“学习人”人性假设及其管理策略探析

李 辉，赵世刚

(1.西北工业大学出版社，陕西西安710129;2.西北工业大学人文与经法学院，陕西西安710129)

一、人性假设新发展:“学习人”假设

(一)“学习人”的内涵界定

学习是人的一种本能，是人类个体存在方式和成长状态的一种表现，更是人类社会实现可持续发展的源泉和动力。“学习人”存在于不同的人性假设当中，只不过人学习的本性在过去一直被其他属性所湮没。它的浮现与组织(社会)的发展密切相关，可以说是时代的产物。

20世纪90年代，彼得·圣吉提出的学习型组织理论完整地提出了对人的理解的问题。学习型组织理论从学习是人和组织的本性假设出发，提出了“学习人”和“学习型组织”的概念，从而找到了在组织中培养和改造人性(人性组织化)和组织人性化的立论，用人性和组织中“变”(学习)的本性，克服了人为假定的“人”和“组织”不变的东西;学习型组织的哲学是人与组织的统一，强调个人与组织的整体感、统一感。[1]88

所谓“学习人”就是将学习视为其生存和发展的必需，拥有强烈的学习动机和创新意识，期望通过持续不断的学习修炼，优化自身素质和技能结构，提高适应外界变化的行为能力特别是危机应对能力，在为组织(社会)服务过程当中展现自身价值，获得组织(社会)的承认和尊重，实现自我超越的不断发展和成长的人。这里所指的学习不仅仅是人们所接受的正规教育，更是一种吸纳新知识并有效转化的能力，是潜意识的学习，是创造性的学习，是终身的学习。

(二)“学习人”的人性特征

学习型组织的管理理念是以“学习人”假设为中心，五项修炼也被许多学者作为构建学习型组织的基本理念和手段或者作为判断一个组织是否是学习型组织的重要标准，因而“学习人”的人性特征大多被定义为“追求自我超越、善于改善心智模式、具有现代复杂系统思考能力、善于分享和共建共同愿景、向往团队学习”。

从人性特征呈现多样性的角度来看，“学习人”是“复杂人”在当今社会的一种表现形式。因为它不仅具有“经济人”追求自身利益最大化和“社会人”渴望拥有良好人际关系的特征，同时也会像“自我实现人”那样善于自我激励、自我挑战。但“学习人”的根本属性是在社会交互作用中，期望通过持续不断的学习修炼，在努力创造自身价值的同时，推动组织目标的实现、社会的发展和进步，达到自我超越。自我超越在本文中是指在集体利益的基础上，个体通过与他人和组织相互支持的学习关系在学习—修炼—提升—学习这条无休止的发展道路上产生和延续创造性张力，并以此来实现自我意义，这是个人生命力的源泉，也是构建学习型组织的精神基础。改善心智模式、建立共同愿景、融入团队学习和走向系统思考只是“学习人”从自我实现到自我超越的手段和工具，而不是目的。

二、“学习人”核心观点:从自我实现到自我超越

以个人与组织的关系视角来看，“学习人”要经过怎样的路径才能从自我实现达到自我超越呢?本文以彼得·圣吉的学习型组织理论为参照，通过理顺个体学习、团队学习、组织学习和学习型组织之间的关系，为“学习人”构建了一个实现自我超越的路径模型。

图1 “学习人”自我超越的路径模型

(一)从个体学习到团队学习

个体学习就是一个人从自己的角度来认识外部环境和世界，自由地寻求发展个体能力、个体素质、个体习惯和行为的过程或方式。这是“学习人”创造自身价值的必要手段，也是实现自我超越的前提基础。对单个人来说，只有在不间断的学习中才能具备适应自身发展、有效应对不同社会挑战的素质和能力:开放、健全的人格;渴望自我实现、积极寻求自我超越;走向系统思考的能力;不断改善自己的心智模式;愿意与他人分享愿景;能够融入团队学习。

随着组织和社会环境的日益复杂化，团队建设和团队学习业已在个人和组织之间达成共识。具有自我超越精神的“学习人”，在价值理性驱动下达成“共同愿景”，进而使个体学习进入到了团队学习修炼项目。团队学习是不同层次、不同需求的“学习人”在自我超越、系统思考、分享心智模式和共同愿景基础之上的联动学习形式，是把个体知识进行初步积聚和整合以发挥最大效率的必然路径。在团队中，“学习人”之间可以通过深度汇谈和有意识的对话，以正当的途径或适当的形式相互取长补短，努力改变或重新设计自身，走出自我封闭的狭隘空间，在更广阔的领域内施展才华，创造人生价值。

(二)从团队学习到组织学习

组织学习是一个系统化的、持续的集体学习过程，是组织里的个体通过各种途径和方式，不断地获得知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或者绩效的改善的过程。[2]50在组织中，不同团队在共同愿景的作用下，相互学习、相互合作。团队的学习是整个组织学习的重要组成部分，是连接个体学习与组织学习的桥梁和纽带。在某些层次上，个体学习与组织学习是无关的，即使个体始终都在学习，并不表示组织也在学习，但如果是团体在学习，团体为了组织目标而学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动，甚至可将这种团体学习技巧向别的团体推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与标准。[3]268

