互联网时代的员工激励研究：一种依托文化维系的内在激励模式——以阿里巴巴集团为例

· 蒙俊

互联网时代的员工激励研究：一种依托文化维系的内在激励模式——以阿里巴巴集团为例

· 蒙俊

互联网时代下的组织环境发生了重大变化，为员工激励带来了新的挑战。本文归纳了互联网时代下组织环境的四大特征，并在此基础上以阿里巴巴依托文化维系的内在激励模式为例，对该模式迎合组织环境变化契机所采用的四种途径加以阐述。此外，针对员工激励机制，本研究提出激励要素、分配过程和信息影响三个维度，并针对三个维度分别总结出互联网时代下的内在化趋势、柔性化趋势和文化维系趋势，对激励机制的发展进行了补充。

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一、引言

哈佛大学的詹姆斯教授针对激励机制的研究表明，个人能力在正常情况下只能发挥20%～30%，得到恰当激励之后可以提高到80%～90%。因此，通过有效的激励激发员工的内在潜能是提升人力资源效能的关键环节。随着互联网时代的到来，组织环境瞬息万变，组织的创新形态层出不穷，组织与员工的关系也发生了颠覆式的改变。此外，互联网时代下的新生代员工大多是80后、90后，可谓是伴随着互联网的兴起而成长的一代，这些员工掌握知识和信息的速度与能力前所未有，自主性、个性化、价值创造力等属性也与日俱增。这些因素都导致员工对组织的依赖性下降，而传统的激励模式过于注重单一的物质激励、缺乏员工的互动参与、反馈信息滞后等因素，难以满足新生代员工的需求，难以激发其内在潜能和价值创造的弊病也日益凸显。

波士顿咨询公司2014-2015年度的Creating People Advantage报告指出，影响员工敬业度和满意度排名前十的因素中，仅两项与外部激励相关。因此，内在激励的缺失也是当前激励模式无法满足互联网时代下员工的自主性和价值创造性的一大痛点。此外，研究表明，企业文化对员工具有深层次的激励作用（任建定，2005），并影响员工的内源性工作满意度（Judge，2001）。因此，如何在有效激发员工潜力的同时，提高员工的工作满意度和组织忠诚度继而提高员工对组织的粘性，则需要依靠一种依托企业文化维系的内在激励模式。本文选择了具有互联网时代特征并且以强文化“阿里文化”著称的阿里巴巴作为研究对象，对其依托文化维系的内在激励模式进行详尽讨论，进一步分析互联网时代下员工激励的发展趋势，为企业提供实践借鉴，并对激励理论的发展进行补充。

二、互联网时代下的组织环境特征

1.知识经济的互联化

互联网时代下的组织处于一个知识经济互联化的时代，人与人、人与组织的互通互联使知识和信息实现了零距离关联、流通、互动、交融。在信息对称的互联网时代下，传统的依靠信息不对称的低价值创造模式难以生存，取而代之的是依赖人力资源的主观能动创造性带来的高价值创造模式，因此人力资本价值的地位出现了大幅提升，激发人力资源的价值创造能力日益受到组织的重视。

2.组织形态的复杂化

组织管理过程中信息的对称化也为组织的扁平化提供了契机，在互动、合作、开放、创新思维指导下，组织形态也日益复杂化。组织边界的开放与模糊、扁平化的零层管理、去中心化的“网络体”结构等，创新式的组织形态层出不穷，其中以海尔集团孵化小微创客的平台型组织最为典型（纪婷琪等，2015）。在组织形态复杂化的趋势下，组织与员工关系也日益复杂，员工对组织的粘性下降也增加了管理的难度，以往依靠岗位职责、部门界限、等级关系的管理适用性下降，管理应该往更灵活、更柔性的方向发展。

3.价值创造的网络化

在互联网时代下，价值创造以客户的需求为起点，以需求的满足为终点，而在实现客户价值创造的众多因素中，人力资源是最活跃、最具创造潜能的要素，共同构成了以客户价值和人力资本价值为关键连接点的组织形态（彭剑锋，2014）。这种组织形态不再是过去价值链串联的形式，而是一种以价值创造点为关键连接点的网络状结构，呈现日益开放的有机生态圈形态。因此，员工的管理和激励也不再是围绕职位、岗位、等级这些固化因素，而是围绕价值创造因素，例如满足员工的价值创造需求。

