技术商业化视角下的商业工程师管理研究——以华为公司为例

· 葛明磊 张丽华

技术商业化视角下的商业工程师管理研究——以华为公司为例

· 葛明磊 张丽华

在互联网时代技术创新与市场价值的结合越来越紧密的背景下，本研究以能力-动机-机会（Ability-Motivation-Opportunity）理论和组织能力三角模型（员工治理、员工思维模式、员工能力）为分析框架，选取华为公司为案例，探索华为公司如何构建针对商业工程师群体的人才管理体系，以获得企业竞争优势。

技术商业化 商业工程师 华为

互联网时代的商业世界，开放程度愈来愈高，市场环境变幻莫测，各路诸侯风起云涌。田涛和吴春波（2012）指出，中国企业的平均寿命不到2.9年，每年倒闭100万家以上。改革开放30余年来，曾作为MBA案例的中国优秀企业80%已经倒下了。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，打造组织的核心竞争力，是每一家企业所面临的关键问题。根据宏碁集团创始人施振荣所提出的“微笑曲线”理论，技术和市场是企业获得高附加值的关键部分（施振荣，林文玲，2005）。不少人认为技术领先公司就会成功，也有人认为市场导向需要不顾一切地满足客户需求，尽最大努力讨好客户。面对越来越个性化与定制化的客户需求，世界级巨头的答案是技术商业化——既要保持技术领先，又要确保技术在商业运作上的成功（豆世红，2009）。正如柳传志曾于2012年在清华大学参加某论坛时提到，对企业来说，真正的科技创新必须可以产生实实在在的市场价值。

对于技术与商业的融合，需要相应的人才队伍。对此，豆世红（2009）在人才管理方面提出了“商业工程师”的概念。她指出，技术商业化成功的最关键要素是人。将人才队伍在市场和技术两个领域的能力打通，从而形成一般企业所无法比拟的核心竞争力，我们将这类人才称作“商业工程师”，他们贯穿于售前、研发、售后阶段。如何有效管理和激励组织中的商业工程师群体，是高科技企业所面临的重要课题。本文选取中国通信行业的领头羊——华为公司为例，分析华为公司商业工程师的管理体系，以期为现代企业创新人才管理提供有益借鉴。

一、理论基础

能力-动机-机会（Ability-Motivation-Opportunity）理论简称AMO理论，与高绩效工作系统的概念有关。Blumberg和Pringle（1982）提出了早期AMO三维度模型，他们在其研究中回顾了可能影响工作绩效的诸多前因变量，例如工作满意度、工作态度、个性特征、动机、领导力、团队过程、组织设计等，并将其归类到能力、动机和机会的三维模型框架中，如表1所示。

随着学者们对战略人力资源管理研究的不断深入，人力资源管理实践的“系统观”受到广泛关注，单一人力资源管理实践的优势地位受到冲击，而由一系列最佳人力资源管理实践组合而成的工作系统才有益于企业绩效的提升，即形成高绩效工作系统（Koch&McGrath，1996）。高绩效工作系统 （ High-performance Work System，HPWS）是一种通过提高员工的能力、态度和动机来提升组织绩效的人力资源管理实践的动态组合，这种组合能够对组织的各类绩效结果产生相互协同的促进作用（Jiang K et al.，2012）。Huselid（1995）认为，人力资源管理实践影响组织绩效通过三种途径：一是提高员工的知识、技能和能力（KSAs）；二是激励员工从公司利益出发使用他们的KSAs；三是对员工进行合理授权。

Appelbaum等（2000）指出，各种人力资源管理实践或系统大致可被区分为三个方面：员工需具备专业技能与知识（high relative skill requirement）、可以发挥专长的工作结构（job designed to provide the opportunity to use those skill）、诱发员工能力的激励结构（incentive structure）。在此基础上，Appelbaum等人（2000）较为系统地提出了基于高绩效工作系统的AMO理论，也即：

P（绩效）=f｛A（员工的能力），M（员工的动机），O（参与和贡献的机会）｝。

高绩效工作系统通过提高员工履职的能力（ability）、动机（motivation）和机会（opportunity）3个维度的实践组合来影响员工行为和绩效。而能力、动机和机会任一维度赋值的降低，都可能导致行为的减少和绩效水平的下降。

