高职院校治理能力提升路径研究

高职院校治理能力提升路径研究

雷世平，姜群英

摘要：高职院校治理能力建设是深化职业教育领域综合改革，加快推进职业教育治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。高职院校的治理状况如何主要取决于其治理采取什么路径。建立体现高职教育特点的治理体系是提升高职院校治理能力的前提；优化特色鲜明的内部治理结构是提升高职院校治理能力的重点；健全顺畅高效的内部运行机制和执行体系是提升高职院校治理能力的基础；积极探索重要领域的改革是提升高职院校治理能力的关键。

关键词：高职院校；治理能力；提升路径

作者简介：雷世平，男，空军航空维修技术学院基础教育学院院长，教授，主要研究方向为职业教育政策法规、职业教育制度、农村职业教育；姜群英，女，空军航空维修技术学院副教授，主要研究方向为职业教育政策法规、职业教育制度。

中图分类号：G715

党的十八届三中全会明确指出，完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化，这是国家改革的总目标，也是各领域改革的总要求。2014年2月，教育部部长袁贵仁同志在2014年全国教育工作会议上提出，要深化教育领域综合改革，加快推进教育治理体系和治理能力现代化。高职院校是我国职业教育实践的主要形式和载体，是职业教育的“细胞”。高职院校如何在推进现代高职院校制度建设过程中，不断推进治理体系和治理能力的现代化，是一个需要系统思考的问题。在笔者看来，一个高职院校的治理状况如何主要取决于该校治理采取什么路径。当然，高职院校治理采取这样或那样的路径，背后深层次上，还在于这个学校的治理理念、治理的传统、治理的制度体系、治理的文化支撑等综合作用。从本质上说，高职院校治理不同于任何单一方面工作的治理，而表现为高层次上的根本性、长期性、前瞻性、全局性、综合性、深刻性和复杂性上。本文仅就高职院校治理能力提升的路径问题谈一下自己的看法，以求教于同仁。

一、建立体现高职教育特点的治理体系是提升高职院校治理能力的前提

所谓治理体系，是进行有效治理的、紧密相连、相互协调的一系列制度体系，它涉及各相关领域的体制机制、法律法规安排。所谓治理能力，是某组织运用制度或机制管理组织各方面事务的能力，即制度执行力。治理体系和治理能力是一个相辅相成的有机整体，有了好的治理体系才能提高治理能力，提高治理能力才能充分发挥治理体系的效能。[1]加强高职院校治理能力建设，提升高职院校治理能力，首先要制定凸显学校办学特色的章程，健全学校内部各项规章制度，推进整个规章制度的体系化，构建以章程为“母法”，以规章制度为“子法”的现代高职院校治理制度体系，从根本上实现以制度治校，以治理体系管理学校的各类事务。

(一)依法制定体现高等职业教育特色的高职院校章程

高职院校章程是体现高职教育特点的现代大学制度的顶层设计，是建设现代高职院校制度构架的核心要素，是实现高职院校治理体系和治理能力现代化的根本保障。可以这么说，高职院校章程是高职院校内部的“宪法”，章程上承国家和地方政府法律法规，下启学校规章制度，是明确高职院校内外部权利义务关系、促进学校完善内部治理结构的重要载体，是具有一定法律效力的治校总纲领。各高职院校应成立章程建设工作领导小组、章程建设咨询委员会和章程起草小组。以《高等学校章程制定暂行办法》为指导，遵循合法性、民主性、前瞻性、个体性与可操作性相结合的原则，结合各自办学传统和所处的行业特点等实际情况，广泛征求校内外职教专家、行业企业代表、广大师生、校友、兄弟院校等意见，经深入研究讨论后，将自己正在做、能够做和应当做的事项以学校“母法”的形式规定下来，满足自身现实和长远发展需要。