4.组织管理去中心化

组织管理去中心化，员工自主化经营是互联网时代下组织的特征之一。员工与管理者之间的关系不再是简单的依附和服从关系，而是员工自主管理，自主经营，员工与员工之间是依靠客户价值实现的合作关系，管理者发挥更多的是支持作用，一旦这项客户价值得以实现，这种关系也随着瓦解。即使是非核心部门的人才也可能由于捕捉到客户的潜在需求而创造大价值，如微信的诞生。因此，互联网时代下的管理思维在于“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”（彭剑锋，2014）。

三、阿里巴巴依托文化维系的内在激励模式

阿里巴巴（以下简称阿里）是在互联网时代下成长起来的企业，如今已发展为我国最大的电子商务公司，旗下的淘宝、天猫、聚划算开创了中国的电商时代，2015年双十一成交额高达912亿。众所周知，阿里巴巴17年来展示的价值创造能力堪称中国企业的典范，这些价值的创造离不开“阿里人”的支持和奋斗，而“阿里文化”则是维系“阿里人”价值创造圈的一种黏性纽带，“阿里文化”提供了激发“阿里人”内在激励的契机和支持性环境，形成了一种依托文化维系的内在激励模式，是阿里巴巴价值创造源源不断的内在驱动力。本研究基于该激励模式的研究，提炼其中的内在机制，包括以企业文化为纽带，激发员工内在激励；以柔性机制为触点，激发员工自我管理；以培训发展为触点，激发员工价值创造；以情感关怀为触点，激发员工归属承诺。

（一）以企业文化为纽带，激发员工内在激励

吴文盛（2005）认为，企业文化具有激励员工的作用，其内在机制是由引导力、驱动力、约束力、激发力、激活力各种力量相互协同整合形成的企业文化激励力。而著名的心理学家奥苏伯尔将内在激励划分为认知的内在激励、自我提高的内在激励、归属的内在激励三方面。阿里人对阿里文化的认可和融入本身就是一种认知的内在激励。内在激励是一种源于内心的激励，是一种在工作过程中不断获得满足感，激发进一步行动的驱动力，也是一种“乐在其中”的心理状态。

阿里主张用企业文化拴住人，马云曾经表示，“有一样东西不能讨价还价，那就是企业文化、使命感和价值观”。阿里的永恒原则是“顾客第一、员工第二、股东第三”，其人才观是“人才是最好的财富、平凡的人做不平凡的事、让员工快乐地工作”。阿里在这样的原则和人才观下开展的激励实践赢得了员工的认可和信任。阿里具有独特的Fun文化，“work with fun（让员工快乐地工作）”是阿里工作的口号，快乐工作包含了成长感、成就感和归属感三个维度。阿里通过营造放松的工作环境、愉快的工作氛围、融洽的团队关系使员工在工作中感受到快乐，希望员工“每天下班能够笑眯眯回家”，裸奔文化、阿里十派、不加班文化、武侠文化等都是Fun文化的一系列体现。价值观作为企业文化的核心也一直是阿里关注的重点，阿里是第一个将价值观纳入招聘、培训、考核和激励的公司。阿里的核心价值观被称为“六脉神剑”，由客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业六大方面构成（陈春花、刘祯，2013），符合阿里价值观的新员工需要接受“五行拳”的培训，这是一种针对文化价值观的培养，包括金拳-心态、木拳-工作中成长、水拳-拥抱变化、火拳-职场素养、土拳-沟通无边界。阿里的这种文化和价值观提供了让员工快乐工作、不断成长的环境支持，为融入其中的阿里人提供了驱动内在激励的组织环境，这也是阿里人心甘情愿为阿里奋斗的深层次心理动因。

（二）以柔性机制为触点，激发员工自我管理

柔性激励是一种以人为中心的人性化管理方式，是基于人的心理和行为规律，采用非强制性的方式使员工产生一种将组织意愿转化为个人自觉行动的潜在说服力，其最终目的是强化员工自觉实现组织目标的一系列行为（刘亦文、胡宗义，2010）。阿里巴巴以理想激励和股权激励这种柔性机制为触点，激发阿里人的自我管理，为自己而工作，为阿里而工作。

