社会交换与公平视角下的员工-领导关系：个体的收益与集体的成本

● 王忠军 龙立荣 刘丽丹

社会交换与公平视角下的员工-领导关系：个体的收益与集体的成本

● 王忠军 龙立荣 刘丽丹

从社会交换的视角来看, 中国企业组织中的员工与领导建立良好的私人关系（guanxi）的行为有助于获取领导的资源回报，进而促进上下级关系质量与员工绩效；但从公平视角来看，领导基于与下级私人关系的资源分配行为可能对组织集体存在潜在的负面影响。采用问卷法，收集了来自不同企业52个部门的414对员工与部门主管的配对数据。结果表明：在个体层面，员工在工作之余对领导的关系投入行为与领导信任、工作绩效正相关，领导的工具性资源回报在其中起着中介作用；但在部门层面，关系导向的人事决策与资源分配实践与部门内部的整体程序公平氛围、群体信任负相关。本研究验证了企业组织中员工-领导私人关系互动在个体与集体层面的“双刃剑”效应，对上下级关系管理与领导实践具有重要启示。关 键 词 员工-领导关系 工具性资源回报 关系导向人事决策 程序公平氛围

一、引言

关系（guanxi）是一个最具中国特色的本土概念。在组织内部成员的关系管理中，最重要和吸引人的是员工-领导关系（guanxi）（或上下级关系、主管-下属关系）(Chen, Chen, & Huang, 2013)。与西方不同，中国员工十分重视与领导建立良好的私人关系，上下级关系对员工会产生重要影响。例如，研究发现上下级关系能显著预测员工的离职(Chen & Chen, 2004)。对领导而言，处理并维护好与部属的关系，是有效管理部属的关键之道(Chen, Tjosvold, & Wu, 2008)。

在以往的员工-领导关系(guanxi)研究中，有两个重要的视角。第一，基于费孝通的中国人关系“差序格局”的思想，将员工-领导关系看作双方既定的“特殊性社会连带”(social ties)，如家人、亲戚、朋友、同学、同乡关系等，不同的关系基础(guanxi basis)具有不同义务规范，会受到不同对待，并由此探讨不同关系基础对①员工与领导的关系品质(如友谊、信任)、②领导对员工的绩效评估、③员工职业发展的影响(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Tsui & Farh, 1997; Xin, Farh, Cheng, & Tsui, 1998; Tsui, Farh, & Xin, 2000)。第二，将员工-领导关系操作为“员工与领导在工作之余通过非工作相关的互动而建立的私人关系质量”(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000)。研究发现，上下级的私人关系质量(guanxi quality)不仅影响上级的人事与管理决策（如对任务安排、奖酬分配、职务晋升等）(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Friedman, Chi, & Liu, 2006)，还对下级的职业发展(刘军, 宋继文, 吴隆增, 2008; Wei, Liu, & Chen, 2010; 李燕萍, 涂乙冬, 2011)、下级对上级的满意度与组织承诺(Wong, Tinsley, Law, & Mobley, 2003)、程序公平感(Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011)、上级信任(Wong, Wong, & Wong, 2010)都有积极影响。

但以往研究存在两个不足之处。第一，关系基础视角将关系操作为二分变量，即要么存在某种既定类型的关系，要么不存在(周丽芳, 2002)。但在现代企业中，组织成员间“沾亲带故”的现象并不普遍，天然就具备某种“特殊关系”的成员比例较低(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998)，这在一定程度上可能会影响研究结果的可靠性。另外，要想与领导之间具备良好的私人关系质量，员工必须付出各种建立、维持与经营关系的行为或策略(guanxi strategy or practices)。换言之，关系行为是关系质量产生的前提(Taormina & Gao, 2010)。中国文化中关系概念的复杂性与丰富性，恰好体现在关系双方的互动过程中。因此，从关系互动的角度来看，员工与领导如何发展关系，并由此产生什么结果，是更有意思的问题，但遗憾的是，这方面的研究还不多见 (王忠军, 龙立荣, 刘丽丹, 2011; Chen, Chen, & Huang, 2013)。

第二，前人研究更多地关注员工-领导关系的积极效能，如对员工升职、奖酬、绩效考核、工作安排、职业发展、对领导的态度等的正面影响，即与领导良好的私人关系给员工带来的种种直接或间接的工具性利益或“好处”。我们认为，一方面，这些研究证据较为零散，缺乏系统整合，并且对员工-领导关系互动的后续结果变量的关注不够，另一方面，忽视了员工-领导关系的消极后果。比如，关系在给关系主体带来“好处”的同时，是否潜藏着一些消极或负面效应，尤其是对组织集体而言。在人们的经验世界里，关系可能是一把“双刃剑”，有诸多负面影响，但这些经验认识缺乏理论支持和实证检验。深入了解关系的两面性，对关系管理研究与实践具有重要意义。

