考虑时间因素的研发团队目标取向与团队绩效的关系研究

● 张文勤 孙锐



考虑时间因素的研发团队目标取向与团队绩效的关系研究

● 张文勤 孙锐

内容摘要 团队已经成为动态环境下企业从事研发活动的基本工作单元，如何提升研发团队绩效已经引起团队研究者的广泛关注。本研究根据团队目标取向理论与团队发展阶段相关研究成果，分不同团队发展阶段考察研发团队目标取向与团队绩效的关系。通过对105个我国研发项目团队样本的实证分析，结果发现：研发团队学习取向对团队绩效具有显著正向影响，而研发团队绩效取向对团队绩效的正向影响在团队发展后期才会显著。本研究拓展了团队目标取向理论的应用边界，并对提升研发团队绩效具有实践意义。

关 键 词研发项目团队 团队学习取向 团队绩效取向 团队发展阶段

张文勤，南京财经大学工商管理学院人力资源管理系主任，副教授,管理学博士。电子邮箱：wenqzh@126.com。

孙锐，中国人事科学研究院，副研究员，管理学博士。电子邮箱：jinba869@163.com。

本文受国家自然科学基金青年项目（71102148）和国家自然科学基金面上项目（71172109，71472082）资助。

团队已经成为动态环境下企业从事研发活动的基本工作单元（Hoegl，2006），如何提升研发团队的绩效是企业管理实践界与学术界关注的热点。在我国，产品开发和技术创新日益成为企业成功经营的核心，卓有成效的产品开发和技术创新又取决于优秀的研发团队（周辉，2012）。然而，实践中对产品开发和技术创新活动的管理是我国企业的薄弱环节，提升研发团队的效能也是一项管理难题（柯江林等，2007）。当前中国，虽然涌现了华为、腾讯等一大批优秀的创新企业，但总体而言中国企业在研发绩效管理上要落后于欧美发达国家企业。重技术轻管理是我国企业的通病，一些企业在组建研发团队时考虑较多的是研发员工的技术水平，对更加深层次的潜在能力考察不够。然而，对于从事创新活动的研发团队而言，“人”是增强团队创新的决定性资源，研发成员参加创新活动的动机与过程，成为决定研发团队创新能否取得成功的关键因素（Edmonson，2002）。研发团队的目标取向决定了团队成员的学习动机、成就态度以及对于不确定情境的反应，从而影响着团队成员的活动过程以及团队的最终产出（Porter，2005）。

考察研发团队活动过程又需要关注时间因素 （Chang，Bordia & Duck，2003；Farh，Lee & Farh，2010；Mathieu et al.，2014）。如果把研发活动分为若干个不同的阶段，从产品立项到投入市场，各个阶段在研发活动上的诉求是不同的（余锋，2013）。一般而言，在产品研发初期，研发团队更多的是要关注外部市场和技术环境，把用户的需求转化为可以设计的参数，激发创意的产生，并确定研发目标和标准，制定研发活动开展的计划和流程（Akgü et al.，2012）；而在产品研发中后期，研发团队更多的是要关注创意的增值，充分利用企业资源开发新品并将其推向市场，因此需要把精力集中在创意和计划的执行上，需要定期跟进开发进度，即时反馈并解决执行过程可能出现的各种问题，确保研发的标准、计划和流程得到执行（库珀，2013）。

在本研究中，我们将分不同阶段考察研发团队目标取向与团队绩效的关系（如图1所示）。本研究将目标取向的研究重心由个体层次上升至团队层次，考察团队目标取向这一团队投入因素对团队产出的影响，弥补过去对团队层次目标取向研究不足的缺陷。更重要的是，我们将考虑时间因素，以团队发展阶段作为调节变量，从而分析不同的团队目标取向在不同团队发展阶段所起作用的强弱，由此确定研发团队在不同的阶段更加需要哪种目标取向。

