破坏性领导行为的诱因：下属人格特质与逢迎的作用

● 高日光 王碧英

破坏性领导行为的诱因：下属人格特质与逢迎的作用

● 高日光 王碧英

文章采用实证的研究方法，探讨了下属的个人特质、逢迎与上司的破坏性领导行为之间的关系，结果表明：（1）下属的宜人性和责任心特质对破坏性领导行为具有显著的负向影响，下属的宜人性和责任心越高，越不会引发破坏性领导行为；（2）逢迎本身对破坏性领导行为没有显著的直接影响，但宜人性在逢迎与破坏性领导行为之间起调节作用，下属逢迎仅在具有宜人性特质的时候才会发挥效应。

破坏性领导行为 宜人性 责任心 逢迎

一、问题的提出

领导，一直是管理学领域的热门研究课题。长期以来，该领域的研究主要聚焦在有效的领导行为（effective leadership behaviors）及其对下属和组织的积极影响上（Yukl，1998），即仅仅注意到领导的阳光面（bright side of leadership）。最近研究发现，领导的阴暗面（dark side of leadership）的危害更不容忽视（Tepper，2000）。破坏性领导行为（destructive leadership behavior）作为一种具备明显阴暗特征的领导，越来越多的学者开始关注和研究这一领域。早期研究，学者主要关注破坏性领导的危害（Einarsen et al.，2007），对破坏性领导的诱因探索较少（Padilla et al.，2007）。迄今为止，一部分学者以领导者为中心，探讨了领导者的个人特质对自身破坏性领导行为的影响。例如，主管的大五人格特质、主管的负面情绪、主管的敌意归因等因素对破坏性领导行为具有直接或间接的影响（Tepper，2007）。另一部分学者认为，组织情境也是破坏性领导产生的重要原因，如Luthans等（1998）指出，文化是促使破坏性领导产生的重要因素，集体主义文化下，破坏性领导行为更多。Padilla等（2007）认为，破坏性领导行为的产生与助纣为虐的组织情境密切相关，环境的不稳定性（动荡时期）、集体文化价值观和相互制衡制度的缺失等因素更容易引发破坏性领导行为（Padilla et al.，2007）。

近年来研究发现，下属在领导过程中的地位和作用不可忽视，下属特征也会对领导方式产生重要影响（刘军等，2008）。最近，有少部分学者从以领导者为中心转变为以下属为中心来探讨破坏性领导行为的诱因。Padilla等（2007）认为，破坏性领导行为的产生，追随者的作用不可低估。随后他们将追随者划为两类，即顺从者和共谋者。顺从者出于害怕屈从于破坏性领导行为，而共谋者则主动参与到破坏性领导行为活动中。虽然两者均受自我利益驱使，但他们的关注点有显著差异（Higgins，1997）：一是顺从者的目的在于将损失最小化，而共谋者的目的在于借助破坏性领导者以获取更多的利益；二是顺从者的特征是基本需求未满足、核心自我评价较低和心理不成熟等，而共谋者的特征则是充满野心、自私自利，且与破坏性领导者有共同的世界观。Tepper等（2011）实证研究发现，绩效差的下属更容易激怒主管，受到主管的伤害，这是因为业绩差的下属会让上司看起来很糟糕，与他们一起工作很难完成既定的工作任务，且需要占用大量的时间来处理差绩效所带来的消极后果。由此可见，破坏性领导行为是破坏性领导者、易受影响的下属和助纣为虐的环境三者交互作用的结果，破坏性领导行为的产生不仅与领导者和环境有关，也与下属特征紧密相连，即下属具有某些特征或采取某些行为方式，更容易引发上司的破坏性领导行为。更进一步来说，下属是破坏性领导的主要捍卫者（Kelly，2008）。尽管近十年来，一些以下属为中心的研究强调下属在互动、二元领导过程中所扮演的角色，但探讨下属对破坏性领导行为的影响的研究仍然匮乏，尤其探讨下属格特质对破坏性领导影响的研究更是凤毛麟角。本研究的目的之一，探讨下属的人格特质对破坏性领导行为的影响，拓宽我们对破坏性领导诱因的认识。

