组织结构扁平化下高层管理者的机遇、挑战及对策

荣鹏飞 苏勇

摘要：组织结构扁平化是现代企业发展的必然趋势，对企业的高层管理者具有十分重要的影响。组织结构扁平化为高层管理者创造了机遇，也使高层管理者的管理角色发生了转变，改变了高层管理者的权力、责任和利益关系，使高层管理者进入职业高原期，职业发展受到限制。为此，应组建高层管理团队，采用项目化管理模式，实施水平晋升及宽带薪酬策略，帮助高层管理者面对各种挑战。

关键词：高层管理者；组织结构扁平化；对策

在企业管理日益分权化的进程中，扁平化组织结构成为大中型企业组织发展的潮流。组织结构扁平化是为了提高企业的运营效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式，即通过打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，增加管理幅度，使得企业纵向“金字塔”形的组织形式被压缩成扁平状组织形式。扁平化组织结构在加大管理幅度的同时减少了中间管理层次，打破了专业隔阂，精简了职能部门，因而具有较强的灵活性和适应性，能够对市场需求变化做出快速反应。扁平化组织结构对企业的人、财、物和信息技术等方面具有较高要求，势必引起一系列的组织变革。对于企业的高层管理者而言，组织结构扁平化既能够创造良好的发展机遇，又会带来许多严峻的挑战。

一、 组织结构扁平化为高层管理者创造的机遇

1. 管理范围扩大化。在传统的“金字塔”形的组织结构中，高层管理者是企业的领导者，往往仅面向市场和部门经理行使领导权力。组织结构扁平化以后，企业的中间管理层次减少了，管理幅度增加了，使得高层管理者的管理对象明显增多，管理范围进一步扩大化。在扁平化组织结构中，企业高层管理者既需要直接面向市场，制定关系企业发展的重大方针、政策，又需要面向中基层管理者，監督和控制企业战略的有效实施，保证实现企业发展战略目标。此外，组织结构扁平化也使得各部门间的联系更加紧密，高层管理者需要与管理部门进行更多的协调与配合。因此，在扁平化组织结构中，高层管理者既是领导者又是管理者，负责寻求新的企业经济增长点，能够从工作中获得极大的成就感。

2. 管理技能获得全方位锻炼。组织结构扁平化对高层管理者信息的收集、加工和处理能力以及信息集成化管理能力都提出了更高的要求，高层管理者在信息化管理时代，必须通过不断学习来增强计划、组织、领导、控制等各种管理技能。而且在扁平化组织结构中，企业高层管理者从事工作所需要的知识逐步综合化、全面化，工作中知识含量的成分不断增加，高层管理者更需要把信息、知识与智能化设备结合起来，处理那些不确定性、非程序化的决策问题，这使得高层管理者所从事的工作正变得越来越复杂化、系统化。因此，在扁平化组织结构中，高层管理者都是知识型工作的专家，必须在工作中学习，不断提高自身的素质和能力，锻炼识别和解决问题的各种管理技能。

3. 便于掌握各种信息，占据资源控制优势。根据信息不对称理论，掌握信息更多的人具有资源控制优势，能够在企业管理的过程中占据主动地位。在计算机系统平台上实施组织结构扁平化，借助于先进的计算机管理技术，改变传统命令链的多层级和复杂性，精简信息传递的结构层次，企业的高层管理者既可以获得战略管理、物流、财务等各种有用信息，牢牢把握资源控制优势，又可以借助于计算机大规模、集群式地发布工作指令，保证了信息传递的有效性，避免了信息失真，从而极大地提高了企业高层管理者的工作效率，并有助于增强高层管理者对环境变化的感应能力和快速反应能力。

二、 组织结构扁平化对高层管理者的挑战

1. 高层管理者的管理角色发生转变，传统观念受到挑战。与传统的组织结构相比，扁平化组织结构相对较为松散，存在较多不确定因素，要求企业高层管理者具有一定的容忍度，并掌握相关技能。例如，高层管理者需要“审时度势”，把握事态的发展趋势，判断干涉的时机并准确选择干涉的方式和方法，以有效增强被管理者或单位的实力，而非产生消极影响；高层管理者对他人或单位的管理也应该体现出适度性原则，根据情况的变化采取不同的控制力度；此外，对员工的引导和塑造，高层管理者应学会以价值管理的方式来实现，避免对员工进行直接控制，以防止矛盾进一步激化。

在扁平化组织结构中，企业高层管理者更关注顾客和过程，服务和支持的意识也逐步深化，其管理角色已经发生了较大程度上的改变，即由传统组织结构中的领导者转变成了扁平化组织结构中的团队领袖。面对所有的团队成员，高层管理者要学会做团队成员的教练，改变以往习惯于发号施令的管理方式为向团队成员提供支持和帮助，比如：拟定团队目标、协调团队过程等。高层管理者需要与组织的中基层管理者形成平等、信任与合作的伙伴关系，对中基层管理者充分授权，并加强横向沟通，鼓励中基层管理者参与组织管理，努力创造良好的环境，提供优质的服务。