为了回应以上不足，本研究关注的问题是：从个体层面和社会交换的角度来看，员工与领导发展私人关系的行为，会引发领导的何种行为反应，进而给双方关系质量和员工发展（如工作绩效）带来什么样的影响？从集体层面（如部门）和组织公平的角度来看，员工-领导之间基于私人关系的资源交换行为，会造成组织中的人事决策与资源分配的“私人关系”导向，这种关系导向的人力资源实践是否会给组织集体带来负面影响，比如破坏公平氛围和集体信任？通过回答上述问题，本研究不仅将以往员工-领导关系的研究，拓展至关系互动的层面，还将从实证上检验员工-领导私人关系互动的“双刃剑效应”。

二、理论基础与研究假设

（一）社会交换视角下的员工-领导关系

从本质而言，中国人的关系行为是一种社会交换行为(Hwang, 1987)。关系行为是探讨组织中员工-领导关系的重要视角，社会交换理论能为该视角提供理论基础。根据社会交换理论(Blau, 1964；Foa & Foa, 1980)，员工-领导关系（主管-下属关系）指的是“组织中员工通过工作范围之外的互动行为与其上级领导建立的非正式、特殊性社会交换关系”(王忠军, 龙立荣, 刘丽丹, 2011)。 从中国文化与组织情境来看，这一概念包含如下含义：①员工-领导关系是员工在工作之余，与领导长期互动基础上发展的垂直对偶关系。②不同于正式的工作关系，如来自西方的领导-成员交换关系(leader-member exchange, LMX)，中国组织情境下的员工-领导关系是非正式的、特殊性私人关系(Hui & Graen, 1997)。③从关系成分来看，员工-领导关系相当于Hwang(1987)所谓的混合性关系，即工具性和情感性成分兼而有之。④员工-领导关系的互动遵循“人情”法则和“报”的规范。比较特殊的是，⑤领导掌握着由组织和职位所赋予的权力与资源，上下级间的权力位阶差异决定关系运作的方向是自下而上，关系行为主体一般是下级。⑥上级领导一般拥有多名下级，而下级只能有一位直接上级，因此不同下级之间容易出现资源竞争的局面。⑦员工与领导间的互动除了遵循一般人际规范之外，还受特定的组织文化与制度的约束。

（二）员工与领导的关系互动与资源交换

在关系取向和特殊主义的中国社会文化中，组织中员工-领导关系互动，在一定程度上表现为员工在工作之外对领导进行关系投入，领导相应给予不同资源回报的过程。首先，员工要与领导发展特殊性私人关系，必须进行“关系投入”，即“在工作范围之外对领导进行的各种时间、经济与情感的投入行为”(王忠军, 龙立荣, 刘丽丹, 2011)。因为在高权力距离(power distance)的中国组织中，决策权一般集中在管理层，管理人员掌握着员工配置、薪酬、考核等人事决策权(Wang & Heller, 1993)。从社会资源(Lin, 2001)的观点来看，员工只有与领导建立“强关系”连带，才能借用领导掌握的组织资源。反之，领导会依据下级的关系投入相应地给予各种资源回报。由于人类的社会交换包含工具性交换和情感性交换(Blau, 1964；Foa & Foa, 1980)，组织中个体间的关系混合了工具性和情感性连带(Chen & Peng, 2008)。因此，领导给予下级员工的回报主要有两种，一是情感性资源回报，二是工具性资源回报，前者主要属于领导者的个人资源，后者更多的属于领导者掌握的组织资源 (王忠军, 龙立荣, 刘丽丹, 2011)。本文侧重于研究员工关系行为对领导工具性资源回报的影响，即领导基于私人关系给予下级员工直接的、客观性物质利益或好处，如升迁机会、绩效考评、奖酬分配、工作安排、工作支持等，一些研究者也称之为的“关系性报酬”(Friedman, Chi, & Liu,2006; Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011)。

（三）员工-领导关系互动的消极效应

正如一枚硬币有正反两面一样，关系既有积极面，也有消极面。Warren、Dunfee和Li(2004)就将关系比喻为一把“双刃剑”。在近期的文献中，员工-领导关系在集体层面上的消极效应或“阴暗面”(dark side)开始受到关注(Hsu & Wang, 2007)。比如Chen、Chen和Xin(2004)的研究发现，以注重上下级间“私人关系”为基础的人事决策实践，会影响员工知觉的程序公平感，进而损害员工对组织管理的信任。与以往强调关系对个体的积极效能不同，Chen等(2011)通过跨层次研究发现，在个体水平上，主管与下属的关系质量正向影响个体从主管那里获得的关系报酬和下属知觉的程序公平感；但在群体水平上，关系导向的人事决策会负向影响下属的程序公平感。Han和Altman(2009)最近的一项研究则证实了工作场所中的上下级关系，既有符合道德的积极影响，也有不符合道德的消极影响。Chen和Chen(2009)也从社会两难的视角，讨论了中国组织中个体间的紧密关系可能给组织带来的消极外在性，并建议未来的研究应关注关系的两面性。

