企业战略绩效评价：回顾与展望

孙玉兰

摘要：随着时代的发展，人们逐渐认识到战略绩效评价的重要性，很多战略绩效评价模型应运而生。但是很多都不能接受时间的考验，不能满足现代企业快速发展的需要。文章首先简要分析了主要的战略绩效评价模型，再结合相关方面已有的研究成果，对创建符合我国企业特征的战略绩效评价模型提出了自己的看法。

关键词：战略绩效评价；评价模型；社会责任

一、引言

近年来，不断曝光的财务丑闻让人们对财务绩效评价的可靠性产生了疑问，同时，完全真实的财务信息也因为其滞后性失去了可利用的价值，会给信息使用者带来损失。人们迫切的需要一种新的绩效评价方式，战略绩效评价随着时代的发展应运而生。战略绩效评价是利用财务和非财务指标，以企业战略为基础，对企业战略目标的实现情况进行分析和评价，并就其结果及时提供反馈信息的过程。

随着经济水平的不断提高，传统的业绩评价体系以其财务指标优于一切的特征为人们所诟病。因此，了解现有战略绩效评价模型，在已有的研究基础上引入社会绩效评价因素，构建符合时代气息的“新型战略绩效评价模型”是推动企业可持续发展，社会经济的整体协调发展的重要内容。

二、主要战略绩效评价模型的特征

（一）平衡计分卡模型

1.平衡计分卡及其体系

平衡计分卡是1992年卡普兰等人在其论文中首次提出来的，该模型引入了非财务评价指标，从财务、顾客、内部运作流程、学习和成长四个方面提供了分析评价企业的战略方法。在20多年的发展过程中，平衡计分卡的运用范围变的十分广泛，作为企业集团战略管理的工具，它采用图、卡、表的方式在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。

平衡计分卡的主要特点是以会计为主导，将企业的业绩指标由单一的财务指标延伸到客户、内部业务流程、学习与成长等非财务指标，将企业管理控制系统的标准由财务拓展到非财务，其评价范围变的更广，管理的范围和力度也会加大。

2.优缺点

站在企业层面上，平衡计分卡以企业的战略目标为核心，在多个视角下，能够克服财务评估方法的短期行为；在内部运行流程方面，将企业的战略转化为各级组织的绩效指标和行动目标，使整个组织行动一致，提高组织整体管理水平；从员工方面来说，平衡计分卡考虑了学习和成长因素，不仅可以加强各级员工对自身能力的培养，还有利于增强企业员工的凝聚力和忠诚度，加强企业核心能力的建设；从顾客角度来看，关注了顾客的需求，有利于吸引顾客并留住已有客户。

但是，平衡计分卡也存在相应缺点。

首先，工作实施的门槛较高，指标体系的建立较复杂。平衡计分卡模型的实施对企业的规模、战略、中高层管理者的能力等均有一定的要求。在指标上，平衡计分卡引进了非财务指标，但是，哪些非财务指标应该被选择，选中后的指标又该怎样建立非财务指标体系、建立怎样的指标体系，如何确立相关标准等都面临较大的难题。

其次，指标数量过多，各指标权重的分配比较困难。平衡计分卡落实到最后，指标可能会多达15～20个，较多的指标无法将它们之间的因果关系做到真实、明确。在评价最终结果的时候，选择哪个指标作为评价的主要依据会变得十分困难。在平衡计分卡每个指标的权重方面，没有客观的标准来确定每个指标的权重，这样就使得权重的分配比较主观。

第三，指标的量化工作较难，实施成本大。

平衡计分卡中的指标较多，非财务指标的量化需要消耗大量精力和时间。平衡计分卡的执行期间较长，在执行完成后还需要很长时间去调整结构。一般来说，总的开发时间往往长于一个会计期间，执行过程中会耗费大量的人力，物力，财力，实施成本较高。

（二）EVA模型

1.EVA及其体系

EVA评价指标是斯特恩·斯图尔特咨询公司在1991年首次引入的，其核心是企业使用每一项资源都是有成本的。EVA以经济增加值为基础，通过企业税后利润与负责资本成本和股权资本成本两者间的差额来全面评价企业利用资本和为股东创造价值能力。经过计算过程中的一系列调整，EVA作为经营业绩考核工具较多的剔除了会计结果不真实的情况，其得出的结果具有可靠性，也就使得其日益成为企业价值管理体系的基础和核心。在后期的发展过程中，它逐渐形成EVA体系。

EVA体系主要从评价指标、管理体系、激励制度以及理念体系四大方面展现其特性，这套体系涵盖面非常广，包括普适性、可比性强并且衡量经营业绩准确的评价指标；以财务管理为核心，制定计划并指导经营的管理体系；以EVA增加为激励报偿的基础，使得EVA值的变化与股东价值变化相一致的激励制度以及能使企业间部门与部门，部门与人员间的文化发生深刻变化的理念体系。

2.优缺点

EVA能够较为准确的衡量企业利润，其指标能够使经营者注重企业的长远发展，有效地防止管理者的短期行为。在分析EVA结果的过程中，它不仅扣除了债务资本的成本，也考虑到了了股权成本，得出的结果能够体现一个企业真实的经营业绩，也使管理者更加注重相关成本，加强监控，规范企业的经营过程。同时，企业决策与股东财富的一致性也会缩短管理决策的时间，提高了企业运作效率。