2. 组织结构扁平化使高层管理者的权力、责任和利益关系发生改变。信息技术的发展使企业沟通方式发生巨大变化，这种改变对扁平化组织结构中的高层管理者的权力结构产生冲击作用。例如，当应用信息技术来开展某项工作的效果优于由高层管理者完成该项工作的效果时，信息技术系统将会被企业用来取代高层管理者的部分工作，这使得占据信息资源控制优势的高层管理者可能会失去所掌握的部分权力，从而产生较大的失落感，影响工作的积极性。

组织结构扁平化改变了传统组织结构中由“高层管理者制定决策—员工执行决策—管理者监督员工执行”的做法，将一定的决策权授予组织内较低层级的中基层管理者，并为中基层管理者提供更多的自由空间，使中基层管理者有充分的权力管理和协调生产与服务现场状况，及时满足顾客的多样化需求。组织结构扁平化使管理权限下移，引起权力、责任和利益的重新分配，使高层管理者手中的权力被削弱。

在扁平化组织结构中，企业高层管理者现有的领导权力被削弱，这使得高层管理者的领导地位和权威性受到挑战。另一方面，组织结构扁平化也使得高层管理者的管理对象更加多元化，高层管理者要扮演好扁平化组织中团队领袖的角色，担负起更大的责任。比如，高层管理者既要考虑企业的长远发展，制定战略决策，又要面向团队，负责督促和协调战略决策的实际执行情况，保证企业发展战略目标的实现，这使得高层管理者因为承担的责任被加大而承受着更大的心理压力。而扁平化组织结构中高层管理者所能获得的物质利益水平相对下降，更多的是得到精神上的满足感，并且要从带领团队完成既定的任务目标中获取工作成就感显然具有更大的难度。

3. 高层管理者进入职业高原期，职业发展受到限制。职业高原是由于个体长期从事某一职位，使其未来职业流动的可能性很小，包括纵向上具有很小的晋升空间和水平方向上进行横向流动的停滞。职业高原往往是个体职业发展的最高峰，是其工作挑战和工作责任的相对停滞。高层管理者通常具有某一领域内的专业知识（如CEO、CFO等），并具有相关岗位多年的从业经验，因而能够担任企业的高层管理职务。从职业生涯发展的角度来看，这些高层管理者已经达到了其个人职业生涯的巅峰，向上继续晋升的空间已变得非常狭窄；同时限于知识、经验和能力等个人因素的影响，高层管理者同级平行流动的可能性不大（如CEO与CFO的工作岗位轮换等）。因此，可以说企业的高层管理者已进入了职业高原期。

组织结构扁平化直接导致中层管理岗位大量消失和管理层次的减少，使组织原来以职务晋升为导向的中层激励机制减弱或失效，中层管理者传统的“梯形晋升”通道越变越窄，大部分中层管理者努力跻身高层管理者的行列，使高层管理者行列中的岗位竞争变得更加激烈，由此导致高层管理者的心理归属期望值逐渐开始淡化，并会对组织产生不信任感，情绪开始变得不稳定，对企业的忠诚度也会受到各种外部诱惑的猛烈冲击，所有这些都会增强高层管理者的职业短期效应，迫使其选择离职或跳槽。

三、 组织结构扁平化下高层管理者的对策

为了帮助高层管理者把握机遇，应对各种挑战，本文认为可以采取以下对策化解高层管理者的职业发展危机。

1. 组建高层管理团队。在扁平化组织结构中，仅凭领导人个体的领导很难适应激烈的市场经营环境，而是需要采用团队的工作方式，利用集体智慧维持企业的高效率运营。组织结构扁平化以工作目标为依据，以完成任务的具体工作流程作为管理和控制的对象，因此要剔除传统组织结构中各自为政的职能部门分工，建立起目标明确、分工協作的具体工作团队。尤其是对企业的高层管理者而言，组建高层管理团队是在扁平化的组织框架下群策群力、参与市场竞争的必然选择。高层管理团队是公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。高层管理团队是由企业高层管理者所组建起来的团队，担负着制定和执行企业战略决策的重要使命，拥有较大的经营管理企业的决策权和控制权，组织、指挥和协调整个企业的生产经营活动。与一般工作团队不同的是，高层管理团队具有能够实现良性互动过程、合理整合与优化企业资源、组织共同目标的认同和较高团队效能等特点，其领导决策功能远大于一般性的工作团队。

扁平化组织的运作要通过团队成员的自我管理和自我控制，不断释放出团队整体的知识能量，创造出企业价值并不断拓展企业的发展空间。因此，企业的高层管理者需要培养整个团队的协作意识，在高层管理团队中进行必要的换位思考，能够从其他高层管理者的角度出发考虑问题，总结观念，并尽可能地掌握各种不同的管理技能，积极有效地进行团队沟通，开展团队互动，共享心智模式。当高层管理团队成员心智共享时，团队成员能够相互理解，协调一致的制定并执行战略决策。组建高层管理团队使高层管理者紧密相连，能够根据企业内外部环境的改变及时调整战略决策，更加灵活有效地解决各类问题，帮助企业取得更高的经营绩效。

