商业银行集团化管理与利益分配方式选择

孟祥南 庞淑娟 陆正飞

摘要：伴随中国银行业的不断发展和壮大，具有资产规模庞大、产品线复杂、机构组织结构层次多等特点银行集团不断形成。如何通过建立合理的考核与激励机制，促进集团内部各业务条线间协同发展，是每个集团面临的管理难题。文章针对目前集团内部协同性存在的基本问题，文章应用协同治理的基本理论，对利益分配方式进行了深入探讨。研究表明，分润制更有利于解决财务控制弱化等问题，有助于实现集团总体效益最大化的核心目标。通过分润制建立起来的考评及资源配置体系是提高银行经营效率，满足长期的，可持续的发展战略的基础，也是建立协同治理模式的关键环节。

关键词：银行集团；协同治理；利益分配

一、 引言

同西方商业银行相比，我国商业银行的财务运行机制在财务管理及指标体系等方面还存在一定差距，直接导致了商业银行的资源配置与自身经营转型发展出现脱节。随着我国大中型商业银行的集团化、国际化和综合化程度不断提高，财务控制的弱化问题日益凸显，“集而不团，各自为政”的大企业病严重影响了集团的健康发展。作为银行生存与发展的核心，财务管理面临更多更复杂的信息不对称、责任不到位、財务激励约束弱等问题。规范财务运行机制和约束组织财务关系，是激发经营活力的重要手段，是建立集团内部的协同发展模式的重要切入点。

“协同”是指系统内各个组成部分或系统之间的协调一致，共同合作而产生的新结构与新功能（张宝强，2013）。协同能够使企业集团更有效地运用集团的资源和技能，通过识别发展机会和发挥创新能力，扩大规模，提高经济效益。在协同治理模式下，被管理者之间有效地交换和传递信息，使管理系统的整体目标自动实现，降低管理中的协调成本，增加管理的客观性。大中型商业银行的协同治理模式，是在总行与分行之间、各业务条线之间以及银行与外部利益相关者之间建立起稳定而合作的关系，通过识别发展机会和发挥创新能力，扩大规模，提高经济效益。

二、 集团内部协同性存在的主要问题

从国际上看，无论是全能银行、银行控股公司还是金融控股公司，都非常重视内部的协同发展模式。许多银行集团改变了以往以区域总分行制为主的管理模式、构建以事业部为主、区域为辅的管理构架，强化业务条线的垂直管控。同西方商业银行的事业部制不同，我国商业银行实行总分行制的管理体制。虽然部分银行正在进行事业部制或利润中心制改革，但“以块为主”的管理模式没有得到根本性的改变。总分制的主要特点是总行的集中控制，通过管理职能的水平分化和垂直分化，产生了管理的职能部门与管理基层；总行与分行，总行与业务条线之间信息双向流动。各分行之间，业务条线之间缺乏有效的信息沟通与合作，需要总行协调。由于现行的管理机制与协同发展模式间还存在较大差距，导致商业银行总行的战略目标与各分支机构、业务条线的自身经营发展出现脱节。目前，商业银行协同性存在以下问题：

1. 战略目标传导的协同性不佳。集团内部横纵交错、层次众多，各分行，子公司或业务条线间存在利益冲突和互动障碍，难以保证集团的高效运转。在横向层面，分行间彼此分割，资源调度和配置较为困难，全国范围内市场推广的协同性不佳。同时，层级过多导致总行端的政策制定与分支行端的市场推广相互分离。在区域经济政策及区域文化的影响下，分支行虽然有组织推动力量，却难以从全行的战略高度组织调度，造成市场推广力量的分散，弱化了战略目标传导效果。在纵向层面，链条较长、信息漏损率高。设置在各个行政区的分支行中加长了纵向业务条线的信息链。业务条线间的横向协作也彼此不协调。业务管理部门制定各自的服务流程，相关部门之间存在重复甚至冲突的问题，衔接和协调方式有待改善。