在人际互动过程中，逢迎行为（如抬高别人，遵从他人的观点等）是十分常见的印象管理策略，在全球普遍适用。恰当的逢迎作为人际交往中必不可少的手段，可以于无形之中影响人际互动，促进双方关系的发展。但不恰当的逢迎往往适得其反，给人留下虚伪、谄媚的形象（陈岩、唐贵瑶，2015）。在领导研究中，学者发现，下属有效实施逢迎策略能积极地影响领导，并有助于实现个人职业目标（刘超等，2015；Treadway et al.，2007）。国外学者的研究表明，下属采取逢迎策略能够较好地应对领导者实施的破坏性领导行为，从而减轻破坏性领导所产生的负面影响（Harvey et al.，2007）。国内学者刘军等（2009）的研究也发现，当下属有较高的政治技能时，逢迎策略的使用能够减轻领导者对下属辱虐管理，但是，当下属的政治技能较低时，会适得其反，不但没能讨好上司，反而使上司对自己的辱虐管理更严重，这说明逢迎是一把双刃剑，具有操控逢迎特征的人，才会使得逢迎效果显著。

基于此，本研究力图回答两个问题：（1）下属人格特质对破坏性领导是否有影响？哪些特质有影响？（2）逢迎能减少破坏性领导行为吗？具备什么特质的下属，其逢迎才管用？本文研究框架见图1。

图1　 本研究框架

二、理论述评与研究假设

1. 破坏性领导的概念解析

破坏性领导概念的提出，始于2007年领导季刊的专刊。早期，学者将破坏性领导行为视为“当你看见它你就会明白”的现象（Padilla et al.，2007），并未对其作进一步的探讨。近年，破坏性领导行为逐渐引起学界的广泛关注，出现一批有代表性的研究成果（高日光，2009；吴隆增等，2009；Tepper，2000）。破坏性领导行为是领导者持续表现出来的侵害组织的正当利益（legitimate interest）的系统化行为，这些行为既包括侵害组织目标、妨碍组织任务达成、损害组织资源、降低组织效能的行为，也包括破坏下属的工作动机、降低下属的工作满意度和幸福感的行为等（Einarsen et al.，2007）。从破坏性领导行为定义可以看出，破坏性领导行为有如下几个特征：（1）系统性和反复性。破坏性领导行为是系统和反复的，对于非典型性的不正当行为，例如，偶尔受到不公正对待后的情绪爆发，是应该排除在定义之外的；（2）非意图性。领导者行为的破坏性与其行为意图关系不大，那些欠考虑、轻率、不敏感、无能、侵害下属和组织的行为都属于破坏性领导行为；（3）正当性。领导者的行为是否具有破坏性，唯一的参考标准是看行为是否侵害了组织的正当利益，是否在服务于组织及其雇主过程中破坏了对组织的财务资源、物质资源和人力资源的最佳应用；（4）时代性。领导者的哪些行为被感知到具有破坏性，还与特定时间、特定社会有着密切的关系，破坏性领导行为的内容，是与当时的法律、历史和文化背景分不开的。

2. 下属人格特质对破坏性领导行为的影响

学术界普遍认为，大五人格特质是稳定的、可跨文化推广的。本文基于下属人格特质视角，关注下属的宜人性（agreeableness）与责任心（conscientiousness）特质对破坏性领导行为的影响。

（1）下属宜人性与破坏性领导

宜人性（agreeableness）考察的是个体在与他人互动过程中对其他人所持的一系列态度，这些态度既包括亲近人的、有同情心的、信任他人的、宽大的、心软的，也包括敌对的、愤世嫉俗的、爱摆布人的、复仇心重的、无情的（McCrae & John，1992）。宜人性一共包含6个子维度，信赖（trust）、直率（straightforwardness）、利他（altruism）、顺从（compliance）、谦逊（modest）、同情心（tender-mindedness）。从宜人性的内涵与特征可知，宜人性反映的是人际关系问题，在该维度得分低的人多表现出敌对的态度，容易与人争论，对他人怀有敌意，并且也不关心自己表现出来的行为是否容易引发冲突；与之相反的是，宜人性得分高的个体被认为具有合作精神、富有同情心、值得信任，很少表现出愤怒等消极情绪，在工作生活中会尽量避免冲突（Graziano & Eisenberg，1997）。具备高宜人性的下属，能够得到下属的喜爱，并减少对其实施破坏性领导行为。基于此，本文欲提出以下假设并加以验证：