在AMO理论的基础上，杨国安（2010）研究了战略与组织能力的关系，并从企业实战角度提出了实现组织能力的三角模型。他指出，战略和组织能力是企业取得持续成功的两大关键，并提出了“成功=战略×组织能力”的构念。二者之间的相乘关系意味着其中一项不足，企业就无法获得成功。相对于短期即可重新制定出的战略而言，组织能力的打造却要历经长期熔炼，需要组织上下全体成员的投入才会见效。但当前企业高管通常将注意力放在讨论公司战略，而忽视了组织能力的提升。

组织能力（organizational capability）指的是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力（杨国安，2010）。战略制定后的实施效果如何，需要相适应的组织能力为支撑，从某种意义上说，组织能力的高低更能决定企业能否持续性地取得成功。如何打造组织能力？杨国安提出了组织能力的三大支柱——员工治理方式、员工思维方式和员工能力。他的研究可被视为西方AMO理论对中国企业实践领域进行具体分析的直接体现，为组织人才管理提供了较全面的理论分析框架。本文将基于此理论框架对华为公司的“商业工程师”这一群体进行深入研究。

二、案例背景

华为1987年成立于深圳，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。 业务遍及全球170多个国家和地区，服务全世界三分之一以上的人口。迄今为止，在国际舞台上真正同时在市场、技术两个领域具备世界级竞争力的中国企业中，华为无疑是最杰出的代表（豆世红，2009）。在技术创新方面，华为一直坚持自主研发的道路，连续多年成为国内专利申请量名列前茅的企业，并获得了“中国世界名牌”、“中国最受尊敬企业”、“国家科技进步二等奖”等多项荣誉称号。目前，华为有17万多名员工，其中，创新人才和知识型员工群体约占85%。因此，有媒体形象地把华为称为“知识力密集型”企业。

目前，市场导向虽然已成为绝大多数企业特别是高科技企业的共识，但是市场导向并没有得到真正的落实。上个世纪90年代，同为通信行业巨头的摩托罗拉所实施的“铱星计划”正是由于科技创新脱离了市场，最终以失败告终。华为建立了端到端的流程，从了解市场到产品开发再到生命周期管理，流程中的每一步都是由客户是输入牵引着，每一步都直接面对客户（豆世红，2009）。这种业务管理模型的核心在于既要保持企业在技术上的领先优势，更要保证技术在商业运作上的成功。任正非曾说：“什么是最好的科研成果？都江堰几千年后还在流淌，还在孕育川西大地；而两河文明，古罗马的水渠已荡然无存。伟大的发明并不一定稀奇古怪，故弄韵律的歌总唱不大。任何一个发明不是你转了多少个弯子，搞了多少标新立异，出了多少自我设想的东西，而是对人类社会和现实生活具有意义，这才是有用的东西。”为此，任正非提出了鲜明的口号——“让工程师成为商人！”

表1　工作绩效的维度

曾经靠技术领先获得优势的企业逐渐淡出商业舞台，取而代之的是那些在“技术商业化”方面有着卓越能力的企业（豆世红，2009）。为把“技术商业化”建设成组织的核心竞争力，华为培养了一大批商业工程师人才，他们贯穿于售前、研发和售后阶段，有力保障了技术与市场的结合。华为公司的商业工程师群体在高科技企业创新人才队伍中具有很强的代表性，是极佳的案例分析对象。

三、案例分析

“成功=战略×组织能力”，再完美的战略也离不开强有力的执行，企业的组织能力解决的是战略实施的支撑问题，企业战略能否得到切实有效执行，关键要看组织能力。华为公司以客户为中心，并围绕其战略打造相适应的组织能力，在开发组织能力的三大支柱方面的实践提供了标杆案例，其具体分析如下。

（一）员工思维模式

杨国安（2010）指出，员工会做不等于愿意做，组织要让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配，因此，组织要考虑的具体问题包括：什么是组织成员需具备的思维模式和价值观以及如何建立和落实这些思维模式和价值观。