（四）研究假设

以往员工-领导关系的效果研究除了关注领导的工具性资源回报外，还关注上下级间的关系品质，如对领导信任的影响。例如，有研究表明，上下级间既定的关系基础，能提升双方的认知性信任与情感性信任(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Tsui & Farh, 1997; Xin, Farh, Cheng, & Tsui, 1998; Tsui, Farh, & Xin, 2000)。Ngo和Wong(2003)基于中国某企业员工与主管的对偶研究也表明，员工与领导间的关系质量显著影响员工对领导的信任，这一结论在Wong等(2010)的另一项研究中同样得到证实。但以上结果主要是基于上下级间的关系基础和关系质量的研究而得出，目前还缺乏探讨员工关系行为对领导信任的研究证据。有关中国人际信任的研究指出，中国人很少有法制化的信任，而关系运作即建立、发展、维持和利用关系的活动，是中国人建立和增强人际信任的主要机制(Peng, 1998)。我们推论，员工对领导的关系行为投入有助于提升员工-领导的关系品质，比如员工对领导的信任。

此外，中国人的关系中往往蕴含着工具性目的与算计，如以往研究发现，上下级间的不同关系基础对绩效评估、下级职业成功均有积极影响(Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Tsui, Farh, & Xin, 2000)。上下级的私人关系质量影响上级的人事与管理决策，例如上级倾向于在工作任务安排、奖酬分配、职务晋升等方面给予下级更好的照顾(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Friedman, Chi, & Liu, 2006)。也有研究证实，下级的关系行为能改善上下级的工作关系，如LMX关系质量（王忠军, 龙立荣, 刘丽丹, 2011），而大量研究表明LMX关系质量能显著预测员工的工作表现。鉴于员工对领导的关系行为投入很大程度带有“功利性”与“实用”性质，比如促进个人的工作进步和职业发展，因此我们推论，员工与领导建立私人关系的行为能正向预测其工作绩效。综上，我们提出如下假设：

假设H1：员工的关系行为与领导信任正相关。

假设H2：员工的关系行为与员工的工作绩效正相关。

中国人常言，投之以桃，报之以李，来而不往非礼也。根据社会交换理论，如果领导能感知到员工的“关系投入”，出于信任、回报的要求与互惠规范，员工终将获得回报。譬如Zhang和Yang(1998)研究发现，关系会影响中国管理者对奖金分配的决策。相关研究表明，上下级关系会影响上级的管理决策，给下级的晋升、奖酬分配、工作安排等工具性资源分配带来积极影响(Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011; Zhou & Martocchio, 2001; Chen & Tjosvold, 2007; 王忠军, 龙立荣, 龙立荣, 2011)。基于Homans(1958)和Blau(1958)对社会交换行为的观点，组织中下级员工对上级领导的关系投入行为，暗含着成本与收益的理性计算，是一个相互影响的过程。一方面，这种包含工具性利益交换的社会交换与互动过程，能提升双方的关系品质，比如信任程度。另一方面，领导是组织的代理人，领导基于私人关系给予下级员工更多的组织工具性资源回报，一定程度上会有助于提升下级知觉的领导支持感以及下级的工作表现。由此可以推论，从社会交换的角度来看，员工对领导的关系行为在促进领导信任与员工绩效的过程中，领导给予的工具性资源回报可能在其中起着中介的作用。我们提出如下假设：

假设H3：领导的工具性资源回报在员工关系行为与领导信任的关系中起着中介作用。

假设H4：领导的工具性资源回报在员工关系行为与工作绩效的关系中起着中介作用。

员工与领导间基于私人关系的资源交换行为，可能给领导信任、员工的任务绩效带来积极影响，但这种社会交换同时对组织集体潜存着的严重的负面影响。从组织公平的角度来看，领导基于私人关系进行资源分配与人事决策，意味着关系已渗透或部分替代了正式的制度与规范。在此环境中，领导基于私人关系而给予下级特殊性、差别化对待的行为，甚至会披上“合法性”的外衣而得以强化(刘军, 宋继文, 吴隆增, 2008)。Chen等(2004)因此提出“关系导向的人事决策”(guanxi-based human resources management practice)的概念，以刻画人事决策与组织资源分配中（如招聘、人员安排、晋升、绩效考核、报酬奖励等）注重上下级间私人关系的程度。这种基于私人关系的人事决策将严重损害公平与信任。