假设1：下属宜人性特质对破坏性领导行为有负向影响。

（2）下属责任心与破坏性领导

责任心（conscientiousness）是评估个体成就动机、努力工作和坚持不懈的特质，在该维度得分较低的个体常常被认为懒散、粗心、意志弱和适应不良（Costa et al.，1991）。责任心包含6个方面的内容：胜任力（competency）、条理性（order）、尽责（dutifulness）、追求成就（achievement striving）、自律（self-discipline）、审慎（deliberation）。

责任心强的个体自我约束能力强，对工作尽职尽责，在为人处事方面会深思熟虑，做到三思而后行，坚持自己的道德义务和责任（McCrae & John，1992）。组织的目标达成与员工的责任心息息相关，只有拥有一批高责任心员工，组织的目标才能按期保质保量完成。因此，低责任心的个体绩效水平低下，会让主管产生无助感和愤怒情绪，增加主管的工作压力，从而激发主管的破坏性领导行为（Tepper et al.，2011）。因此，高责任心的下属是领导和组织的支柱，他们遭受到的破坏性领导行为较少。基于此，本文欲提出以下假设并加以验证：

假设2：下属责任心特质对破坏性领导行为有负向影响。

3. 逢迎对破坏性领导行为的影响

在人际互动过程中，人们都试图与周围的人保持良好的人际关系，逢迎是调整人际关系的重要手段之一。逢迎作为一种社会影响方式，是指个体为了增加他人对自己的吸引力而表现出来的行为（Liden & Mitchell，1988），例如，给予他人积极评价、略施小惠、顺从他人等行为。有研究表明，有效的逢迎行为能够让个体展现良好的自我形象，营造能促进社会互动的工作环境（Harvey et al.，2007）。中国是一个讲人情关系的社会，权力距离较高，因而逢迎行为成为员工对上级领导惯常采用的应对方式。然而，逢迎的效果取决于个体特质与技能，下属对上司的逢迎，是一个涉及上下级双方的人际互动过程，既要考察逢迎实施者，也要考虑上司的主观评价与感受（刘超等，2015）。因此，逢迎本身对破坏性领导行为的影响并不明显，要根据具体情境分析，国内实证研究也支持上述观点，如刘军等（2009）研究表明，职场内下属逢迎与主管的破坏性领导行为之间没有显著相关。刘超等（2015）研究发现，职场内逢迎并不能增加主管的喜欢程度，也不能对职业发展产生直接影响。基于此，本文欲提出以下假设并加以验证：

假设3：下属逢迎对破坏性领导行为没有显著的影响效应。

4. 人格特质的调节作用

逢迎是一把双刃剑，用得好，事半功倍，反之，则会适得其反。何谓用得好，即恰当人使用逢迎，能够让主管看起来很真诚。刘军等（2009）发现，只有那些具有一定政治敏感性、擅于察颜观色、精通人际影响和玩弄政治的人，才能依靠逢迎行为获得利益，而那些“不精于权术”的人则不但不能取得好的效果，而且还很有可能带来不良的后果。刘超等（2015）也发现，职场内逢迎并不能增加主管的喜欢程度，但具有高政治技能的下属，使用逢迎行为会带来明显的效果。

除了政治技能外，人格特质也是关乎逢迎效果的重要因素之一，适宜的人格特质有助于提高逢迎的效果。具有宜人特质的下属，善于处理人际关系，能让他人感到愉悦，他们采用逢迎行为，不会让上司感到厌恶，从而达到预期效果。具备责任心特质的下属，在业绩方面易得到上司的认可，但在处理人际关系方面差强人意。这些下属使用逢迎来讨好上司，会被上司识别，但由于责任心强，上司不至于对他们产生厌恶，但如果责任心差，绩效水平低下，再加上不具备逢迎的特质，逢迎会产生与预期相反的结果。基于此，本文欲提出以下假设并加以验证：