阿里自成立之初起一直有一个伟大的理想，“我们要创造一个中国人自己的、最伟大的公司，我们要进入世界500强，要做一个102年的企业”。阿里人认为，阿里是一家有崇高的理想、使命和价值观的企业，这不仅是马云的理想，不仅是阿里的理想，更是所有阿里人的理想和事业，并且这种理想激励在阿里“平凡的人做不平凡的事”的企业文化渲染下不断强化。此外，2007年阿里上市之后将RSU计划（受限制股份单位计划）视为主要的股权激励措施。相对于股票期权而言，RSU的行权价格更低（仅0.01港元），并且RSU奖励反映的是员工的未来价值，分4年逐步到位，具体数量则因职位、贡献的不同而存在差异。阿里2014年第四季度的财报显示，当季阿里巴巴对员工的股权奖励支出达到43.13亿元，与去年同期相比大幅上涨了554%，相当于当季收入的16%。此外，2013年阿里小微金融服务集团的股权架构调整，100%的阿里员工持股阿里小微，占股权比例32.7%。阿里大规模的股权激励也形成了一种财富共享的激励文化，帮助员工向“所有者”的主人翁意识转变（骆正清、张薇，2013；张婧、王丹、吴华，2015），这一触点大大激发了员工的自我管理。

图1　阿里巴巴培训体系

（三）以培训发展为触点，激发员工价值创造

为了满足互联网时代下员工（尤其是知识型员工）的成长和价值创造需求，企业对员工的培训发展投资将是激发员工价值创造的最合适触点。马云坚信“人才是最好的财富”，并指出“与其把钱存在银行里不如投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业就不会成长。”

阿里巴巴形成了一套系统化的培训体系，主要包括新人培训、专业培训、管理者培训以及在线学习平台四大板块（如图1），全方位地覆盖阿里各类型的员工，充分考虑了新员工入职时对阿里的认可和归属需求，员工在专业技能和管理技能上的成长需求，以及员工自身渴望创造价值的需求。除了以完善的培训体系为触点，阿里还提供了内部接班人制度对员工的价值创造予以肯定，这些积极自我激励创造价值的员工成为了阿里庞大的内部人才储备，主管级以上的员工可以从这一人才库中培养自己的接班人。阿里创造了这样一种环境，员工所渴求的培训应有尽有，并且拥有充分的价值创造能力以及满足阿里价值观的员工拥有明确的上升空间，这充分激发了拥有自我成长需求的新生代员工进行价值创造的潜能和行动。

（四）以情感关怀为触点，激发员工归属承诺

“让员工快乐地工作”既是阿里的一种企业文化，也是阿里对员工的情感关怀。情感激励是一种通过情感交流的强化，让员工获得情感上的满足，继而激发员工工作积极性的一种激励方式（刘亦文、胡宗义，2010）。在互联网时代下组织与员工之间的粘性下降，对员工实施情感关怀有助于激发员工的归属承诺。智联招聘2015年度中国最佳雇主白皮书显示，“员工尊重度”首次超越“薪酬福利”跃居榜首，成为最佳雇主的重要特征，体现了情感关怀日益重要的未来趋势。

阿里对员工的情感关怀体现在四个方面。第一，阿里不给任何人承诺，成长空间和薪酬福利是员工为理想奋斗而获得的劳动成果，不是公司的承诺。第二，尊重员工。阿里尊重员工的选择，尊重员工的创造，尊重员工的劳动，切实维护员工的自尊。第三，关心员工，包括工作上和生活上的关心，甚至六一儿童节在公司搭建充气游乐园，鼓励员工带孩子来公司玩。第四，保障员工归属感，这种保障可以从经济危机中阿里的人力资源政策看出。大多数企业在经济危机时会选择大规模地裁员以降低成本，这种一时的收益却付出了员工归属感大幅下降的代价。阿里清楚地认识到这一点，2008年的经济危机，阿里将其视为吸纳储备人才的契机，不仅不裁员，甚至是实施提薪计划和员工互助基金计划，增加培训预算，在恰当时机下的保障措施极大地提高了员工的归属感。阿里17年来在员工管理上点点滴滴的情感关怀在员工心中树立了高大的形象，激发了员工的归属承诺，多次荣获“最佳雇主”称号。