程序公平氛围(procedural justice climate)是一个比较新的群体或组织层次概念，指的是员工们共享的一种认知，这种认知是关于组织能否在程序上公平地对待其全体成员，如公平地制定薪酬、晋升、工作安排等分配政策，并公平地进行分配过程中的实际操作(Naumann & Bennett, 2000)。由于程序公平氛围与领导行为相关密切(Ehrhart & Naumann, 2004)，我们认为，领导基于私人关系的人事决策与资源分配特征，首先破坏的是群体中的程序公平氛围。例如，有研究表明，当员工知觉到群体的人事决策体系，是基于个人与管理者的私人关系时，员工对程序公平的判断会下降(Chen, Friedman, Yu, & Sun, 2011)。根据公平的启发理论(Van den Bos & Link, 2001)，当管理者基于私人关系而进行资源分配时，容易影响群体中其他成员对程序公平的判断。通过社会影响机制，如社会信息处理、人际网络和社会化过程，群体内成员关于组织公平的积极或消极经历和判断，会相互影响，表现为相互加强或相互减弱。因此，我们提出如下假设：

假设H5：群体中关系导向的人事决策与程序公平氛围负相关。

根据Cummings和Bromiley(1996)对组织信任的观点，群体信任指的是“群体成员遵守并忠诚于共同商定的承诺、不谋取任何额外利益的一种共同信念”。群体信任是工作群体内的一般信任，是群体内成员共同拥有的一种工作氛围，表现为员工在工作中如何看待他人以及如何与他人共事。在人事决策的关系导向强烈的环境中，制度的规范性较差，“人治”氛围浓厚，“法治”相对不健全，管理决策中基于私人关系的弹性运作空间较大。因此，从信任的理论视角来看，领导基于私人关系的人事决策与资源分配，造成程序公平的缺失，首先可能导致组织成员对上级和管理信任的下降，其次是可能降低对喜欢“搞关系”的其他群体成员的信任。并且以往研究表明，程序公平会降低员工对组织的信任(Tan & Tan, 2000)，员工所感知的人际公平与员工对主管忠诚、主管信任正相关(Wong, Wong, & Ngo, 2002)。关系导向人事决策实践会降低员工对组织管理的信任(Chen, Chen, & Xin, 2004)，不利于员工的角色内与角色外绩效(Hsu & Wang, 2007)。我们推论，当群体中的人事决策注重成员间尤其是上下级间的私人关系时，群体内可能存在低度信任水平。因此，我们提出如下假设：

假设H6：群体中关系导向的人事决策与群体信任负相关。

三、研究方法

（一）样本与调查程序

由于上下级间关系性资源交换的现象在员工与其直接领导之间较为多见，这种现象在其所在部门中更容易对其他员工产生影响，本研究以工作群体(work group)（部门）为抽样单位，在不同组织部门中随机抽取多名员工及部门主管，进行问卷调查。其中，员工填写主管基于关系的工具性资源回报、领导信任、工作绩效问卷，同时评价其所在部门的关系导向人事决策、程序公平氛围和群体信任状况，部门主管仅评估不同下级的关系行为。为了保证员工-主管的数据配对，我们在问卷调查中采用了一个编码系统，以匹配员工与主管的问卷填答。这种较为严谨的研究设计，一定程度上能避免共同方法偏差(common method bias)，降低被试对填答问卷的敏感性，且符合上下级关系互动的实际。

被试是来自北京、上海、湖北、江西、广东等地多家国有企业和民营企业，涉及石化、纺织、教育、电信、医疗、人力资源等多个行业。在调查程序上，研究人员与不同企业的人事部门一起确定调查的部门及其上下级名单。在企业助手的带领和协助下，研究人员进行现场调查，并当场收回问卷。对回收的问卷进行了上下级的配对，剔除了填写不完整和上下级无法匹配的废卷，最终获得414份有效个体问卷。员工-主管匹配后的有效填答率为83%，其中有84.3%的被试与其直接主管保持了1年以上的上下级关系。在有效样本中，国有企业占67.4%，民营企业占32.6%；男性占55.6%，女性占44.4%；25岁及以下占20.4%，26～30岁占12.9%，31～35岁占14.6%，36～40岁占21.4%，40岁以上占30.8%；管理岗位占34.9%，技术岗位占22.3%，行政后勤占17.4%，生产岗位占17.2%，销售岗位占7.2%。同时，我们将回收的414份个体数据，按照所在的工作部门进行分组，最终分属于52个部门，部门中的个体人数在6～10人之间，平均每个部门包含8名个体，这在一定程度上能保证部门样本的代表性。