假设4：宜人性在逢迎与破坏性领导行为之间起调节作用，只有高宜人性的下属，逢迎才会减少破坏性领导行为。

假设5：责任心在逢迎与破坏性领导行为之间起调节作用，较低责任心的下属，逢迎会激发破坏性领导行为。

三、研究方法

1. 研究对象

本研究数据来自于江西省南昌市两家生产制造型企业，采取便利抽样的方式，共发放300份问卷，回收264份，其中有效问卷223份。为了获得有效数据，我们一方面告知员工该调查数据仅作为学术研究之用，且是匿名填答的；另一方面，为每次参加调查的员工提供一定的经济报酬或礼品。在样本结构方面，男下属占53.8%，男上司占68.6%；下属年龄平均数为26.87，标准差为5.50，上司年龄平均数为36.68，标准差为8.11；上下属学历均以专科和本科层次为主。

2. 研究工具

（1）破坏性领导行为：采用Mitchell和Ambrose （2007）的破坏性领导行为测量量表，该量表共5个条目，典型条目如“嘲笑下属”、“说下属的想法或感觉是愚蠢的”、“在别人面前说下属的坏话”、“在别人面前贬低下属”、“说下属的工作能力不足”。该量表的Cronbach’s alpha系数为0.93，满足心理测量学要求。

（2）宜人性：采用John等（1991）开发的大五量表（Big Five Inventory，BFI）中的宜人性子量表，共9个条目，典型条目有“我对人很冷淡，难以接近”（反向计分）、“我愿意和别人合作”。该量表的Cronbach’s alpha系数为0.84，满足心理测量学要求。

（3）责任心：采用John等（1991）开发的大五量表（Big Five Inventory，BFI）中的责任心子量表，共9个条目，典型条目有“我做事经常缺乏条理”、“我做事有效率”；均由下属自评。该量表的Cronbach’s alpha系数为0.84，满足心理测量学要求。

（4）逢迎行为：采用Bolino和Turnley（1999）开发的印象管理量表的逢迎子量表，该子量表包含4个条目，典型条目如“赞美上司取得的成就，以表示我为人很好”、“称颂上司，以表示我很讨人喜欢”、“私下帮上司的忙，以表示我很友善”、“关心上司的个人生活，以表示我很友好”，均由下属自评。Cronbach’s alpha系数为0.87，满足心理测量学要求。

（5）控制变量：本研究将以下变量作为控制变量：下属的性别、上司的性别；下属的年龄、上司的年龄；下属的学历、上司的学历以及工作绩效。其中工作绩效的测量采用Williams和Anderson（1991）开发的7条目量表，典型条目如“我充分地完成了所分配的任务”，由下属自评，Cronbach’s alpha系数为0.79，满足心理测量学要求。

表1　 变量的描述统计与相关分析

四、数据分析与结果

1. 平均数与相关矩阵分析

本研究主要变量的均值、标准差和相关系数见表1。由表1可知，从表1给出的结果看，下属年龄与破坏性领导行为呈显著的负相关（r=-0.16，p＜0.05），年龄越大越不会遭受破坏性领导行为；工作绩效与破坏性领导行为呈显著的负相关（r=-0.20，p＜0.01），说明工作绩效越高，越不会引起破坏性领导行为；逢迎与破坏性领导行为相关不显著（r =-0.04，p＞0.05），基本上支持研究假设3；宜人性与责任心均与破坏性领导行为呈显著的负相关（r =-0.33，p＜0.01；r =-0.31，p＜0.01），说明具有宜人特质和责任心特质的下属，不易引发破坏性领导行为。

2. 假设检验

本研究采用层级回归的方法对研究假设加以检验。层级回归的分析结果列在表2中。第一步，控制变量对破坏性领导行为进行回归，结果表明，下属年龄对破坏性领导有负向影响（β=-0.20，p＜0.05），即下属年龄越小，越容易遭受破坏性领导行为；上司年龄对破坏性领导有正向影响（β=0.19，p＜0.05），这表明上司年龄越大，越会对下属实施破坏性领导行为；工作绩效对破坏性领导有负向影响（β=-0.19，p＜0.01），员工的工作绩效越高，越不会遭受上司的破坏性领导行为。以上结果说明，变量的控制，尤其是工作绩效，是非常有意义的。