(二)建立健全与章程相配套的各项规章制度

高职院校章程是高职院校的“宪法”，它为高职院校内部的高效治理提供了基本原则。但要使章程能够“落地”，要利用章程推动整个学校科学、民主、规范、高效的运转，还必须有完善的制度与之相配套，从而实现章程与学校制度间由原则层面到操作层面的良好衔接。章程确定后，各学校应该贯彻落实章程的各项规定，以章程来统摄其他各项规章制度的调整、修订和补充工作，通过继、废、改、立等方式，完善教师管理、教学管理、学生管理、科研管理、安全管理、财务与资产管理、后勤管理、校办产业管理等一系列规章制度，建立与各自学校所处特定背景和服务面向相适应，切实符合高素质技术技能人才成长的规律、特点的各项规章制度，构建彰显高职教育特点、符合学校办学特色的内部管理制度体系。

二、优化特色鲜明的内部治理结构是提升高职院校治理能力的重点

高职院校治理结构包括外部治理结构和内部治理结构。外部治理结构主要指高职院校与政府之间的权力分配与制度安排。内部治理结构主要指高职院校内部利益相关者之间的权力分配与制度设计。高职院校治理结构以“权力”的合理配置与运行为核心。高职院校是大学的一个特殊类型，其权力类型的多样化和分散化、利益主体的多元化和复杂化、组织结构本身的松散性，决定了高职院校难以按照某一种权力方式来进行治理，需要通过松散化管理来达成相关利益主体之间的权力制衡。要加强高职院校治理能力建设，提升高职院校治理能力，就需要优化高职院校内部治理结构，实现相关利益主体之间的权力均衡配置。

(一)落实党委集体领导下校长负责制

党委与校长在高职院校治理中都属于领导层面的权力主体，在学校事务管理中具有相应决策权，但是二者在职权分工上应当具有一定的差异性，党委的权力属于政治领导权，校长的权力属于行政领导权。根据《中华人民共和国高等教育法》中的定位，在高职院校管理实践中，党委的领导权力主要体现在宏观战略决策、对学校改革和发展中重大事件的决策上，其具有的是对重大事件的决策权；校长主要负责学校的教学、科学研究或技术推广与服务及其他具体行政管理工作，校长作为法人代表，其权力是执行决策的行政权。从本质上说，党委与校长的两种权力并不存在根本冲突，即都是为高职院校的健康发展而管理。[2]在各种权力关系安排上，首先要旗帜鲜明地将“党委领导下的校长负责制”作为基本制度予以坚持，坚持党委的领导核心地位，保证校长依法行使职权，建立健全党委统一领导、党政分工合作、协调运行的工作机制，合理确定领导班子成员分工，明确工作职责，理顺党委集体领导和党政主官分工负责之间的关系，把党委领导和分工负责有机地结合起来。

(二)充分发挥学术委员会的作用

高职院校是一个按知识(技术)与学科(专业)逻辑组织起来的学术机构。

在高职院校内部，行政权力和学术权力都有其存在的合理性，不可互相取代。从高职院校行政权力与学术权利相互关系看，行政权力的有效必须要建立在学术权力有效的基础上，行政权力是为了更好地保障学术权力的发挥。[2]在当前的高校工作中，学术机构职能的发挥是一个相对薄弱的环节。正确处理行政权力与学术权力的关系，就必须遵循学术规律，尊重学术自由、学术平等，赋予学术群体参与学校管理与决策的权力。高职院校可以参照教育部2014年1月颁布的《高等学校学术委员会规程》，健全以学术委员会为核心的学术管理体系与组织架构；完善学术管理的体制、制度和规范；设立校级学术委员会，制定学术委员会章程，具体明确学术委员会组成、职责，以及委员的产生程序、增补办法；依据章程召开学术委员会，统筹行使学术事务的决策、审议、评定和咨询等职权，发挥其在专业建设、学术评价、学术发展和学风建设等事项上的重要作用；尊重并支持学术委员会在其职责范围内独立行使职权，并为学术委员会正常开展工作提供必要的条件保障。