图2　阿里巴巴依托文化维系的内在激励模式

四、互联网时代下员工激励的趋势分析

基于阿里巴巴互联网时代下员工激励模式的分析，本研究从三个维度上考虑员工激励机制，分别是激励要素维度、分配过程维度和信息影响维度。

（一）激励要素维度的内在化趋势

激励要素维度是从员工需求角度出发的员工诱因因素的集合，针对诱因因素的激发使员工产生特定的行为，这些诱因因素是激励过程的源头。从互联网时代背景来看，价值创造的网络化以及组织管理的去中心化为新生代员工提供了自主管理、自主创造的契机，因此这是一个自我成长需求、自我管理需求、价值创造需求等内心深处高层次需求爆发的时代。阿里围绕着这些需求所提供的企业文化、柔性机制、培训发展、情感关怀激发了员工的内在激励，成就了如今的阿里集团。关注激励要素维度的内在化趋势，从源头处转变互联网时代员工激励的思维，才能真正激发互联网时代下新生代员工的潜能。

（二）分配过程维度的柔性化趋势

分配过程维度是从激励过程角度出发，是一个“动机-行为-目标实现”的过程，这个过程反映了员工个人行为结果对目标实现的贡献程度以及目标实现对员工的反馈对员工个人动机的满足程度。知识经济的互联化和组织形态的复杂化使员工进行价值创造具有更多的可选择性，因此员工对某一单一组织的依赖程度降低。传统的激励模式是将组织目标强加于员工，并通过提供（通常是）物质激励强化员工为组织目标的实现而做出的行为，这种模式最大的问题在于员工只聚焦于某种激励物，一旦该激励物对于员工来说失去吸引力，这一激励过程立即瓦解。基于阿里的激励模式，我们得出将关注点从激励物拓展到整个激励过程的结论，阿里关注的是员工对组织目标的认可，并将该目标视为自己的理想为之奋斗，通过柔性机制将组织意愿转化为员工的自觉行为，并对激励过程进行自我管理，而阿里发挥的是提供支持型物质环境和文化环境的作用。这是一种“动机-行为-目标实现”过程自我驱动、自我管理的过程，互联网时代下的员工激励应顺应这种柔性化趋势，提供有助于员工自我驱动的环境，以此为触点激发员工的自我管理。

（三）信息影响维度的文化维系趋势

信息影响维度是指对形成什么样的个人需求、组织目标、分配制度，以及这些因素之间形成什么样的关系产生影响的深层来源。这种来源以信息的形式存在，比如经济环境状况以信息的形式反馈给员工和组织，如经济下行时员工的需求可能更加关注于物质方面，而组织的目标也可能偏向于成本管控，同时组织对员工的激励作用也可能由原来的物质激励转变为严厉考核的威胁激励等。这种信息来源可能是经济环境、制度环境、组织文化环境等。从阿里的激励模式中可以看出，企业文化是影响激励过程所有要素的一种信息来源，并且企业文化作为企业一种不变的行为模式，也深刻影响着员工的行为模式，是维系激励各要素的一种粘性纽带。在阿里强文化影响下，员工非常关注内在的发展需求，并将阿里的“百年大业”视为自身“平凡人做不平凡的事”的崇高理想，在阿里提供的企业文化、柔性机制、培训发展、情感关怀下展开自我激励，自我管理。因此，这种依靠文化维系的作用是非常根深蒂固的，在员工与员工、员工与组织、组织与组织之间粘性下降的互联网时代发挥着关键作用。

图3　互联网时代下员工激励的三大趋势

五、总结与讨论

本研究考察了互联网时代下组织环境的变化以及对员工激励的影响，基于此，本文针对阿里巴巴依托文化维系的内在激励模式加以讨论，总结出互联网时代下员工激励的新趋势，在理论上和实践上提供借鉴意义。