第二步，在控制人口学变量的情况下，让逢迎行为进入回归方程，进行第二次回归分析，结果表明，逢迎对破坏性领导行为的影响不显著（β=0.03，p＞0.05），假设3得到验证。

第三步，在控制人口学和逢迎的情况下，宜人性和责任性对破坏性领导领导行为进行回归分析，结果表明，下属的宜人性和责任心对破坏性领导的回归系数均显著（β=-0.26，p＜0.01；β=-0.22，p＜0.01）。越具有宜人特质和责任心特质的下属，越不会引发上司的破坏性领导行为，假设1和假设2得到了验证。

第四步，在进行回归分析前，对宜人、责任心、逢迎和破坏性领导行为进行标准化处理，然后宜人与逢迎和责任心与逢迎的交互项对破坏性领导行为进行回归分析，结果表明宜人与逢迎的交互项对破坏性领导有显著的负向影响（β=-0.15，p＜0.05），这说明，宜人特质在逢迎与破坏性领导行为之间起调节作用，假设4得到验证；责任心与逢迎的交互项对破坏性领导行为的影响不显著（β=0.05，p＞0.05），假设5没有得到验证。

随后，我们对交互效应作进一步分析，结果见图1。由图1可知，当下属具有高宜人性的时候，下属逢迎能显著减少上司的破坏性领导行为，而下属的宜人性程度低时，采用逢迎行为却未必能减少——而是显著增加了领导的破坏性行为。

表2　 层级回归结果：人格特质与逢迎对破坏性领导行为的影响

五、讨论与启示

破坏性领导行为的危害，已经引起了理论界的高度关注，并对其进行了大量的实证研究（高日光，2014），对于破坏性领导的诱因，学术界才刚刚起步，尤其是从下属视角来探讨破坏性领导诱因，更为少见。传统观点认为，领导者处于上下属关系中的绝对中心地位，只有上司的领导行为会对下属施加影响，下属对上司的影响却无能无力（刘军等，2009），在很长一段时间忽略了基于下属视角的破坏性领导行为的诱因的探索。虽然Padilla等（2007）指出，下属在破坏性领导行为中起着帮凶的作用，脱离情境和下属的因素考察破坏性领导行为没有意义，但至今没有进行实证研究的探讨。本研究通过实证研究发现，人格特质（宜人性、责任心）对破坏性领导行为有显著的负向影响，并且宜人性在逢迎与破坏性领导行为之间起调节作用，具有高宜人特质的下属采用逢迎行为能够显著减少上司的破坏性领导行为，但逢迎本身对破坏性领导行为没有影响。

图1　 宜人性的调节作用

1. 理论价值

首先，本研究首次基于下属视角探索破坏性领导的诱因，发现下属人格特质（宜人性和责任心）对破坏性领导行为有显著的负向影响，即下属特征是诱发破坏性领导行为的重要因素。这项研究回应了Padilla等（2007）的破坏性领导诱因的理论模型。该理论模型认为，下属特征是破坏性领导产生的重要因素，但原模型较为简单地将追随者划分为两类：顺从者和合谋者。顺从者由于心理不成熟，不足以抵抗破坏性领导行为的伤害；合谋者则由于主动参与到破坏性领导行为之中去获取更多的利益，两类追随者均助长了破坏性领导行为的产生，但模型中没有给出减少破坏性领导行为的下属特征。本研究基于人格特征视角发现，高宜人和高责任心有助减少破坏性领导行为的产生，是上述理论模型的补充和完善，为该理论模型的发展作出了积极贡献。