(三)高度重视民主管理、监督权的建设

高职院校的民主管理和民主监督是我国基层民主政治建设的重要组成部分。高职院校治理机制中民主参与管理权是体现民主权利，保护学生、教职工合法权益的重要途径。教代会作为高职院校法定组织结构之一，是依据治理过程中最重要的权力制衡原则，让治理的权力之间、利益之间、职能之间，能够相互制约，达到平衡。教代会是高职院校管理体系中的重要组成部分，是教职工依法行使民主权利，履行民主管理、民主监督职责的基本制度与形式。高职院校教代会有对校长工作报告、学校发展规划等重大问题的听取审议权；有对与教职工相关的基本规章制度的审议通过权；有对有关教职工的集体福利事项的讨论决定权；有对学校各级领导干部的民主评议权。教代会是教职工和学校之间的纽带与桥梁，不仅保障教职工充分行使各项民主权利，同时，也使学校的重大决定得到广大教职工的认可。[2]因此，要正确认识教代会在高职院校治理结构中的地位和作用，进一步完善教代会具体工作制度，定期召开教代会，积极探索教代会代表旁听学校重大决策性会议的相关制度，充分发挥教代会的民主管理学校的职能，让教职工知校情、参校政、议校事、督校务。与此同时，高职院校要高度重视和发挥以学生为主体的学代会的作用，定期召开学代会，充分调动学生参与学校管理与建设的积极性与主动性。健全和完善学生倾听日制度、学生申诉制度，最大限度地回应学生合法合理的利益诉求，明确学生的发展权、民主权、知情权、困难帮助权、批评建议权等实体性权利和申辩、申诉权以及权利救济权等程序性权利。

(四)创新行业企业有效参与治理的形式

政校行企多元主体协同育人是职业院校办学特色。行业企业参与程度是衡量高职院校治理结构完善与否的最重要指标。建立健全行业企业参与高职院校治理机制，关键就是要保证行业企业能有平台、有机会，并能制度化地参与高职院校行政决策、行政管理、学术事务、质量保障及监控等一系列实质性的活动。[2]为此，高职院校要按照“市场导向、利益共享、合作互赢”的原则，与行业企业、科研机构、社会组织联合组建职业教育集团，探索建立基于产权制度和利益共享机制的集团治理结构，健全联席会、董事会、理事会等治理结构和决策机制；探索与行业知名企业深入合作，成立混合制二级学院，设立有关企业代表参加的理事会(或董事会)，建立校企共同治理的办学机制，从根本上保证行业企业发挥咨询、协商、议事与监督作用，使行业企业有效参与学院治理真正落到实处。

三、健全顺畅高效的内部运行机制是提升高职院校治理能力的基础

治理不同于管理，更有别于以往的统治和管制，治理活动涉及范围更加宽泛，不仅包含自上而下的统治、管理，而且更强调方方面面的“共治”。但治理离不开管理。在学校领域，治理可理解为学校管理方式、制度和机制等的总称。要加强高职院校治理能力建设，提升高职院校治理能力，必须健全学院行政决策机制，完善责权利明晰的内部管理和执行体系，加强监督体系建设，真正建立起决策、执行、监督三者相对分离、相互制约、相互合作的内部运行机制和执行体系。

(一)进一步健全和完善行政决策机制

决策是行政行为的起点，规范决策行为是规范行政权力的的重点。正确决策是各项工作成功的重要前提，行政决策的质量，不仅在于决策者的智慧和能力，亦取决于良好的决策机制。因此，高职院校应该建立和完善行政决策机制，必须把集中讨论、专家论证、群众参与等确定为重大行政决策的法定程序，确保决策制度科学、程序正当、过程公开、责任明确。具体来说，高职院校应该健全党委议事制度、院长办公会议事制度和党政联席议事制度，坚持民主集中制，严格遵守重大决策集体讨论制度，凡属重大决策、重要干部任免、重要建设项目安排和大额度资金的使用等，严格按规定的程序和原则进行表决；专家和专业咨询机构具有专业性、技术性强的优点，是推进科学决策的主导，因此，要认真落实“三重一大”问题决策前实行审议咨询的制度，充分发挥以教授为主体的专家组织的审议、咨询功能。群众参与决策既是决策科学化的保障，也是决策民主化的体现，因此，要开辟听取教职工意见或建议的渠道，全面提高决策的科学化、民主化水平。

