人才

随着苏宁互联网零售转型的全方位推进，苏宁也加速了人才战略布局，由连锁模式的“陆军单打独斗”转变为“陆海空联合作战”。2012～2014年间，苏宁引进了1600多名中高层管理人才，占苏宁总部中高层总数的40%。随着商业、地产、文创、金融、投资五大产业的布局，苏宁也大量吸收了专业型、技术型、成熟型的行业精英，为苏宁的未来发展奠定坚实的人才基础。2015年，苏宁引进了经理级以上的社会成熟人才1400多人，较2014年增长了33%。但专业化的过程是一个学习的过程，不是依靠人才引进得以解决的，因此，人才的发展才是重中之重。

2.人才发展

在人才引进和人才发展中，苏宁始终坚持“事业经理人”的理念，反对职业经理人，反对打工心态。这种理念甚至写进了苏宁的人才培训基地——苏宁大学的校训中：事业经理人，当立足于企业，成就事业，执着拼搏，开拓创新，勇于承担终极责任，惟有这样的干部，才是苏宁事业的接班人，百年基业的领导者。

因此，基于事业经理人的理念，苏宁提出“敬业、专业、事业”的人才发展观，打造人才发展平台，提供一系列人才梯队建设和培训计划。在人才梯队建设方面，苏宁认为，企业的长远发展依赖于稳固的管理团队，尤其是在苏宁简政放权的转型下，有效发挥小团队作战能力的中层管理团队尤为重要。2014年，张近东宣布成立2000万的人才发展基金，承诺“苏宁每年投资2000万的专项费用，安排约600多名干部进行出国考察、行业交流、高校深造，希望提高干部的综合能力，打造一流的人才团队，创造一流的经营业绩。”2016年，随着苏宁的全面布局，全面提升各体系的专业能力成为下一阶段人力资源工作的重要关注点。苏宁提出了未来三到五年内的人才梯队建设工程，系统推进总裁、事业部和大区负责人、专业中心总监、小团队负责人四类人群的选拔、培养和任用，将通过外部引进和内部选拔并举的方式完成四类人群的配置和梯队建设。在培训方面，苏宁大学进一步细分出21个专业学院以适应集团多元化的业务发展。苏宁还打造了一个互联网化的苏宁大学——24小时开放式平台，四端融合以供员工自我学习。2015年，苏宁培训学习突破180万人次，全产业共计内部提拔晋升1万多名管理干部。

3.人才激励

在人才激励方面，苏宁实行以绩效为导向，强化人才激励。薪酬方面，2015年苏宁大幅提升了中高层管理者的薪酬待遇，过去三年，管理岗位人员工资增幅达50%以上。奖金制度方面，以经营绩效为主要评价标准发放奖金，并且为了适应小团队作战，进一步细化经营单位，给予12个月、24个月，甚至是36个月工资的奖金激励。福利方面，2016年苏宁为广大中基层员工设立阳光基金，在员工个人或家庭成员遭遇重大变故或出现经济困难时给予资助。此外，针对85后和90后的年轻干部，苏宁还为其首次置业提供优惠贷款。持股计划方面，2014年9月，苏宁推出5.8亿元的首期股权激励方案，覆盖1000多名员工。短短一年，2015年7月，苏宁再次推出10亿元的新一期股权激励方面，覆盖面扩展到3000多名中高层员工。此外，苏宁还创新性地设立了1000万的互联网创新基金，张近东解释，“这1000万是鼓励苏宁人自下而上积极开展创新行动，鼓励苏宁人打破条框，回归零售本质，推崇‘创新无禁区'。”

四、苏宁转型过程中张近东企业家思想的作用分析

（一）张近东企业家思想与苏宁“战略-组织-人才管理”转型之关系分析

如前所述，在苏宁互联网零售转型过程中，张近东的企业家思想发挥了关键作用，影响着苏宁的战略转型、组织转型和人才管理转型。本研究提炼出张近东三个重要的企业家思想，分别是马拉松零售观、互联网逻辑和人力资本观。