图1　本文研究框架

一、理论与假设

（一）团队层次目标取向的界定

源自教育心理学的目标取向理论（Dweck，1986；Dweck & Leggett，1988）主要探讨影响学习者从事学习行为的动机过程。近年来，员工的目标取向已经引起管理学界研究者的广泛关注，一项元分析认为员工的目标取向比认知能力与人格特征更能预测工作绩效（Payne，Youngcourt & Beaubien，2007）。随着团队成员人格或认知特质组合的研究逐渐受到研究者的重视（Barney，1991），目标取向的团队组合概念也被提出（Bunderson & Sutcliffe，2003），一些学者对团队目标取向与团队过程或团队结果的关系进行了研究（Porter，2005；Anju et al.，2009；Park & DeShon，2010；Porter，Webb & Gogus，2010），得出了有意义的研究结论。但是这些研究大都是基于学生团队或模拟工作团队的实验研究，然而实际工作团队与学生团队存在较大差异，这些研究结论也不一定能完全适用于实际工作团队（Gong et al.，2013）。本研究将采用实地研究方法，对研发团队目标取向与团队绩效的关系进行探讨。

现有团队目标取向的研究中，既有将目标取向视为会随情境而变化的状态变量（Anju et al.，2009），也有将其视为相对稳定的特质变量（Porter，2005）。本研究中的团队目标取向是一种团队成员构成，属于相对稳定的团队特质，因为本研究的对象是成立时间相对较短的研发项目团队，团队成员在短时间内较难根据情境需求去改变自己的目标取向。因此，本研究比较适合采用个体层面的测量（Porter，2005），即首先测量团队成员的目标取向，再将团队内成员的目标取向聚合处理为团队目标取向。

关于目标取向的类型，早期研究者将目标取向视为连续带上的两极，分别是极端的学习目标（learning goal）与极端的绩效目标（performance goal）。后来Buttont et al（1996）及VandeWalle（1997）均对此观点提出质疑，他们分别开发了目标取向量表，以实证研究结果指出学习目标取向与绩效目标取向虽是两个不同的概念，但它们不是互相对立的，个体可能在不同类型的目标取向上具有不同程度的偏好，比如一个人极有可能在学习技能的同时争取较好的绩效表现。对于团队而言，同样也可能表现出同时高或同时低的学习取向与绩效取向（Porter，2005）。

（二）团队目标取向与团队绩效

研发团队绩效主要体现为创新任务绩效与计划符合度两个方面（Lovelace，2001）。团队目标取向作为一种团队构成，反映了团队整体的成就动机与学习模式（Porter，2005）。我们将从团队学习取向与团队绩效取向两个方面，分析它们与团队绩效的关系。

首先，高学习取向的员工认为能力是可以改变的，他们不怕失败、不怕承担风险，并且勇于接受挑战（Button，Mathieu & Zajac，1996）。当研发团队成员的组合是高度学习目标取向时，团队成员将挑战性工作视为学习新事物的机会，会积极提出新的想法并加以实践；他们可以较为有效地设定目标，在面对失败时也能够坚持寻找有效的应对策略（VandeWalle，1997；Klein，Noe & Wang，2006；Pearsall & Venkataramani，2014）。因此团队成员的学习取向有利于提升研发团队的绩效，且这种正向关系会贯穿团队发展的整个过程。

其次，高绩效取向的员工倾向于通过努力寻求胜过他人的机会，但是对不确定或具挑战性的任务往往缺乏兴趣（VandeWalle，1997）。目前有关绩效取向的实证研究结果存在较大分歧，虽然在Bell与Kozlowski（2002）的研究中发现个体绩效取向与实际绩效间存在负向关系，但许多研究发现绩效取向与个人绩效间不存在显著相关（Button，Mathieu & Zajac，1996；VandeWalle，1997）。而在团队层次目标取向上，Porter（2005）发现学生团队绩效取向与团队任务绩效具有显著正向关系。考虑到本研究是团队层次的实地研究，实际研发团队与实验研究中的学生团队不同，主要表现为研发团队任务与临时的实验任务不同，实际团队的任务重心在团队的不同发展阶段也会有所区别。因此我们作如下分析：当研发团队的组合是高度绩效目标取向时，团队成员对于提出新想法、接受新任务可能会有抵触态度，也比较容易从新任务中退缩，但是由于他们倾向于执行不确定性较低的任务，因此对于相对稳定的团队任务也会设定较高的目标并认真执行，以图达到胜过他人或证明自己的目的。在产品研发初期，研发团队的工作重点一般为确定研发目标和标准，制定研发活动开展的计划和流程（Akgü et al.，2012）；而在产品研发中后期，研发团队则需要把精力集中在研发计划的执行上（库珀，2013）。研发团队的组织形式需要与产品研发的阶段相适应，在研发团队发展早期，团队具有动荡性，团队目标和任务并不确定，而到团队发展后期，由于团队目标以执行任务为主，任务也相对稳定（Farh，Lee & Farh，2010；Ford & Sullivan，2004）。所以研发团队绩效取向对团队绩效的正向影响在团队发展后期要更强。为此，本研究提出：