（二）测量工具

员工关系行为。采用王忠军、龙立荣和刘丽丹(2011)修订的员工关系行为问卷，该问卷包含9个测量条目，比如“工作之余，与我一起吃饭或从事休闲活动”、“逢年过节上门看望我”，采用Likert 6级计分，由部门主管填写。在本研究中，该问卷的Cronbach α系数为0.93。

工具性资源回报。采用王忠军、龙立荣和刘丽丹(2011)编制主管工具性资源回报问卷，该问卷包含6个测量条目，比如“基于我们的私人关系，领导会想方设法提拔我”、“基于我们的私人关系，领导在奖金报酬的分配上更为照顾我”、“基于我们的私人关系，领导在绩效考核上会给我很好的评价”，采用Likert 6级计分。在本研究中，该问卷的Cronbach α系数为0.90。

领导信任。采用Podsakoff、MacKenzie、Moorman和Fetter(1990)的4个条目问卷， Farh等(1998)在其研究中也采用过，采用Likert 6级计分。本研究在进行因素分析时，发现其中有一个反向计分题“我的主管可能采取欺骗员工的手段来获得晋升”的负荷较低（负荷值为0.54，其余三题均在0.80以上），故在后续统计分析中将其删除。在本研究中，该问卷的Cronbach α系数为0.87。

工作绩效。采用Williams和Anderson(1991)编制的4个条目的自评工作绩效量表，分别是：“我的领导对我的工作成绩比较满意”、“和同事相比, 我的工作成绩比较优秀”、 “同事对我的工作成绩评价比较高”、“我的工作成绩经常受到单位的表扬”，采用Likert 6级计分。在本研究中，该问卷的Cronbach α系数为0.84。

关系导向的人事决策。Chen，Chen和Xin(2004)首先开发了5个条目的基于关系的人事决策实践量表，后来Chen等(2008)将其修订为4个条目。以上均为英文量表，本研究对其进行了翻译和回译，但两个版本的问卷条目有差异，综合后获得了7个条目，根据Chan(1998)所提出的“指称迁移共识模型”(referent-shift consensus model)，所有条目均以“在我所工作的部门内”为指称，比如“本部门绩效考核的结果经常受到与上级关系的影响”、“本部门内工作任务的安排取决于与上级的关系”等，采用Likert 6点计分。基于本研究的414名员工样本数据所进行因素分析，结果表明该问卷为单维度，解释的变异量为70.90%。在本研究中，该问卷的Cronbach α系数为0.93。

程序公平氛围。采用刘亚、龙立荣和李晔(2003)开发的6个条目的程序公平量表。为了测量群体的特性，所有条目均以“本部门”为指称。比如“本部门的人事与分配工作公开透明”、“本部门的人事与分配制度能够代表大多数人的意愿”等，采用Likert 6点计分。在本研究中，该问卷的Cronbach α系数为0.93。

群体信任。采用Luo(2005)的9个条目的简化版组织信任量表，其原版为Cummings和Bromiley(1996)所开发，并在组织研究中广泛应用。由于本研究衡量的是群体内的信任存量，所有条目的指向均为“本部门”，比如“我们部门鼓励大家开放坦白”、“我们部门的同事可以自由地交换信息与意见”，采用Likert 6点计分。在本研究中，该问卷的Cronbach α系数为0.93。

在本研究中，我们控制了被试的性别、年龄、教育程度、职位层级、工作任期、上下级关系年限等人口学变量。

四、研究结果

（一）个体层面的研究结果

1.描述性统计与相关分析结果

表1呈现的是各变量的描述性统计及相关分析结果，从表中数据可知，工作绩效、关系行为、工具性资源回报与员工知觉的领导信任之间均存在不同程度的相关(0.30～0.60之间)，但仅由相关系数还难以推知不同变量之间的作用机理。

表1 关系行为、工具性资源回报及个体效果变量的描述统计与相关分析

2.假设检验

采用层级回归(Hierarchical Regression)分析方法探讨员工关系行为、领导工具性资源回报、领导信任、工作绩效之间的关系。控制变量包括人口统计学变量，如性别、年龄、教育程度、职位层级、工作任期和上下级关系的年限。表2和表3为回归分析的结果。