思维模式解决的是员工工作积极性、工作敬业度和工作态度的问题。与员工能力维度相比，华为无疑更重视员工的组织发展与文化胜任，典型成果有在国内颇具影响力的《华为基本法》。在员工思维模式塑造与整合方面，华为主要通过建立强有力的文化价值观、富有激励性的薪酬体系等措施来影响员工的认知和行为。

1. 文化价值观

华为公司的成功与其强有力的文化价值观密不可分。任正非说过：“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”“我可以告诉你，释放出我们10多万员工的能量的背景是什么？就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”中国人民大学学者田涛和吴春波（2012）也谈到，“10多万人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子，出身、个性迥然不同，但血液里流淌着相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹，思想奇迹。”

经过多年探索，华为在企业文化方面早已不再是单纯的“口号治企”，而是以系统的价值观引领团队，影响员工行为，使文化价值观落地生根。无论在新员工培训、专项培训，还是各类务虚会、业务会议等，任正非都不忘强调华为的核心价值观——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。田涛、吴春波（2012）指出，华为的核心价值观是一种拉力（以客户为中心），推力（长期坚持艰苦奋斗）与动力（以奋斗者为本）有机结合的动态均衡。以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；以奋斗者为本是驱动长期艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。

2. 以顾客为导向

苹果的成功并非技术领先，而是乔布斯通过艺术与科技的完美结合，创造了完美的顾客体验。北欧航空公司在上世纪80年代能顺利实现变革，在于卡尔森不遗余力地坚持以乘客的完美服务为导向。阿里巴巴为实现“让天下没有难做的生意”的战略使命，其核心价值观——“六脉神剑”中第一条即是“客户第一”。以客户为中心，早已成为中外知名企业不约而同的选择。

华为四大战略的第一条就是：“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”在现有资料的基础上，对华为顾客导向价值观的具体表现与关键事件编码总结如表2。

3. 以奋斗为导向

“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。”华为树立以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的价值观，源于华为对自身地位的清醒认识，源于华为自创业期就与生俱来的忧患意识，亦源自世界级高水平对手的竞争压力。正如任正非所说，华为“一天不奋斗，就可能出局；三天不学习，就赶不上思科、爱立信、阿尔卡特，这不是句玩笑话，而是严酷的事实。”对华为以奋斗为导向的价值观的具体表现与关键事件编码总结如表3。

表2　华为顾客导向的价值观编码分析

表3　华为奋斗导向的价值观编码分析

4. 文化价值观与华为的管理实践

任正非在1997年的内部讲话中指出，“华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业价值。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结的优化升级……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”正是基于“以客户为中心”的核心价值观，华为要求技术人员必须面向市场，研发要以客户为导向，“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”商业工程师的理念应运而生，其具体管理实践将在下一部分有详细分析。而另一方面，为使“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观落地，华为采取了一系列的激励措施，其中影响比较大的有员工持股、末位淘汰制等，具体分析如表4。

（二）员工能力

员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务）匹配的决策和行为。培养员工能力，企业需要解决一下问题：打造所需的组织能力，公司需要怎样的人才及他们需要具备怎样的素质能力；公司目前是否有这样的人才储备及主要差距；如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才（杨国安，2010）在员工能力方面，华为对商业工程师有着全面的管理体系。

豆世红（2009）指出了商人定义的两个要点：一是对市场行情的敏锐把握，代表了商业工程师必须具备商业意识；二是满足人们的需要，代表了商业工程师满足客户需求的商业技能。而技术工程师转化为商业工程师，关键就在于如何具备商业意识和商业技能。

表4　华为商业工程师的思维模式建设（激励措施）编码

表5　华为商业工程师主要胜任力

在合益（Hay）和IBM两大国际知名咨询公司是帮助下，华为以英国的职业资格体系为蓝本，在结合中国国情的基础上建立了全面的任职资格体系。根据豆世红（2009）的研究，华为将商业工程师群体具体化划分为：售前工程师、研发工程师和售后工程师三类，并对他们从市场成果的角度对其提出了新的要求。三者所需的胜任力要求也随之发生了变化，市场方面的能力素质需要进一步拓展和提升，其具体描述如表5。