假设1：研发团队学习取向与团队绩效具有显著正向关系；

假设2：研发团队绩效取向与团队绩效的正向关系要小于假设1中的相关，且这种关系会受到团队发展阶段的正向调节，即团队绩效取向与团队绩效的正向关系在团队发展后期会更强。

二、研究设计

（一）数据收集过程与样本特征

为切合本研究主题，我们在选取企业样本时，有意识地选择重视产品研发或技术创新的科技型企业，对企业所有制则不作要求；选取团队样本时，选择企业中从事产品开发或技术创新的研发项目团队，而非产品或研发管理部门；选取团队成员样本时，选择处于技术核心的研发员工，从事行政、后勤的团队成员则不考虑，且团队内所有成员均针对同一研发项目回答题项；选取团队主管样本时，选择负责某一具体项目的主管，而非产品主管或部门主管（兼任项目主管的除外）。为减少数据来源相同而产生的同源误差，将问卷分为团队主管问卷与团队成员问卷，同时注意主管与成员样本的配对。根据本研究的需要，团队成员回答团队目标取向等题项，团队绩效、发展阶段、成立时间等题项则由团队主管进行评判或回答。在中国长江三角洲地区15家企业130支研发团队中发放问卷，共发出130份主管问卷及895份团队成员问卷，并收集主管与成员有效匹配的问卷，剔除不合格的问卷，并将团队成员有效问卷回收数低于团队成员总数1/2的团队样本予以删除。最后得到105有效团队资料，包括105份主管问卷及506份成员问卷，共有104名主管（其中有一名主管负责管理两支团队）及506名成员参与调查。

团队成员样本（n=506）特征如下：男76.88%，女23.12%；85.97%为本科及以上学历；年龄25岁及以下15.02%，26-30岁47.04%，31-35岁23.91%，36岁及以上14.03%。团队主管样本（n=105）特征如下：男89.42%，女10.58%；96.15%为本科及以上学历；年龄25岁及以下4.76%，26-30岁29.52%，31-35岁47.62%，36岁及以上18.1%。团队样本（n=105）特征如下：产品设计团队41.9%，软件开发团队36.2%，其他研发团队21.9%；团队实际人数最少为4人，最多为17人，均值为6.87，标准差为2.28；团队成立时长最短为2个月，最长为24个月，均值为8.82，标准差为5.31。数据分析显示，员工的目标取向在性别、年龄、学历方面均无显著差异；团队绩效得分在主管性别、主管年龄、主管学历、团队所在企业以及企业所有制和所在城市方面均无显著差异。

（二）变量的测量

1.目标取向。学习目标取向与绩效目标取向分别采用VandeWalle（1997）的个体学习目标取向量表与绩效证明目标取向量表进行测量。学习取向有5个条目，“希望获得学习新知识与新技能的机会”是其中一个条目；团队绩效取向有4个条目，“渴望在同事面前表现出优秀的业绩”是其中一个条目。各条目由团队成员进行自评，采用Likert5点量表进行测量，衡量样本对于各条目的同意程度。学习取向量表的信度为0.94，绩效取向量表的信度为0.91。

2.团队绩效。新产品开发团队的绩效主要体现为创新绩效与计划符合度两个方面，本研究中研发团队绩效的测量是根据黄敏萍、戚树诚和黄国隆（2002）的跨功能团队任务绩效量表与Lovelace，Shapiro和Weingart（2001）的团队创新绩效量表改编，用于测量研发团队的阶段性绩效水平，由4个条目构成，“团队能够创造性地利用现有信息和资源”是其中的一个条目。各条目由团队主管进行评价，采用Likert5点量表进行测量，以此衡量样本对于各条目的同意程度。团队绩效量表的信度为0.90。

3.团队发展阶段。参考文献Farh，Lee & Farh（2010）的研究，团队发展阶段由一个题目构成，即截止到调查当天团队大概已经完成研发总任务的比例，以百分数表示，该题目由团队主管进行评分。

4.控制变量。我们将团队规模、团队成立时长与研发任务类型设为控制变量。由于本研究中的团队样本主要包括产品设计、软件开发和其他研发团队三种类型，我们将研发任务设计成两个虚拟变量：产品设计团队与软件开发团队。