从表2中结果可知，员工关系行为对领导工具性资源回报具有显著的正向预测作用(β=0.597, p＜0.01, ΔR2=0.334)（见M1）；领导工具性资源回报对员工感知的领导信任具有显著正向预测作用(β=0.462, p＜0.01)（见M2）；员工关系行为对领导信任具有显著的正向预测作用(β=0.331, p＜0.01, ΔR2=0.103)（见M3），假设H1得到验证。但将员工关系行为与领导工具性资源回报这两个变量同时纳入回归方程时，关系行为对领导信任的预测作用变为不显著(β=0.084, p＞0.01)，而工具性回报对领导信任依然具有显著的正向预测作用(β=0.413, p＜0.01, ΔR2=0.213)（见M4）。根据中介效应检验程序可推断，工具性资源回报在员工关系行为与领导信任的关系中起着完全中介的作用，假设H3得到验证。

从表3的结果可知，员工关系行为对领导工具性资源回报具有显著的正向预测作用(β=0.597, p＜0.01, ΔR2=0.334)（见M1）；领导工具性资源回报对工作绩效具有显著正向预测作用(β=0.401, p＜0.01)（见M2）；员工关系行为对工作绩效具有显著的正向预测作用(β=0.338, p＜0.01, ΔR2=0.107)（见M3），假设H2得到验证。但将关系行为与工具性资源回报这两个变量同时纳入回归方程时，关系行为对工作绩效的预测作用明显地下降(β=0.151, p＜0.01)，而工具性资源回报对工作绩效依然具有显著的正向预测作用(β=0.314, p＜0.01, ΔR2=0.268)（见M4）。根据中介效应检验程序可推断，领导工具性资源回报在员工关系行为与工作绩效的关系中起着部分中介的作用，假设H4得到验证。

（二）部门层面的研究结果

1.群体变量的测量质量

在组织与管理研究中，个体层面的分析结论，通常不能简单地推广至群体层面(Morgeson & Hofmann, 1999)。解决此类问题的常见策略是以群体内的个体为施测对象，当个体水平的测量能满足数据聚合的条件时，通过聚合个体数据来反映群体的特性(Podsakoff & MacKenzie, 1997; Bliese, 2000)。

本研究中群体变量的测量均在个体层面进行，需要将个体数据聚合到群体层次。为了评估聚合的可靠性程度，采用了三个常用的指标，即组内相关ICC(1)、ICC(2)和组内一致度Rwg均值，并对照其临界值标准(Dixon &Cunningham, 2006)，结果见表4。方差分析(ANOVA)结果显示三个群体变量的组间均方差均大于组内均方差，F检验的统计量均在0.001水平上显著，表明组内相似性大于组间相似性，换言之，不同群体间存在显著差异。此外，除程序公平氛围的ICC(2)值小于0.70以外，其他变量的ICC(1)、ICC(2)和Rwg均值均在临界值范围之内。由于多层研究很难获得大规模的群体样本，有学者认为，如果有理论支持数据的聚合，并且Rwg均值较高且组间方差显著，即使ICC(2)值相对较低，聚合也是可行的(Chen & Bliese, 2002; Kozlowski & Hattrup, 1992)。本研究中程序公平氛围的Rwg均值为0.84，并且组间方差显著，因此我们认为聚合也是可行的。

表2 领导信任对关系行为、工具性资源回报的层级回归结果

2.假设检验

在表5的群体样本相关分析结果中，关系导向的人事决策与程序公平氛围(r＝-0.58, p＜0.01)、群体信任(r＝-0.40, p＜0.01)均为显著的负相关，而群体的程序公平氛围与群体信任之间为显著的正相关(r＝0.55, p＜0.01)。

我们对52个群体样本的数据进行回归分析，结果见表6。以关系导向的人事决策为预测变量，程序公平氛围为因变量，得到标准化的回归系数β＝-0.58(p＜0.01)，说明部门内关系导向的人事决策对程序公平氛围具有显著的负向影响，假设H5得到验证。以群体信任为因变量，关系导向的人事决策为预测变量，得到标准化的回归系数β＝-0.403(p＜0.01)，说明关系导向人事决策与群体信任具有显著负相关，假设H6得到验证。