在建立了全面完善的商业工程师任职资格与胜任力体系后，以此为依据，华为在员工能力建设方面，建立了多元化的管理制度，具体分析如表6。

（三）员工治理方式

根据杨国安（2010）的研究，员工治理方式是指为保证人才充分施展所长及公司战略得到切实执行，组织所提供的管理支持和资源。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：如何设计支持公司战略的组织结构，如何平衡集权和分权以充分整合资源、把握商机，公司的关键业务流程是否标准化和简洁化以及如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道等方面。

为最大程度发挥商业工程师的潜能，华为无论在管理支持还是在资源保障方面均可谓不遗余力，其具体内容如表7。

四、讨论与分析

国际通信行业是一个竞争日趋激烈的行业，华为面临的竞争对手是爱立信、思科等众多世界级巨头企业皆想从这个潜力巨大的全球化市场中分一杯羹。华为通过全面打造组织能力的三大支柱，充分发挥了商业工程师的作用，为企业核心竞争力的提升奠定了坚实基础。经过上述研究，可总结归纳出华为商业工程师的组织能力三角模型如图1所示。

通过研究我们发现，组织能力的三大支柱——员工能力、员工思维模式和员工治理方式彼此之间并非是孤立的一环，而是存在一定的逻辑关系，需要从系统的角度进行分析（见图2）。

在员工思维模式层面，华为的核心文化价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，我们在这里可将其总结为两个要素——客户导向与奋斗导向。田涛、吴春波（2012）认为，华为能够发展壮大源于领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。而且，华为这个肌体的每一丝细胞都“客户化”了，人、组织链条、业务流程、研发、产品、文化，都被注入了生命——面向客户。因此，对于这一流程中的关键人才群体——研发人员，在华为必须转换观念，由较为传统单一的技术研发者转型为更加贴近市场和客户的现代商业工程师。另一方面，奋斗导向意味着华为必须以奋斗者为本，激发员工艰苦奋斗的动机。基于奋斗导向的价值观，华为通过员工持股和知识资本化，实现了员工目标与企业目标的统一性，有效激发了个体内在动机。而末位淘汰制的存在使得员工有了压力和紧迫感，从个体外在动机方面敦促员工不断进步。因此，奋斗导向的价值观通过激励机制有效内化到了商业工程师的工作行为当中，从而落到了实处。

表6　华为商业工程师的能力建设编码

表7　华为商业工程师的治理方式编码

图1　华为商业工程师的组织能力分析

图2　华为商业工程师组织能力三支柱的系统分析

在员工能力层面，商业工程师理念出现以后，对技术研发人员在能力素质方面提出了新的要求。为此，华为与国际知名管理咨询公司合作，构建了商业工程师的任职资格与胜任特征体系，作为整个人才管理体系的基础环节而存在。基于岗位任职资格与胜任特征，华为在商业工程师人才的引进、培养和保留方面加大投入力度，建设了一支富有战斗力的商业工程师人才队伍。

为保证商业工程师的能力得到充分发挥，不仅需要重视员工思维模式，在组织发展与文化胜任上确保员工与组织目标与价值观的一致性，还要为商业工程师提供充足的管理支持和资源支持。华为军事化的管理体系，从组织架构、物质与非物质支撑、知识管理等各方面充分保证了商业工程师的战斗力。

五、总结与未来展望

通过创新管理领域的最新研究可知，基于创新的竞争优势已由技术创新逐步向价值创造转变。斯坦福大学的华裔教授谢德荪（2012）将创新分为了两类。第一类商业创新活动是用始创新来改进现有产品，或找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。这一系列创新活动称为“流创新”是能改善现有价值链的创新活动。而第二类商业活动是指通过一种新理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动。这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所触动，但也可以基于生活上的欲望，通过新理念，组合现有资源来达到这欲望，我们称之为“源创新”。凯锐优才（KeyTalent）咨询公司的李常仓，赵实（2012）基于多年的一线企业管理咨询经历指出，目前的商业世界，从依靠低成本、强调性价比的产品结构模式，向全流程产品价值创造、强调产品效能的模式转型。产品的竞争优势不仅仅来自产品价格和产品质量，更多的来自于产品购买前的服务体验、产品购买中的产品体验、产品购买后的使用体验，以及利益相关人的“影响”。因此，产品的设计、研发、市场营销、服务等价值链将构成产品的核心竞争优势，产品创新、营销创新、服务创新，以及业务模式的创新奖是价值创造的主要来源。