其中，马拉松零售观是张近东的战略观，代表着张近东对整个零售行业及苏宁本身的战略定位，认为零售行业是一场没有终点的马拉松，而苏宁应该懂得在恰当的时机转弯，为下一段直道冲刺，这也一直是苏宁20多年来时而蓄力待发时而领跑全场的思想逻辑。而互联网时代的到来则是苏宁转入弯道的最恰当时机，继而拉开了苏宁互联网零售的战略转型序幕。互联网逻辑实质上是张近东的一种过程观，互联网绝非速亡论和速胜论，而是一种过程，一种从“+互联网”走向“互联网+”的循序渐进的实现过程，进而指导着苏宁战略转型的具体举措和阶段转型。同时，战略的落实也需要落到实处的组织设计，因此，这种过程观也进一步影响了苏宁的组织转型。显然，人力资本观是张近东的一种人才观，是他对于人才作为一种资本在企业运作过程中的重要程度的体现。张近东认为互联网转型的根源在于人的转型，转型的成功关键也取决于人才，因此，其组织转型的目的不仅是为了服务于战略转型，同时也为了充分服务于人的转型，组织转型与人才管理转型相结合，共同激发员工的价值创造创新能力。因此，张近东的人才观影响着苏宁的组织转型与人才管理转型。

图1　张近东企业家思想与苏宁“战略-组织-人才管理”转型之关系分析图

总结而言，张近东的企业家思想为苏宁转型指引方向、贯穿始终，苏宁转型则是张近东企业家思想一脉相承、落至实处的体现，其影响作用包括三条途径：一是通过战略观和过程观影响战略转型，二是通过过程观和人才观影响组织转型，三是通过人才观影响人才管理转型。

（二）苏宁“战略-组织-人才管理”系统之关系分析

由以上分析可知，企业家思想影响着企业的战略、组织和人才管理转型。不仅如此，企业的战略、组织和人才管理转型本身就是一个相互关联、相互支撑的系统。战略转型发挥着企业整体转型的导向作用，例如苏宁在互联网零售转型的总基调引领下，逐步探索出“沃尔玛+亚马逊”模式、“云商”模式、“一体两翼”O2O模式和“一体两翼三云四端”全价值链模式。战略转型的落地依靠的是组织转型和人才管理转型的支撑，企业新模式的运作需要与之相匹配的组织模式以及为新模式运作提供执行力和创造力的人力资源。苏宁由“高速列车”向“联合舰队”的组织模式转型，一方面为快速应对多元化市场服务，另一方面，扁平化和简政放权的趋势也为人才发挥作用提供空间，最终服务于苏宁整体的互联网零售转型。战略转型、组织转型和人才管理转型三者相互联系形成组织内部系统，在企业家思想的影响作用下，迎接外部环境不断变化的挑战。

图2　苏宁“战略-组织-人才管理”系统之关系分析

五、结论与讨论

本文主要关注于企业转型过程中，企业家思想的作用途径及影响效果，并以苏宁的互联网零售转型为分析对象。在总结张近东的企业家思想基础上，重点分析苏宁互联网零售转型中的战略转型、组织转型、人才管理转型三大方面，进一步分析企业家思想在企业转型过程中的作用途径，最终得出以下结论：

一是提炼出张近东的三项企业家思想，分别是马拉松零售观（战略观）、互联网逻辑（过程观）、人力资本观（人才观）；二是苏宁的互联网零售转型以战略转型为导向，以组织转型和人才管理转型为支撑逐步推进；三是企业家思想通过三条途径影响企业转型，分别是通过战略观和过程观影响战略转型、通过过程观和人才观影响组织转型、通过人才观影响人才管理转型，张近东的企业家思想为苏宁转型指引方向、贯穿始终，苏宁转型则是张近东企业家思想一脉相承、落至实处的体现。

本研究具有一定的理论和实践意义。在理论意义方面，本研究着眼于企业转型过程中企业家思想的作用途径，一方面对企业家思想理论进行了补充，已有研究多关注于创始人的企业家思想在企业发展过程中的影响，本文聚焦于企业转型这一关键转折点，拓宽了企业家思想作用的应用情境；另一方面，更进一步地总结出企业家思想的三条作用途径，推进了理论发展。在实践意义方面，本研究选取了苏宁的互联网零售转型为案例分析并深入剖析，作为传统零售企业的互联网化转型，其成功经验不仅为零售企业提供了对标样本，同时也为我国大多数传统企业在互联网时代下的转型升级提供了可行方向和具体途径，极具现实借鉴意义。