表1　团队层次变量的描述性统计分析

表2　团队层次层级回归分析结果

三、分析结果

本研究除了验证性因子分析采用Lisrel8.7软件进行分析，其他分析均采用SPSS13.0软件进行处理。为了检验学习目标取向与绩效目标取向两个变量的区分效度，我们采用个体层次数据对二因子模型进行了验证性因子分析（CFA）。二因子模型的中所有从潜变量到指标的路径系数均大于0.79，且均在0.05水平下显著。CFA结果显示二因子结构拟合情况可以接受（χ2=127.25，df＝26，RMSEA=0.088，GFI=0.95，CFI=0.98）。我们还检验了单一因子模型（学习取向与绩效取向合为一个因子）的拟合程度，结果发现二因子模型的拟合情况最好（单一因子模型的RMSEA大于0.3，GFI=0.58，CFI=0.68）。

由于本研究理论假设部分所指的团队学习取向、团队绩效取向两个变量为团队层次变量，且它们是通过团队成员的回答来获取数据的，因此需要将团队成员个人数据汇聚处理为团队层次数据，而在汇聚之前需要进行一系列检验。我们首先计算群体内部一致性系数rwg（James，Demaree & Wolf，1984），结果发现团队学习取向与团队绩效取向两个变量的平均rwg值分别为0.83和0.73，均符合超过0.70的标准；然后我们根据Bliese和Halverson（1998）的公式计算各变量的ICC（1）和ICC （2），经计算两个变量的ICC（1）分别为0.13、0.24之间，符合James（1982）的标准；除了团队绩效取向的ICC（2）为0.51，团队学习取向变量的ICC（2）为0.68，符合Glick（1985）的标准。另外各变量单因素方差分析之F检验也均在0.001水平下显著，说明各变量的组间差异是非常显著的。

团队层次各变量的均值、标准差及相关系数矩阵如表1所示。值得注意的是，与团队绩效存在显著相关的变量只有团队学习取向，团队绩效取向与团队绩效的相关未达到0.1的显著水平。

假设检验及回归分析结果如表2所示。以团队绩效为因变量，在控制变量的基础上加入自变量团队学习取向与团队绩效取向（模型2），团队学习取向的影响系数为0.22 （p<0.05），说明团队学习取向对团队绩效具有显著的正向影响，因此假设1获得验证；团队绩效取向对团队绩效的主效应不显著（β=0.13，n.s.）。为进一步检验团队目标取向与团队发展阶段对团队绩效的交互影响，我们将两种目标取向与团队发展阶段的交互项在模型2的基础上放入回归方程（见模型3），结果发现团队学习取向与团队发展阶段的交互项不显著（β=-0.15，n.s.），但团队绩效取向与团队发展阶段的交互项对团队绩效的影响是显著的（β=0.20，p<0.05），这说明团队绩效取向对团队绩效的影响会随着团队的发展而增强，因此假设2得到了验证。

四、讨论

（一）结果分析

根据目标取向理论的最新研究进展，我们探讨了团队层次目标取向（含团队学习取向和团队绩效取向）与研发团队绩效的关系，并考虑这种关系是否会随着团队的发展而发生变化。研究发现，团队学习取向对团队绩效具有非常显著的正向影响，团队绩效取向对团队绩效的影响不显著，说明团队学习取向的影响效应要明显高于团队绩效取向的影响。更有意义的研究发现是，团队发展阶段可以正向调节团队绩效取向与团队绩效的关系。由于各研发项目团队一般都会经历同样的项目生命周期和项目发展过程（项目管理协会，2013），本研究参考《项目管理知识体系指南》（项目管理协会，2013）及Farh，Lee & Farh（2010）的研究，将研发团队发展阶段作如下界定：如果研发任务完成比例大于等于10%并小于等于50%，该研发团队处于早期发展阶段，而当研发任务完成比例大于等于60%，则研发团队处于中后期发展阶段。通过简单斜率分析，当研发团队处于早期发展阶段，团队绩效取向对团队绩效的简单斜率为-0.06 （p=0.86）；当研发团队处于后期发展阶段，团队绩效取向对团队绩效的简单斜率为0.28（p<0.05），这说明在团队发展后期，团队绩效取向对团队绩效的影响效应更强（如图2所示）。另外还可以进一步探讨的问题是，团队学习取向与团队发展阶段的交互项对团队绩效的影响系数也达到了-0.15，虽不显著（p=0.14），但接近0.1的临界显著性水平，一定程度上说明团队学习取向对团队绩效的正向影响会随着团队的发展而减弱，这也值得研究者以后加以关注。