IBM高级战略副总裁布鲁斯·哈雷德说过，“我的兴趣不在新技术，而在打造新业务。我常常发现，纯粹研究虽然能得出很不错的结果，但都只是在技术上的创意，要想把创意变成实实在在的新业务，还需要很多很多的工夫”。因此，如何将技术创新转化为商业价值，是当前商业社会所关注的重要问题之一。罗伯特·沃尔科特等人（2011）从团队创业精神角度阐释了这个问题。他们认为，团队创业精神从根本上讲就是追求整体式的创新，包括业务系统的各个必要环节。它通过创造性地改变业务系统的一个或多个重要方面，而为客户和公司自身创造真正的全新价值。这需要从360度全方位审视产品和服务（创造什么）、客户（服务对象）、渠道（如何推向市场）和流程（如何做）。

华为商业工程师人才队伍的存在，有效实现了技术商业化。通过售前工程师、研发工程师和售后工程师在各个价值链环节的共同努力，华为为客户创造了巨大价值，实现了价值创造的全程管理。在打造商业工程师的组织能力方面，华为公司在以员工思维模式为先导、员工能力为主体，员工治理模式为支撑，实现了组织能力三大支柱相互间的协同增益效应，从而为商业工程师这一创新人才群体的组织管理提供了有益借鉴。

本研究的主要不足之处在于资料来源多是二手资料，缺少一线实地调研与访谈。未来的研究可在有条件的情况下，深入华为进行一手数据资料的收集，通过访谈、问卷、行为观察、文本资料分析等方法，实现三角互证。

1. 豆世红：《统治：技术商人与华为的核心竞争力》，江苏人民出版社，2009年版。

2. 李常仓、赵实：《人才盘点：创建人才驱动型组织》，机械工业出版社，2012年版。

3. 3. 罗伯特·沃尔科特、迈克尔·利皮茨 （著），吴海荣（译） ：《内驱力：团队创业与创新的行动指南》，中华工商联合出版社，2011年版。

5. 田涛、吴春波：《下一个倒下的会不会是华为》，中信出版社，2012年版。

6. 谢德荪：《源创新：转型期的中国企业创新之道》，五洲传播出版社，2012年版。

7. 杨国安：《组织能力的杨三角》，机械工业出版社，2010年版。

8. Blumberg M， Pringle C D. The missing opportunity in organizational research：Some implications for a theory of work performance. Academy of Management Review，1982，7（4）： 560-569.

9. Koch M J， McGrath R G. Improving labor productivity： Human resource management policies do matter. Strategic Management Journal， 1996， 17（5）： 335-354.

10. Jiang K， David L P， Han K， Hong Y， Andrea K， Anne-Laure W. Clarifying the Construct of Human Resource Systems： Relating Human Resource Management to Employee Performance. Human Resource Management Review， 2012， 22（2）： 73-85.

11. Mark H A. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover，Productivity， and Corporate Financial Performance. The Academy of Management Journal，1995， 38（3）： 635-672.

12. Appelbaum E， Batt R， Bailey T， Berg P， Kalleberg A. Manufacturing Advantage：Why High Performance Work Systems Pay Off. Ithaca， NY： Cornell University Press. 2000.

■责编/宋萌Tel:010-88383907E-mail:songmenghrd@163.com

The Study of the Management of Business Engineer from the Technology Commercialization Perspective——A Case Study of Huawei Company

Ge Minglei and Zhang Lihua
（School of Labor and Human Resource， Renmin University of China）

In the context of Internet， the technology innovation and marketing is tight coupling. This study is based on ability-motivation-opportunity theory andtriangle model of organizational capability， Huawei Company as the case， to explore how to formulate the talent management system to acquire competitive advantage.

Technology Commercialization； Business Engineer； Huawei

葛明磊（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院博士研究生。电子邮箱：geminglei@126.com。

张丽华，中国人民大学劳动人事学院，教授，博士生导师。