(二)健全责权利明晰的内部管理和执行体系

明晰管理层级中的责权利，是强化一个单位内部管理各层级执行力的关键环节和前提保障。责权利越明晰，三者之间的结合越合理，各管理层级的积极性才能发挥得越好。为此，高职院校要坚持“明晰关系、明确职责、规范权限、加强管理、强化服务”的原则，以精简机构、划清职能、活化机制、激发潜能、提高效能为目标，突破传统的垂直管理模式，按扁平化组织模式对专业建设、教学运行、科研培训、服务保障等常规管理事务进行整合，开展机构再造、职责再造和流程再造，优化内部管理体系。依照按级负责、分层管理的精神，建立和健全院系(部)两级管理制度，清晰地界定系(部)的职责范围和作用领域,明确系(部)的责任,下放管理权限、下移管理重心，授予系(部)相应的管理权,强化系(部)的教育教学中心地位，充分赋予其在专业建设、师资队伍建设、人才培养、内部分配等方面的自主权，建立起责、权、利相一致的管理体系，理顺学院和系部的财权与事权关系，防止权力过分集中、职能重叠等现象，做到既能发挥学院的调控作用，又能激发系(部)的办学活力。

(三)加强监督体系建设

健全的监督体系是制度得以认真执行、落实的重要保证。高职院校要加强纪检监察组织建设，发挥纪检监督工作小组监察监督功能，加强对重要岗位、重点部位、关键环节等事项的监督和监察工作，尤其要对工程建设、大宗采购等重大项目实施全过程的跟踪监察；围绕廉洁校园建设，加强政治纪律、组织纪律教育，加强对政治纪律执行情况的监督检查，纠正有令不行、有禁不止现象，严肃查处违反政治纪律行为，保证政令畅通；落实党风廉政责任制，做好干部选拔任用和调整配备工作，完善干部考核机制，严格落实责任追究制度。进一步完善校务公开制度，设置校务公开意见箱、监督电话，充分利用校园网、公告栏等及时将学校改革新举措、学校新闻、评优工作、教师职称评聘及其他重大决策、消息及上级部署的各项任务、信访处理意见等向全体教师公布，做到公开的内容全面、准确，公开的形式灵活、有效，公开的程序严密、规范，公开的档案齐全。建立健全办学信息向社会公开制度，发布年度人才培养质量报告和办学工作报告，使学院的教育和管理工作及时接受广大师生、家长和社会的监督。建好、用好教育阳光服务平台，为师生及社会公众提供优质便捷的服务。

四、积极探索重要领域的改革是提升高职院校治理能力的关键

从传统管理向现代治理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革和调整的过程。人是治理的主体，同时，又是治理的客体，一切有效治理都要通过人的工作来实现，特别是需要通过那些追求学习进步、坚持与时俱进、勇于开拓创新的人的勤奋工作来实现。治理能力提升的关键环节是人的素质，特别是人的思想道德素质和科学文化素质。高职院校加强治理能力建设，提升自身的治理能力，必须深化人事分配制度的改革，健全教师主动参与社会服务的激励机制，探索成立股份合作制大师工作室，力争在以教师为主体的人力资源开发等方面取得重大突破。