图2　不同阶段团队绩效取向对团队绩效的影响

（二）理论贡献

首先，本文丰富了团队目标取向的研究成果。我们将目标取向的研究重心由个体层次上升为团队层次，考察了团队学习目标取向与团队绩效目标取向对团队绩效的影响效应。结果发现研发团队学习取向对团队绩效的主效应是显著的；虽然团队绩效取向对团队绩效的主效应不显著，但是其影响效应却会受到团队发展阶段的调节，即在团队发展后期，团队绩效取向的影响作用更强。此外我们后续还检验了团队学习取向与团队绩效取向的交互项对团队绩效的影响，结果显示并不显著，这说明团队学习取向与团队绩效取向对团队绩效没有交互效应。上述研究发现提醒团队目标取向的研究者需要关注团队的发展阶段。

其次，团队绩效研究需要考虑团队的发展阶段等时间因素，而当前已有的团队目标取向研究（Anju et al.，2009；Gong et al.，2013；张文勤和王瑛，2011；张文勤等，2008）并未考虑这一因素。本研究发现，在团队的不同发展阶段，团队所需要的投入因素是具有差异性的，有些团队投入因素如本文中的团队学习取向，在不同阶段对团队绩效的影响没有显著差异，但有些团队投入因素如本文中的团队绩效取向，则在不同阶段表现了不同程度的影响作用。此外，我们认为对团队绩效的界定和测量也会影响到研究设计和研究结果，研究者测量的团队绩效一般是最近一段时间的团队绩效水平，因此这种绩效产出只是一种阶段性绩效，并非团队的最后实际产出。综上所述，团队绩效的影响因素研究需要考虑团队的发展阶段等时间因素。

（三）管理启示

本研究结论对我国企业研发团队的创建与管理具有重要启发意义。研发团队的成员构成设计不仅要考虑团队成员的知识和技术因素，还要考虑更加深层的核心胜任力。研发团队目标取向决定了团队成员从事研发活动的动机，决定了研发团队以怎样的方式从事研发活动，也将在很大程度上影响研发团队的创新成果。本研究中的团队目标取向就是团队成员目标取向的平均水平，而团队学习取向要比团队绩效取向更能预测团队绩效。因此，学习取向应该作为研发人员重要的胜任力指标，管理者在组建研发团队时，除了要考虑成员的知识背景和技能水平，还需要评估成员的学习动机，主要考察成员获取新知识的欲望以及接受挑战和承担风险的态度，尽量选择学习取向高的成员，也就是多吸纳那些愿意接受挑战性工作、非常希望获取新知识和新技能并愿为此承担风险的研发员工，以提升团队的整体学习取向水平。更加重要的是，研发团队管理过程中需要关注团队发展所处的阶段，因为本研究发现在不同的团队发展阶段，团队目标取向对提升研发团队绩效所起的作用是有区别的。如果研发团队刚刚创建不久，研发团队的工作重点应该是产生创意，逐步明确研发目标，并制定项目标准和项目计划，这个阶段应该充分发挥高学习取向而非高绩效取向团队成员的作用；如果研发团队已经越过了团队创建期，研发目标和计划都已经明确，研发团队的工作重点要由创意的产生转到创意的执行上，团队需要强调执行力，这时就可以发挥高绩效取向团队成员的作用，鼓励团队成员致力于团队任务的执行，从而使得团队最终研发出满足组织和客户需求的产品。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

The Relationship between Team Goal Orientation and Team Performance: Taking Account of Team Phase

Zhang Wenqin and Sun Rui
(School of Business Administration, Nanjing University of Finance and Economics; Chinese Academy of Personnel Science)

Abstract:Effective teams are important cornerstones of successful organizations engaged in R&D activities.Based on the theory of team goal orientation and team development literatures, this paper explores the relationship between team goal orientation and team performance taking account of team phase.In a study of 105 R&D teams of China, we found that team learning orientation was positively related to team performance; the relationship between team performance orientation and team performance was moderated by team phase, such the relationship was stronger at later phases of team life cycle.The implications of this study for understanding the role of team goal orientation in promote team performance are discussed.

Key Words:R & D Teams; Team Learning Orientation; Team Performance Prove Orientation; Team Phase