2. 推高了总行的协调成本。现代金融业务的综合性及复杂性特征对银行集团内部合作提出了更高要求。但由于各经营单元的经营边界模糊，业务牵头部门和协助部门在考核与资源配置中难以区分，集团内部便无法形成部门间资金、技术、产品等交换和衔接的内部市场（姜忠辉，2012）。集团内部协作需要一次次的相关部门协商，增加了联动成本，也难以保证在各部门的配合中获得必要的信息和相关知识。各成员的弱协同性导致了集团内部交易的低效率。

3. 业务部门经营活力和创新能力弱。在以“分块为主”的考评和资源配置体系中，每个部门被限制在各自的职能范围内。为了实现组织目标和高效率的管理，高层管理者会对组织内各等级进行授权，在这种情况下，创新会在一定程度上变为危害组织稳定的冒险行为（樊志刚、李卢霞，2011）。由于层层授权，客户需要在既定的业务流程下办理业务，无法根据不同客户或不同业务风险设计业务流程。此外，业务流程长、审批环节多制约了创新能力的培育，抑制了市场反应能力和资源调配能力。

三、 集团内部利益分配方式的比较

1. 利益分配方式的种类。为了改善银行集团内部管理中的业务流程长、管理效率低、组织协同弱等普遍存在的问题，加强垂直化管理，培养业务条线间的横向协作，建立横纵结合地协同治理模式至关重要（潘小明，2008）。其中，规范财务运行机制、理顺经营单元间的财务关系、科学、公平地评价经营主体的经营业绩，是激发集团经营活力的重要手段。将不同部门和产品线间既竞争又合作的博弈关系改造成为协同发展关系，需要以科学的核算制度和利益分配方式基础（刘岳华、魏蓉等，2013）。

如何选择准确核算经营主体业绩，对多个业务条线协作完成的工作进行科学公平的计量，是银行集团面临的一大财务管理难题。目前，国际上存在以捆绑制和分润制为代表的两类集团内部利益分配实现方式。这两种方式各有利弊，不同的银行集团可以有不同的选择。

“捆绑制”即在同一笔业务中，不按照实际的业务贡献区分牵头者或联动者，所有参与部门均按照相同比例记营业贡献。在捆绑制下，集团内部利益分配采取影子计价的方式。影子计价即在确认收入时，计入一方财务报表。考核时，按事先约定的分成分润比例，增加一方考核利润，另一方考核利润保持不变。汇丰集团便是采用影子计价的方法来簿记各方的贡献。例如，汇丰中国的客户A总部设在上海，平时由上海的客户经理进行关系维护。当该客户将业务扩展到香港时，上海团队会把客户A的业务推荐给香港团队。若通过双方团队的合作获得100万美元的收入，那么香港和上海团队各记100万美元的业绩。这里的营业贡献的确认与考核体现了管理会计思想，而非财务记账的概念。

分润制作为集团内部利益分配实现方式主要包括账务直接分润、账务转移分润和考核分润。账务直接分润指确认收入时，按照合同及事先约定的分成分润比例，收入直接、分别计入各方财务报表。账务转移分润是确认收入时，先计入一方财务报表，然后再按事先约定的分成分润比例，进行收入的账务划转，一方计增加，一方等量计减少。两种方式均能够直接、准确地反映各机构的价值贡献，有利于评价业绩和资源配置。考核分润是指在确认收入时，计入一方财务报表。考核时，按约定的分成分润比例，一方增加考核利润，一方等量减少考核利润，但不动账。同前两者相比，考核分润提供间接的会计信息，虽然不动账，但同样可以准确反映各部门的营业贡献。