其次，逢迎作为职场关系的润滑剂，一直饱受诟病，但是从有用性角度看，这种行为确实能帮助个体获得益处（刘军等，2009；刘超等，2015）。中国是高权力距离、注重人情和关系的社会，逢迎是下属对上司实施的改善上下属关系的重要方式。现有研究注重下属会不会“拍马”的技能上，认为高政治技能的下属，逢迎能够做到迎恰当好处，让上司产生愉悦感，从而达到预期的效果。目前，文献中未发现有研究从个体具备不具备逢迎特质视角来探讨逢迎与破坏性领导行为的关系问题。本研究发现，逢迎是一项工具，没有好坏之分，实施效果要看个体特质情况，只有高宜人特质的下属，实施逢迎才会起到应有的作用效果。因此，本研究拓展了逢迎效果的边界条件，为正确实施逢迎行为有重要的理论贡献。

2. 管理启示

本研究结论对管理实践的启示在于：（1）过去我们过于强调领导影响下属，上级影响下级。然而，本研究发现，下级也能影响上级。不同的下属特质和特征，上司对其做出的反应是有差异的。因此，这个结论给企业管理的启示是，不能过分强调领导的作用，适当考虑下属对上级领导行为的影响。（2）逢迎不应该被负面评价，应将其作为一种工具，具体应用效果要看个人。本研究发现，只有具备高宜人特质的下属，其逢迎才能“事半功倍”。对于不具备高宜人特质的下属，逢迎应该三思而后行，不适合逢迎的特质，最好不要强作逢迎，否则适得其反。另外，逢迎行为会消耗下属的额外时间和精力，进而降低员工的实际工作绩效。对于组织和管理者而言，不应该鼓励员工的逢迎行为。（3）在高权力距离的社会，破坏性领导行为是组织中领导经常释放出来的领导行为，其危害性已经得到验证。本研究发现，下属宜人性和责任心特质能够有效减低破坏性领导行为的影响。意即，企业员工如果具有较高的宜人性或者责任心，所受到破坏性领导行为的危害较小。因此，在企业招聘员工时，采用人格测试选取具有高宜人性和责任心特质的员工非常必要。

3. 研究局限性与未来研究方向

本研究也存在一定的局限性：（1）本研究仅探讨了两种典型的人格特质对破坏性领导行为的影响及其调节作用，未能充分探索大五人格的其他特质对破坏性领导行为的影响情况，未来研究可以在研究内容探讨上，更加充分地考虑其余人格特质对破坏性领导行为的影响；（2）本研究样本较小，调查采用便利抽样的方式。虽然这些是大多数人力资源与组织行为学者一贯做法，但如能大样本调查和追踪调查，其研究结果更加可信；（3）对于破坏性领导的诱因，本研究给出了下属视角的情况，但破坏性领导的产生原因是多方面的，未来研究可以综合考察Padilla等（2007）的理论模型，得出更为全面的研究结论。

1. 陈岩、唐贵瑶：《向上逢迎行为对员工工作满意度的影响及其作用机制研究》，载《预测》，2015年第6期，第21-27页。

2. 高日光：《破坏性领导会是组织的害群之马吗？——中国组织情境中的破坏性领导行为研究》，载《管理世界》，2009年第9期，第124-132+147页。

3. 高日光：《破坏性领导行为研究》，复旦大学出版社，2014年版。

4. 刘超、柯旭东、刘军、王雅晨：《员工逢迎的场景选择：一项本土研究》，载《南开管理评论》，2015年第5期，第54-64页。

5. 刘军、富萍萍、张海娜：《下属权威崇拜观念对信心领导过程的影响：来自保险业的证据》，载《管理评论》，2008年第1期，第26-31+63页。

6. 刘军、吴隆增、林雨：《应对辱虐管理：下属逢迎与政治技能的作用机制研究》，载《南开管理评论》，2009年第2期，第52-58页。

7. 吴隆增、刘军、刘刚：《辱虐管理与员工表现：传统性与信任的作用》，载《心理学报》，2009年第6期，第510-518页。

8. Bolino M C， Turnley W H. Measuring impression management in organizations: A scale development based on the Jones and Pittman Taxonomy. Organizational Research Methods， 1999， 2（2）: 187-206.

9. Costa P T， McCrae R R， Dye D A. Facet scales for agreeableness and conscientiousness: A revision of the NEO personality inventory. Personality and Individual Differences， 1991， 12（9）: 887-898.