表3 工作绩效对关系行为、工具性资源回报的层级回归结果

表4 个体数据聚合为群体变量的有效性指标

表5 群体变量的描述统计与相关分析结果

五、讨论与总结

（一）员工-领导关系在个体层面的积极效应

根据以往研究的不足，本研究基于关系行为视角，以关系投入-资源回报的概念架构，展现组织中员工-领导的关系互动，这一概念模型在本研究中进一步得到证实。值得注意的是，当我们控制了员工的人口学变量和上下级关系年限时，员工关系行为对领导的工具性资源回报具有十分显著的预测作用，这说明在中国组织背景中，关系行为在帮助下属获取上级资源回报的过程中，仍然具有很强的“力量”。该结果与Law等(2000)、Chen等(2011)以及刘军等(2008)的研究结论基本一致。由此印证了Warner和Zhu(2002)的观点，尽管中国组织越来越重视先进技术和制度规范，但关系的影响力在中国社会依然十分强大。虽然许多组织在管理中力图淡化关系的影响, 却无法动摇传统儒家文化和价值观塑造的社会基础。正如很多研究者所指，关系的作用在未来中国乃至东亚地区及其组织中将持续下去(Lovett, Simmons, & Kali, 1999; Millington, Eberhardt & Wilkinson, 2005)。由此得到的启示是，在组织中下级与上级建立和发展私人关系，能有效地帮助下级动员上级所控制的组织资源，下级除了努力工作以外，与上级建立并发展更为密切的私人关系也是不可忽视的，相较于西方社会而言，这是中国组织中一个十分独特的现象。

员工与领导之所以能进行关系互动，原因可能是多方面的。第一，根据声望理论(Laumann, 1996)，人们一般更喜欢与高社会地位的人交往，这在组织中也不例外。一方面，下级的发展也离不开上级“提携”和“栽培”，与上级的私人关系是下级可利用的社会资本。另一方面，因为与上级的特殊关系，下级在群体中便具有心理优势和符号意义。第二，上级与下级的社会交换，源于中国社会特有的“人情”压力和“报”的规范。人情作为一种社会交换资源，不仅包括投入的具体财物或服务，还包括抽象的情感。员工对与领导关系方面的投入越多，领导的“人情”压力便越大，必须找机会给与回报。上下级间的关系既不像亲属与血缘关系那样以义务性情感为主，也不像纯粹的工具性关系那样“合则来，不合则去”。中国传统伦理非常重视受恩回报的义务，对于知恩不报的人，人们往往说他“忘恩负义”、“过河拆桥”，视为极大的不道德。第三，中国人往往将资源分配情境理解为一种复杂的人际交往情境来对待，很难像西方人那样采取“就事论事”的方式，即倾向于根据自己与对方的关系，来做出决策，即便在分配情境中面临来自人情和分配公平两个相互矛盾的要求时，分配者更倾向于调和“情”与“理”，采取“合情合理”的方法(Chen, Chen, & Xin, 2004; Zhang & Yang, 1998)。因此在中国组织中，领导基于私人关系而进行资源分配决策的行为就不难理解了。

与我们的假设一致，本研究发现，员工关系行为会通过领导工具性资源回报的中介作用，进一步提升下属感知的领导信任和任务绩效。该结果进一步验证了员工与领导的关系互动和基于私人关系所进行的社会交换行为的有效性，即员工对领导的关系行为投入，会通过领导的行为反应（如资源回报），一方面进一步影响双方的关系品质，尤其是员工对领导的信任，另一方面，还能有效促进员工的工作绩效，这是员工-领导关系交换在个体层面的“收益”。

（二）关系导向的人事决策在集体层面的消极效应

员工的关系行为一般发生在工作之余或“台面以下”，但领导的工具性资源回报却是公开的，并且动用的是组织资源，涉及每个成员的切身利益。因此，在某一组织部门中，领导基于与下级成员的私人关系而做出的带有“偏私”性质的资源分配行为，并不会真正的隐藏在台下而不为人知。由于中国社会和组织中存在错综复杂的关系网络，这些资源交换现象，可能通过社会信息处理与传播机制，被部门成员感知和共享，进而影响到部门的氛围与特征。关系导向的人事决策概念反映的正是部门（群体）领导的人事决策依赖于上下级私人关系的程度，同样，这种人事决策实践会被部门（群体）成员所感知和共享。这也是本研究之所以将关系导向的人事决策作为群体层面分析切入点的原因。我们的实证研究表明，在部门层面，关系导向的人事决策对程序公平氛围、群体信任水平会产生严重的损害。

表6 关系导向的人事决策实践对群体信任、程序公平氛围影响的回归分析

正如Han和Altman(2009)所指，上下级关系的积极效应体现在互惠交换中，消极效应则体现在知觉的不公平，以及以上级领导为对象的印象管理中。当能力、劳动价值和绩效已成为组织普遍接受的分配原则时(Chen, 1995; He, Chen, & Zheng, 2004)，基于私人关系导向的人事决策实践，更多地体现特殊主义原则下的人际互动和资源分配法则。近些年来，中国社会的现代化进程，以及政治、经济、管理领域的各种变革，对各种关系行为和特殊主义，也造成了一定程度的冲击。比如许多管理者经常会有意识地与各种“关系”保持一定距离。但诚如余英时先生(1987)所言：“以整个中国民族而言，我深觉中国文化的基本价值并没有完全离我们而去，只不过是存在于一种模糊笼统的状态当中。中国人一般对人、对事、处事、接物的方式，暗中依然有中国价值系统在操纵主持。这是一个经验性的问题，必须留待经验研究来回答。”这里的中国价值系统就是具有两千多年历史的儒家文化传统和价值观，这一文化价值塑造了中国社会基础，塑造了中国人的心理和行为，也影响着组织管理。因此，适用于个体间的特殊主义，一旦上升到集体层面，便与普遍主义原则相冲突，并以破坏集体共享的程序公平氛围、损害集体的信任为成本和代价。