2. 捆绑制的利弊分析。鉴于我国商业银行大多实行总分行的管理体制，与西方同业的事业部制存在很大差异，因此利益分配的实现方式更为复杂。捆绑制的优势体现在：一是没有监管限制，不用考虑税务筹划问题；二是操作简单，各经营单元的谈判成本、监督成本以及实施成本较低；三是便于调动相关部门的联动，鼓励跨业务和跨地区的合作，有利于管理者從全行或区域的总体利益出发考虑问题，促成客户转接等合作、联动机制。

但是，在“以块为主”的组织构架下，捆绑制在我国大中型商业银行中有些“水土不服”。同事业部制不同，我国商业银行中的部门或业务条线并不是传统意义上的利润中心，缺乏清晰的业绩边界和财务关系。在总分行的组织构架下实行捆绑制，在本质上讲，使捆绑制成为一种协调方式，并非协同。两个概念有明显的差别。协调是对现状的默认，是在维持原有秩序的基础上，加强部门间配合一种方法，具有外生性。为了满足产品复杂性的客观要求，总行将相关业务条线捆绑在一起，形成协作效应。由于这种协调的主观性较强，导致部门业务条线逐步要求扩大产品的捆绑范围和比例，降低了业务条线间的关联程度。而关联程度的下降会导致依存度和配合度降低，各子单元很难充分交流技术、信息等生产要素，使得各子单元缺乏对新事物的敏感把握和创新性思维。协同则具有内生性，强调双方或几方的不可替代的作用和同心合力、侧重相互依存与配合，强调系统内子系统或者各个业务部门之间的自主合作而产生的新结构和新功能（李汉卿，2014）。由于协同内生性的特点，子系统内可以自觉地相互利用信息，解决复杂问题。

由此可见，银行集团在捆绑制下难以形成协同能力的原因在于：第一，无法实现集团向大型化、规模化的协同发展所需要的稳固关系。人才、技术、信息等生产要素的合作以一种外生的、松散的联结方式存在。在平均分配的环境中，易产生“搭便车”现象，越来越多的业务关联性较低的部门要求捆绑，影响牵头部门的积极性，增加管理成本。第二，公平性的缺失导致集团内部缺乏有效的激励约束协同机制，经济绩效增长乏力。贡献大的部门无法在考评中体现实际贡献度，也难以获得相匹配的财务资源；产品捆绑较少的部门营业贡献偏低，有失公平。第三，责任分割困难，牵头部门和联动部门的责任边界问题对协同力的形成产生不利影响。捆绑制导致责任主体不到位，业务边界模糊，难以实施责、权、利对等原则。第四，增加预算管理的难度和集团目标的实现。由于要求捆绑和影子计价部门逐步增多，虚增了部门条线收入，导致收入缺口不明显，预算管理不准确，增加了业务增收的组织推动难度，影响整个集团的目标实现。

3. 分润制的利弊分析。为了准确核算经营主体业绩，加强业务条线间横向联动和协同配合，激发经营发展活力，厘清部门业绩边界，理顺经营主体财务关系是关键。其中，建立分润制比捆绑制具有明显的优势。分润制是建立协同治理模式的关键，也是最大的难点。从本质上来说，分润制更有利于推动集团内部的协同力形成。在协同理论中，为强化银行内部双方或多方的同心合力、相互依存和相互配合的关系，达到协同经济，必须把握构成协同发展的几个重要因素——目标性、联系性、网络性和动态性（顾保国，2003）。

首先，分润机制由于克服了收入和盈利的复计问题，真实的反映各部门或专业条线的营业贡献，提高了预算的精确度和目标的准确度，可以有效引导各子公司或专业条线发挥最大化效用，以实现集团总体演进目标的为目的。 其次，由于事前的分润协商，各业务主体间的责任边界较为清晰，业务关联度从分润比例中可以较为直观的表现出来，有助于强化由于个体相互作用而产生的整体性新功能和结构，增加营业收入。再次，分润机制有利于业务细节分析，通过明确利益分配的业务种类、价值基础、分润方式、分润比例，解决利益分配中的“分什么、怎么分、分多少”的问题，形成国际国内的多层次、多角度、全方位的立体网络体系，有效地推动组织系统协同工作。最后，分润机制通过动态性评估各子公司或专业条线的发展情况和贡献度，调整与修正各子公司或专业条线的预算和资源分配额度，使财务评估与业务发展水平紧密结合，保证总行目标的实现。