10. Einarsen S， Aasland M S， Skogstad A. Destructive leadership behavior: A definition and conceptual model. The Leadership Quarterly， 2007， 18（3）: 207-216.

11. Graziano W G， Eisenberg N H. Agreeableness: A dimension of personality. In R Hogan， J Johnson， S Briggs （Eds.）， Handbook of personality psychology. Academic Press， 1997: 795-824.

12. Harvey P， Stoner J， Hochwarter W， Kacmar C. Coping with abusive supervision: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee outcomes. The Leadership Quarterly， 2007， 18（3）: 264-280.

13. Higgins E T. Beyond pleasure and pain. American Psychologist， 1997， 52（12）: 1280-1300.

14. John O P， Donahue E M， Kentle R L. The Big Five Inventory-Versions 4aand 54. Technical Report， Institute of Personality and Social Research， University of California at Berkeley， 1991.

15. Kelley R E. Rethinking followership. In R E Riggio， I Chaleff， J Lipman-Blumen （Eds.）， The art of followership: How great followers create great leaders and organizations. Jossey-Bass， 2008: 5-15.

16. Liden R C， & Mitchell T R.. Ingratiatory behaviors in organizational settings. Academy of Management Review， 1988， 13（4）: 572-587.

17. Luthans F， Peterson S J， Ibrayeva E. The potential for the “dark side” of leadership in post-communist countries. Journal of World Business， 1998， 33（2）: 185-201.

18. McCrae R R， John O P. An introduction to the five-factor model and its application. Journal of Personality， 1992， 60（2）: 175-215.

19. Mitchell M S， Ambrose M L. Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs. Journal of Applied Psychology， 2007， 92（4）: 1159-1168.

20. Padilla A， Hogan R， Kaiser R B. The toxic triangle: Destructive leaders，susceptible followers， and conducive environments. The Leadership Quarterly， 2007，18（3）: 176-194.

21. Tepper B J. Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal， 2000， 43（2）: 178-190.

22. Tepper B J. Abusive supervision in work organizations: Review， synthesis，and research agenda. Journal of Management， 2007， 33（3）: 261-289.

23. Tepper B J， Moss S E. Duffy M K. Predictors of abusive supervision: Supervisor perceptions of deep-level dissimilarity， relationship conflict， and subordinate performance. Academy of Management Journal， 2011， 54（2）: 279-294.

24. Treadway D C， Ferris G R， Duke A B， Adams G L， Thatcher J B. The moderating role of political skill on supervisors' impressions of subordinate ingratiation and ratings of subordinate interpersonal facilitation. Journal of Applied Psychology， 2007， 92（3）: 848-855.

25. Williams L J， Anderson S E. Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of Management， 1991，17（3）: 601-617.

26.Yukl G A. Leadership in Organizations （4th ed.）. Englewood Cliffs， NJ: Prentice Hall， 1998.

■责编/罗文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Antecedents of Destructive Leadership Behavior: The Role of Subordinate’s Personality and Ingratiation

Gao Riguang and Wang Biying
（School of Business， Jiangxi University of Finance and Economics； School of Business， Jiangxi Normal University）

Analyzing empirical data， the paper explores the relationships among personality， ingratiation and destructive leadership behavior. The results indicate that: （1） subordinate’s agreeableness and conscientiousness have significant negative impacts on the supervisor’s destructive leadership behavior in that， the more agreeableness and conscientiousness， the more destructive leadership behavior； （2）ingratiation has no significant impact on supervisor’s destructive leadership behavior，but agreeableness moderates the relationship between ingratiation and destructive leadership， and such the relationship is significant when subordinate’s agreeableness is higher.

Destructive Leadership Behavior； Agreeableness； Conscientiousness；Ingratiation

高日光，江西财经大学工商管理学院，副教授、硕士生导师、管理学博士。电子邮箱：gaoriguang@aliyun.com。
王碧英，江西师范大学商学院副教授、硕士生导师、管理学博士。
本文受国家自然科学基金（71262002，71362018，71462010）资助。