企业的转型升级是我国当前大多数企业所面临的严峻挑战，尤其是一些传统企业的互联网化，本文针对转型过程中的企业家思想作用途径进行了研究，但促成转型的动因研究也尤为重要，企业家思想在企业转型决策中的作用研究也值得关注。此外，正确的企业家思想在企业初创、发展、转型、成功过程中都发挥了重要作用，作为企业家个人的思想应该以怎样的方式影响组织乃至组织中的员工，本文建议从企业文化的柔性化角度以及组织制度的刚性化角度进一步深入探讨，为企业家思想的理论发展做出贡献。

1.陈建平：《审视苏宁云商模式》，载《企业管理》，2013年第5期，第102-105页。

2.梁宇、李朋波：《云商模式下的企业组织结构变革：以苏宁云商为例》，载《中国人力资源开发》，2015年第22期，第67-73页。

4.毛蕴诗、张伟涛、魏姝羽：《企业转型升级：中国管理研究的前沿领域——基于SSCI和CSSCI（2002-2013年）的文献研究，载《学术研究》，2015年第1期，第72-82+159-160页。

5.孟祥胜、杨筱卿：《战略是导向轮，组织和人才是支撑力》，载《中外管理》，2015年第9期，第91-92页。

6.彭长桂：《速度演绎传奇——苏宁电器的人力资源管理》，载《人力资源》，2006年第8期，第14-23页。

7.彭虎锋、黄漫宇：《新技术环境下零售商业模式创新及其路径分析——以苏宁云商为例》，载《宏观经济研究》，2014年第2期，第108-115页。

8.仇宝华、徐德明：《基于动态视角的企业家思想体系与企业实践互动过程研究——以李书福演化发展式企业家思想为例》，载《中国人力资源开发》，2016年第14期，第101-107页。

9.屈丽丽：《苏宁战略转型成功背后的组织支撑 协同的“联合舰队”+有组织的“微创新”》，载《商学院》，2015年第5期，第82-85页。

10.许爱玉：《基于企业家能力的企业转型研究——以浙商为例》，载《管理世界》，2010年第6期，第184-185页。

11.徐军，何丹：《从+互联网到互联网+：苏宁为什么赢》，浙江大学出版社，2015年版。

12.吴兴杰：《苏宁：改名背后的业务转型》，载《企业管理》，2013年第5期，第99-101页。

13.左光梅：《从苏宁电器到苏宁云商：苏宁转型之痛》，载《财会通讯》，2015年第11期，第99-101页。

14.Blumenthal B， Haspeslagh P. Toward a definition of corporate transformation. Sloan Management Review， 1994， 35（3）： 101-106.

15.Kaplinsky R.， Morris M. A Handbook for Value Chain Research， Report Prepared for IDRC， 2001.

■责编/李朋波Tel:010-88383907E-mail:lpbup@sina.com

The Research of How Entrepreneurial Mindset Influences the Enterprise Transformation Process——A Case Study of Suning's Transformation toward An Internet Retailer

Li Shuling and Liu Yun
（Department of Social Sciences，Hebei Medical University）

How entrepreneurial mindset influences the enterprise transformation process is the main research issue， and Suning's transformation toward an Internet retailer is selected as an example of this research. Based on the summary of Zhang Jindong's entrepreneurial mindset into three aspects， including strategic thinking， process outlook and talent view， we deeply discuss Suning's strategy transformation， organizational transformation and workforce transformation. Then we fill the missing link between entrepreneurial mindset and enterprise transformation， drawing a conclusion that entrepreneurial mindset influences the enterprise transformation process through three ways， which are the influence of strategy transformation by strategic thinking and process outlook， the influence of organizational transformation by process outlook and talent view， the influence of workforce transformation by talent view.

Entrepreneurial Mindset； Enterprise Transformation； Suning's Transformation； Zhang Jindong

李书领（通讯作者），河北医科大学社会科学部，讲师、硕士。电子邮箱：lishu217@126.com。

柳云，河北医科大学社会科学部，副教授、硕士。

本文受河北医科大学人文社科基金项目“京津冀协同发展背景下河北生态文明建设探析”（项目编号SKJC201503）资助。