花旗集团是实行分润制的代表。分润制的优势集中体现在能够直接、准确地反映各机构的价值贡献，有利于业绩评价和资源配置。同时，激励效果比较直接。但是分润制的弊端也不容忽视——一是各经营单元的谈判、监督和实施成本较高；二是操作比较复杂，或影响到会计核算；三是对于账务转移分润来说，可能面临着关联交易、利益输送和成本转移等监管限制。此外，该分润方式或将增加税收成本，需要进行税务筹划。

四、 结论

为了满足经营转型和战略传导的要求，大中型商业银行需加强对部门及业务条线的垂直掌控能力，强化各业务条线在营销、客户关系维护及管理方面的作用。同时推动业务条线间的横向协作，培养各经营主体的收入意识、费用意识以及利润意识，建立起总行与部门间自觉调整、相互协调、相互促进的协同模式。科学、公平地评价经营主体的经营业绩是培育经营主体间协同力的前提。银行集团组织结构日趋庞大复杂，产品从简单到丰富，服务从单一到多元，各个经营主体之间的合作不断深化，既有分工又有合作，需要采用合理的利益分配方式以理顺不同利益主体的财务关系，真实反映价值贡献，激发经营活力。

面对内外部经营环境变化的新考验，以捆绑制和影子计价为基础的利润分配模式在经营效益组织推动，完善资源配置机制，提升财会精细管理水平方面所发挥的作用会越来越小，或将成为阻碍协同能力形成的主要因素。随着大中型商业银行产品线逐步拓展，专业化程度不断提高，捆绑制导致财务协同模式中的内部资源的匹配性和利益相关者的协调性下降。

分润制更符合我国大型商业银行经营模式转型的实际情况，激励各部门及业务条线间的协同合作，充分考虑金融产品的复杂程度和盈利模式，有利于产品和服务创新。此外，分润制还可以正确处理不同主体、不同环节的协作关系，实现部门或业务条线间的优化组合和合理配置，达到协同效应。通过分润制建立起来的考评及资源配置体系是提高银行经营效率，满足长期的，可持续性发展战略的基础，也是建立协同治理模式的关键环节。

在财务运行机制改革中会存在众多复杂多变的问题与矛盾。集团内部的经营主体要注重协调沟通，尊重协商结果。在促进战略目标实现的过程中，要明确相关主体的主要责任、做好监测分析、组织推动和效果评估等环节，抓住协同治理模式的关键和重点，突出全过程管理，发现问题及时调整和修正。通过增强管理的客观性和规范性，在集团内部建立起长期的合作共赢关系，使各经营主体在反复博弈中增加信任，实现动态合作。在应对外部经营环境变化时，能够迅速实现自我调整，形成科学发展的管理过程。

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基金项目：国家自然科学基金重点项目（项目号：71132004）；國家社会科学基金一般项目（项目号：15BJL080）。

作者简介：陆正飞（1963-），男，汉族，江苏省海门市人，北京大学光华管理学院教授、博士生导师，研究方向为会计信息与资源配置效率、融资行为与融资结构；孟祥南（1983-），女，汉族，黑龙江省哈尔滨市人，北京大学工商管理学博士后流动站、中国工商银行博士后科研工作站博士后，研究方向为财务管理，商业银行发展战略；庞淑娟（1986-），女，汉族，河南省鹤壁市人，中国科学院大学管理学院博士后流动站，中国工商银行博士后工作站博士后，研究方向为风险管理，金融工程。

收稿日期：2015-09-08。