2. 采用项目化管理模式。在扁平化组织结构中，企业组织规模逐渐小型化，分立出许多项目小组或工作组，并采用项目化管理模式运营。项目化管理是通过设立专门的临时性组织，高效率地管理项目，以协调和优化项目目标，完成项目动态管理的全过程。扁平化组织不同于传统组织有固定的工作岗位和界定清晰的岗位职责，而是以业务流程为基础，通过自主结合的方式，采用自我管理的团队或小组作为运作的基础，以项目化管理的方式重新整合和划分工作任务。因此，要成功实现项目化管理模式，企业的高层管理者首先需要梳理企业的业务管理流程，划分具体的业务流程环节，并将高层管理工作具体分解成相对独立的工作项目；其次，高层管理者需要划分项目的边界，明确项目考核所要达到的绩效标准和完成项目的具体要求；再次，高层管理者需要进行项目任务的分配，将完成项目的责任落实给具体的高层管理者或高层管理团队；最后，对于由高层管理团队完成的项目，团队成员需要分担责任，进行合理的分工，并围绕团队目标通过协作和配合共同完成整个项目任务，实现项目目标。

项目化管理模式将扁平化组织结构下企业高层管理者的权力、责任和利益分配机制有效地结合在一起，既合理分工，明确每位高层管理团队成员的权力、责任和所能获得的利益，又积极开展有效的合作，实现合理化授权、责任分担、利益共享，能够有效地应对组织结构扁平化所引起的企业高层管理者的权力、责任和利益关系的改变。因此，采用动态、灵活的项目化管理模式，可以有效地提高组织的柔性，培养和强化高层管理者的团队合作意识和团队精神，使其能够在扁平化组织结构中发挥出更大的作用。

3. 实施水平晋升及宽带薪酬策略。随着意识的转变，处于职业高原期的高层管理者已不再局限于追求岗位晋升，而是希望能够从工作中获取更大的工作成就感。为了充分满足高层管理者的这一要求，企业应努力为高层管理者创造更多的横向调动机会，使其获得水平晋升。尽管这种晋升并不是职务上的升迁，但有助于高层管理者获得职务资格的积累、薪水的增加和组织的认可，同样能够满足高层管理者职业发展的要求。为此，在扁平化组织结构中，企业需要营造心理成果的文化氛围，引导并帮助高层管理者确立新的个人职业发展方向，培养高层管理者的团队合作意识，使其对职业成果有新的认识，即职业成功包含工作成就感、团队合作、提高薪水等方面，而不仅仅是职位晋升。同时，企业可以根据组织内职务平台的多寡、对高层管理者综合素质的要求等灵活设计各种途径，为高层管理者创造水平晋升机会，鼓励高层管理者通过水平晋升获得工作上的成就感和满足感。

在扁平化组织结构中，企业高层管理者的薪酬由高层管理者个人所掌握的知识、所具有的工作技能以及所能够创造出来的工作绩效所决定。因此，企业可以设计并实施宽带薪酬制度以便与水平晋升策略相配套。宽带薪酬通过重新组合薪酬等级和薪酬变动范围来确立薪酬制度，通过压缩薪酬等级的数量和加宽薪酬的变动范围来实现水平方向上的薪酬提升。宽带薪酬最显著的特点是将传统组织结构中窄带薪酬的十几乃至于二十几个薪酬级别压缩成为数不多的几个薪酬等级，同时将每个薪酬等级所对应的薪酬范围进一步拉宽，从而形成一个薪酬等级较少、薪酬变动范围较宽的薪酬管理体系。宽带薪酬制度脱离了薪酬与岗位等级挂钩的束缚，在这种薪酬制度下，企业高层管理者的薪酬水平主要取决于其知识水平的高低、技能的熟练程度和工作绩效的大小，而不再仅依据其工作岗位的变更，有效地实现了“同岗不同薪”和“即使没有升职也能加薪”的效果。此外，在扁平化组织结构中实施宽带薪酬策略，允许上、下等级间的工资标准适当地重叠，也能够产生“同薪不同岗”的效果，有效满足了高层管理者的心理需求，因而受到扁平化组织结构中高层管理者的青睐。

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基金项目：国家社科基金重大项目（项目号：12&ZD024）；国家社科基金青年项目（项目号：14CGL017）；2015年上海市哲学社会科学规划一般课题（项目号：2015BGL003）；2015年上海高校青年教师培养资助计划项目；2015年上海师范大学校级一般项目（项目号：A-0230-15-001004）。

作者简介：苏勇（1955-），男，汉族，上海市人，复旦大学管理学院教授、博士生导师，研究方向为组织行为与人力资源管理；荣鹏飞（1979-），男，汉族，安徽省蚌埠市人，复旦大学工商管理博士后流动站博士后，上海师范大学法政学院讲师，研究方向为人力资源管理。

收稿日期：2015-09-12。