(一)深化人事分配制度改革

人事分配制度的改革是校内管理体制改革的核心，是高职院校逐步适应经济、科技和社会发展，步入自主办学、自我发展的良性循环的关键。高职院校要遵照“规划职责、科学设岗、总量控制、合理定编、竞聘上岗”的基本原则，制定岗位设置方案，深入推进“定岗定编定员”，将所有岗位划分为管理、专业技术、工勤技能三类，实行人员按岗位分类管理，真正实现由传统的身份管理向岗位管理的转变，由固定用人向合同用人的转变；坚持开展各类人员的对岗申报、竞聘上岗工作，实行全员竞争上岗，力争达到人岗相适、岗能匹配，充分挖掘人力资源的潜能，激发人才队伍的活力；完善以岗位任职考核、教学建设与科研业绩考评为主要内容的各类人员绩效考核办法，重构教师教学考评体系，将考核结果与职称评聘、职务晋升、工资待遇、合同续聘等紧密挂钩，建立职务能上能下、待遇能高能低的激励机制和约束机制；根据“按劳分配、优绩优酬，以岗定薪、岗变薪变”的原则，改革收入分配办法，推行绩效工资制度，对在履行岗位职责、教学、科研工作等方面取得突出贡献的给予重奖，鼓励教师加强师德师风建设，既教书又育人，全身心投入教育教学和科研工作，充分发挥薪酬分配制度的激励作用。

(二)建立教师主动参与社会服务的激励机制

社会服务是高职院校的三大职能之一，努力提升自身社会服务能力并更好地服务当地经济社会发展，是高职院校建设发展的主要方向。当前，高职院校提供社会服务的人力资源供给不足，并非是人力资源缺乏，也不是教师完全没有时间从事社会服务工作。究其深层次原因，很大程度上是由于教师从事社会服务的动力不够，进而导致参与社会服务的教师占比不高，很多教师即使有时间也不太愿意去从事社会服务工作。根据人力资源的动力学特点，要激发服务动力，关键在于激发教师服务社会的主观能动性，提升教师自身的服务素质。而人的主观能动性和服务素质不是与生俱来的，这就要求高职院校创新社会服务的工作体制，建立一套能有效激发教师从事社会服务的激励机制，促使教师不断提升自身服务社会的业务能力和业务素质，并能自觉自愿地积极开展和从事社会服务工作。具体来说，各学校可根据自身实际，出台《社会服务工作管理办法》，从制度层面上全面规范学院社会服务工作；完善《教师教学工作考核办法》，将教师参与社会服务作为教学工作考核的重要内容，将教师参与社会服务的工作量计入教学工作量；完善《教师职称评定办法》，将教师参与社会服务的能力、水平以及取得的成果，作为职称评定的重要指标；出台《学院社会服务成果考核与奖励办法》，将教师参与社会服务的成果纳入学院的成果奖励体系，充分调动教师参与社会服务的积极性，让教师主动参与社会服务成为一种新常态。

(三)探索成立股份合作制“技术大师工作室”或“能工巧匠”工作室

与高职教育的发展形势相比，高职师资队伍建设与经济社会发展的要求还存在较大的差距。不仅师资队伍的总体实力不够强，而且缺乏年纪轻、层次高、行业中有影响的领军人物，公认的高水平、优秀的科技开发与创新团队太少，不少专业教学团队缺乏整体竞争力和承接大项目的实力。然而，高水平、高素质教师队伍有一个培养、成长的过程。单靠人才的自然成长，高职院校很难突破这一发展瓶颈。为此，各学校可以按照“不求我所有、但求我所用”的原则，探索成立以引进高级专业技术人才、高技能人才为核心内容的股份合作制“技术大师工作室”和“能工巧匠工作室”。高级专业技术人才、高技能人才以技术、技能等要素参与工作室建设，并在教师团队建设、人才培养和应用技术开发与推广等方面发挥重要作用。

参考文献：

[1]徐桂庭.关于职业学校治理体系与治理能力建设的若干思考[J].中国职业技术教育，2014(21).

[2]雷世平.我国高职院校治理结构存在的问题及其优化研究[J].职教通讯，2013(13).

[责任编辑曹稳]