（三）贡献、局限与展望

本研究从中国文化和本土概念出发，深入探讨中国企业组织中员工-领导关系的运作和互动的多重效应。主要贡献如下：第一，从关系行为的视角拓展了员工-领导关系的概念，将组织内关系基础、关系质量的研究引向关系运作的层面。第二，以关系投入-资源回报的概念架构，来展现企业中员工与领导的关系互动。第三，揭示了员工-领导间基于私人关系的资源交换，给关系主体（如上级和下级）带来的“收益”，与此同时组织集体（如部门）可能付出的成本和代价。本研究有助于深入理解中国企业组织中的上下级之间的关系运作机制与效果，以及关系的“双刃剑”效应，对管理者处理好上下级关系具有重要的启示。比如本研究表明，管理者基于关系行为给与员工工具性资源回报，虽然有助于收获下级的信任，提升上下级关系品质和下级的工作绩效，但可能以破坏组织集体的公平氛围、牺牲集体信任为代价，这一研究结果提示管理者面对关系行为必须权衡其利弊。

本研究的不足之处在于，采用横向研究设计，在逻辑上并不能完全展现员工-领导关系互动的过程。由于样本获取和数据搜集的难度，部门样本量较小，本研究主要关注个体和群体层面，没有提升到组织层面，对员工绩效的测量也仅采用自评方式，可能存在偏差。此外，本研究虽然采用员工-主管的对偶设计，但可能仍然无法有效解决测量的敏感性和社会称许性问题。因此，未来有必要采用纵向研究设计，以确证变量之间的因果关系，也可考虑采用实验法和案例研究等质性方法，进一步探讨员工-领导关系运作对于组织的其他成员以及组织集体的影响。此外，未来还有必要更多地关注员工-领导关系互动中的情绪和情感成分的功能（如能否抑制关系的消极效应）和作用机制，这对关系管理具有重要的实践意义。

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■责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

Employee-Leader Guanxi on Perspective of Social Exchange and Procedural Justice: Individual Benefts and Collective Cost

Wang Zhongjun1, Long Lirong2and Liu Lidan3
(1. School of Psychology, Central China Normal University; 2. School of Management, Huazhong University of Science and Technology; 3. School of Humanities, Hubei University of Chinese Medicine;)

Developing personal guanxi with leaders is important for employees in Chinese organizations. Previous studies of guanxi’s negative effects have gained little attention. Drawing on social exchange theory and guanxi behavior perspective, this study developed a conceptual model of “guanxi input-resources output” to examine the process of employee-leader guanxi operation and its multi-level effects in Chinese organizations. A data surveyed from 414 matched supervisor-subordinate dyads of 52 work group in different Chinese organizations was used to test the hypotheses. The results supported the proposed model. On individual level, employee’s guanxi behavior input had a positive effect on leader’s instrumental resources output. Leader’s instrumental resources output had a positive effect on subordinate perceived leader trust and job performance, and mediated the positive relationship between guanxi behavior and employee’s trust in leader and job performance. However, on group level, this study revealed that guanxibased human resources management practices had negative relation to procedural justice climate and the total level of group trust. The present study contributes to our understanding of the private guanxi operation behavior happened outside of work and its double-edged sword effects in Chinese organizations. Finally, the limitations in this study were discussed, and the future directions were also presented.

Employee-Leader Guanxi; Instrumental Resources Output; Guanxi-Based Human Resources Management Practice; Procedural Justice Climate

王忠军（通讯作者），华中师范大学心理学院，副教授、硕士生导师。电子邮箱: wangzj@mail.ccnu.edu.cn。

龙立荣，华中科技大学管理学院，教授、博士生导师。

刘丽丹，湖北中医药大学人文学院，讲师。

本文受国家自然科学基金重点项目“转型期和谐劳动关系：分享型领导、员工心理契约与人力资源策略研究”(71232001)、华中师范大学中央高校基本科研业务费项目“家文化构建与民营企业的健康可持续发展研究”(CCNU14Z02015)资助。