本研究形成了三项主要的研究结论。第一，互联网时代下的组织环境呈现出四项特征，分别是：知识经济的互联化、组织形态的复杂化、价值创造的网络化、组织管理去中心化。第二，阿里巴巴形成了依托文化维系的内在激励模式，包括以企业文化为纽带，激发员工内在激励；以柔性机制为触点，激发员工自我管理；以培训发展为触点，激发员工价值创造；以情感关怀为触点，激发员工归属承诺。第三，总结出互联网时代员工激励的三种趋势：激励要素维度的内在化趋势、分配过程维度的柔性化趋势、信息影响维度的文化维系趋势。

本研究具有一定的理论启示和实践借鉴意义。理论方面，本文提出了激励机制的三个维度，分别是激励要素维度、分配过程维度、信息影响维度，补充了激励机制的理论分析框架。在此基础上，本研究提出了这三个维度的内在化趋势、柔性化趋势和文化维系趋势，强调了依托文化维系的内在激励模式在应对互联网时代组织环境变化上发挥的关键作用，为后续激励机制的趋势研究提供了可行方向。实践方面，基于阿里巴巴的案例研究，本文总结出一种依托文化维系的内在激励模式，并针对企业文化、柔性机制、培训发展、情感关怀四种途径加以详细阐述，为互联网时代下企业进行员工激励提供一种可能模式，具有借鉴意义。尽管阿里巴巴依托文化维系的内在激励模式在这17年来的实践中颇有成效，但如何借鉴该模式应用于其他企业需要进一步研究。此外，依托文化维系的内在激励模式的应用对文化有什么要求，企业文化需要具备什么特征才能最大化地发挥该模式的效用，如何防范文化思维固化所带来的风险等，仍有待研究。

1.曹海霞：《柔性激励机制探析》，载《企业管理》，2014年第3期，第34-36页。

2.陈春花、刘祯：《阿里巴巴：用价值观领导“非正式经济事业”》，载《管理学报》，2013年第1期，第22-29页。

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6.刘亦文、胡宗义：《柔性激励机制设计及其模型研究》，载《软科学》，2010年第9期，第43-46+86页。

7.骆正清、张薇：《创业型企业的企业文化落地——以阿里巴巴集团为例》，载《中国人力资源开发》，2013年第13期，第47-51页。

8.穆胜、周浩：《基于情感激励网的蓝海激励模式——T公司与K公司的对比案例研究》 ，载《中国人力资源开发》，2010年第10期，第57-60+97页。

9.彭剑锋：《互联网时代的人力资源管理新思维》，载《中国人力资源开发》，2014年第16期，第6-9页。

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11.吴文盛：《企业文化激励机制研究》，载《湖北社会科学》，2005年第3期，第206-208页。

12.张昊民、王亚辉、马君：《管理新贵员工：阿里后上市期的挑战》，载《企业管理》，2015年第1期，第20-21页。

13.张婧、王丹、吴华：《打造跨文化人力资源管理能力——以阿里巴巴为例》，载《中国人力资源开发》，2015年第24期，第25-30页。

14.周勇、陈柳青：《价值观考核在组织绩效管理中的应用——以阿里巴巴为例》，载《领导科学》，2014年第23期，第44-46页。

15.Judge T， Thoreson C， Bono J， et al. The Job Satisfaction-Job Performance Relationship： A Qualitative and Quantitative Review. Psychological Bulletin， 2001， 127（3）：376-407.

■责编/李朋波Tel:010-88383907E-mail:lpbup@sina.com

The Research on Employee Incentive in Internet Era:A Kind of Intrinsic Incentive Mode Based on Cultural Bond——Take Alibaba Group for an Example

Meng Jun
（School of Public Policy and Management，UCAS）

The organization environment in Internet era has changed a lot， which also brought employee incentive field new challenges. This paper generalizes four characteristics of organization environment in Internet era. Based on this， we take Alibaba group for an example and discuss the four paths of its intrinsic incentive mode based on cultural bond about how to meet the opportunities of the changes in the organization environment. Besides， the research points out three dimensions about employee incentive mechanism， that is incentive elements， distribution process and information influence， and generalizes three trends of these three dimensions， that is respectively internalization， flexibility and cultural bond， supporting the development of incentive mechanism.

Internet Era； Intrinsic Incentive； Corporate Culture； Alibaba Group

蒙俊，中国科学院大学公共政策与管理学院，硕士研究生，中级工程师。电子邮箱：mengjun@caseab.ac.cn。