EVA指标具有狭隘的一方面，作为一种经营评价法仅仅反映了企业的经营情况，在经营期间，也没有反映市场对特定指标的修正。与平衡计分卡相比，EVA系统对非财务信息的关注度不高，不能为信息使用者提供足够的非财务信息。从EVA指标的计算过程可以确定其属于短期财务指标，其容易受管理者任期的影响，无法保证EVA增加的连续性。

（三）业绩金字塔模型

1.业绩金字塔模型及其体系

1990年，凯文·克罗斯和理查德·林奇提出了业绩金字塔模型。该模型最大的特点是综合考虑企业的总体战略与其财务和非财务信息因素并展开业绩评价的过程。该模型以公司的总体战略为最高点，以事业部、运作系统、部门以及工作中心为由上到下的层级逐级传递战略目标，并由下往上反馈信息。作业中心虽然处于最底层，但是它在建立经营业绩指标，并将这些指标反馈给企业高管人员方面起着非常大的作用。其金字塔结构从战略管理角度反映了战略目标和业绩评价之间的关联性，形象的揭示了战略目标和经营指标逐级上下往返运动的层级结构。

2.优缺点

业绩金字塔的逐级往返过程反映了企业战略目标和经营指标的相关性，揭示了企业持续发展的能力，对评价企业业绩有重要意义。但是，它最大的不足在于没有考虑组织学习方面的内容，组织学习对于员工能力的培养，企业核心能力的形成，企业未来的发展潜力和水平有十分重要的意义。这个模型虽然在理论上比较成熟，但真正在企业中使用的较少。

（四）绩效棱柱模型

1.绩效棱柱模型及其体系

英国的经济学者安迪·尼利等人在存在三个基本前提的情况下创造了一个三维框架模型—绩效棱柱模型。该模型的关键因素包括利益相关者的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和组织能力。该模型最主要的特点是将利益相关者放在核心位置，在经营管理过程中，企业需要全面分析与各方利益相关者的关系利益，并清楚了解各个企业利益相关者的重要程度，主要利益相关者的需求等，相关者的地位得到了提升。

2.优缺点

绩效棱柱模型考虑了利益相关者，有利于企业的长期发展。在绩效管理上，明确了利益相关者创造的价值的重要性，管理的目标更加明确，有利于提高管理的效率，绩效棱柱在设计上存在自我完善的机制，非常有弹性。但是，该模型在实际运用上依旧存在不可解决的难题，与平衡计分卡相似的是相关非财务难于量化，指标间的权数也无法在客观上确认。过多的指标也容易使管理者失去重点，在使用中调整容易偏离方向等等。

（五）企业共生战略绩效评价模型

在共生战略绩效评价模型中，“企业社会责任”这一符合现代社会发展需求的指标被引入使用。企业共生战略绩效评价的内容主要包括社会绩效、财务绩效和经营绩效。依据企业共生理论，企业社会绩效评价的具体内容将是值得关注的焦点。在社会绩效评价的过程中要充分考虑企业自身的特点。

以上这些模型均有自己的特点，在现代企业中往往会见到众多模型的影子，每一种模型均有自己的用武之地。

三、模型创新的展望

考虑到多种模型各自的优缺点，为了适应现代企业的发展需求，修改模型以适应企业的发展是十分必要的，有的学者在其研究中建议可以将平衡计分卡与EVA指标相融合创立一种新型的战略绩效评价模型。本人认为还应该在EVA综合计分卡模型下考虑企业共生模型，以财务、社会绩效、顾客、内部运作流程、学习和成长5大方面为落脚点，采用EVA相关方法，三个模型相互作用才能提供较为完整的评估。

就企业内部而言，首先对EVA指标进行分解以便找出对EVA影响较大的指标。以5大基本要素为基础将确定的指标分类，采用平衡计分卡的模式生成一条贯穿企业各个层面的因果链。EVA增加值被认定为最佳评价指标，处于因果链的核心地位。企业财务管理活动，内部运作流程的调整，企业及员工的学习和成长活动都是为实现EVA增长而服务。企业及各部门的计划、决策、分析和考核都将融入到提升EVA的进程中。

就企业外部而言，企业的各种活动是时刻在变化的，它的活动的影响是多方面的，所以社会责任也是必须要考虑的因素，社会责任因素指标的分解主要需要考虑企业所处行业，劳动就业、商业道德、环境保护和社会公益等，具体指标要利用EVA进行分析。

每个企业均有自身的特点，其评价指标的权重不可能具有普适性，为了提高模型的实际可操作性，企业应该结合自己的总体战略、经营情况、利益相关者和社会责任等方面内容确定权重大小。企业创建出适合自己的模型比较容易，但长期拥有适合自己的战略绩效评价模型却很难。由此可见，企业还要建立动态的反馈系统，时刻关注企业的变动情况，定期和不定期根据评价结果对模型或者指标进行合理的调整或修正，以便在遇到问题时能够做出最快的反应。只有这样才能确保模型不会随时代的发展而被淘汰。

我国目前主要借鉴国外企业绩效评价方法和模型，国内学者对国外先进的评价体系展开了研究，我们可以在已有的绩效评价模型上融入自己的特征，建立一套具有中国特色的企业战略评价体系。（作者单位：云南大学工商管理与旅游管理学院）

参考文献：

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[2]卡普兰（Robert S.Kaplan），诺顿（David P.Norton）.平衡计分卡—驱动业绩的指标体系[J].哈佛商业评论，1～2月

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