在笔者看来，“学习人”具有高度的主观能动性，不仅可以通过参与团队学习来间接作用于组织学习，还可以通过与其他个体“学习人”合作的方式来直接作用于组织学习，将共同愿景变成个体愿景的延伸。需要厘清一点的是，组织学习虽然是通过组织成员的学习来实现的，但不是个体学习的简单加总，而是对个体学习的系统性整合，因为组织有自身的识别和存储系统。通过这一功能，组织可以形成巨大的知识能量场，并在传播、共享、储存和应用知识的过程中有意或无意识地塑造着组织中个体的行为模式、思维方式、价值观，增强个体整体机能以适应组织内外环境的变化，从而产生远大于组织中个体学习总和的整体学习效果。从团队学习发展到组织学习，为个体突破自己的能力上限、创造真心向往的结果提供可能，是“学习人”又一巨大的超越。

(三)从组织学习到学习型组织

学习型组织是指能够敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获学识、管理和使用知识，从而增强群体的能力，对各种变化进行及时调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式以及组织发展机制。[2]37

组织学习与学习型组织不是同一概念，两者之间既有联系又有区别。两者的联系在于:组织学习是学习型组织主要的理论来源，学习型组织则是组织学习的指导思想和奋斗目标。在学习型组织中，个体和团队把学习当作一种本能和实现自身全面发展的必备技能，组织学习业已成为一种日常生活习惯或者说是一种维持组织存在的方式。两者的区别在于:从表现形式来看，组织学习是一个活动过程，而学习型组织是一种组织形式以及组织发展机制，代表着一种组织理念(从“现状”走向组织希望的另外一个状态);从学习的主体来看，组织学习主要是以团队学习为主，学习型组织则是以一种包容的形式把个人学习、团队学习和组织学习完美地融合在一起，组成一个全员学习的整体系统;从目标上来看，组织学习偏重于“组织自身的生存—组织的可持续发展—组织绩效目标的提高”，而学习型组织通过制度化的机制或者有组织的形式，积极引导全员学习，使个体自我实现和组织长远发展相结合，实现真正意义上的个人与组织的“双赢”。

总之，学习型组织不仅注重为组织成员努力创造一个保证和支持学习的工作环境和组织文化以便在理念上引导其增强自主学习的意识，更为其提供坚实的体制机制保障。从组织学习发展到学习型组织，不仅为“学习人”实现自我超越提供组织保障，更是组织发展的理想归宿。也只有实现这一跨越，“学习人”的社会价值才能够在最大程度上得以实现。

三、大学文化建设中“学习人”管理新策略:构建学习动力机制

大学文化建设，甚至包括那些正在尝试转变为学习型组织的政府或企业，要想在最大程度上释放“学习人”的学习力(把员工的知识资源转化为知识资本)，采取与其人性特点相对应的管理策略才是最合时宜的。对于“学习人”的管理，要以人为本，坚持环境创设、激励性管理、个性化发展、人与组织共同成长原则，构建一种学习动力机制，才能真正提高激励力，从而创造出一种先进的生产力即学习力，成为大学文化建设的内动力、自动力。在笔者看来，激发“学习人”的学习动力不是哪一个单一的因素就可以决定的，而是在多种因素共同作用下的结果，可以用下列公式去表示:

P=f(E，M，L，T)式中，f表示一种函数关系;P(power，学习动力);E(environment，企业的环境氛围、价值理念);M(motivation，人们在工作过程中受到的激励);L(leadership，领导方式);T(train，对所有人员的培训)。

(一)以人为本，营造学习型文化氛围

以“学习人”为本，重视人在大学文化建设与发展过程的作用，把人作为管理活动的核心，通过组织和成员本身营造出一种多元化的学习型文化氛围，帮助教职员工与学生树立学习型价值观，是提高组织绩效的必然前提，也是实现教职员工和学生自身发展与组织全面发展的必然要求。

学习型文化氛围主要包括:(1)知识共享的文化氛围。在大学中通过构建专业知识库、实行场景学习与实践、组建学习型团队、建立传帮带、开展知识技能竞赛、创建知识交流论坛、完善知识补偿机制等多种形式为组织成员创造自由的知识交流平台和空间，鼓励知识共享，推动隐性知识显性化、显性知识成果化，为每一位员工都有机会成为终生学习者提供动力和可能。(2)鼓励创新的文化氛围。在现代市场经济体制日益完善背景下，大学之间的竞争进入白热化阶段，是否具有创新意识和能力已成为决定大学能否快速发展、长足持续发展的关键因素。大学领导层通过搭建创新平台，完善创新机制，加强教职工、学生多向度的内外、上下交流，鼓励他们不断创新、探索、试验和冒险，并宽容创新失误，允许其失败、犯错，把创新试验过程中的错误当作学习的良机，必将有益于增加组织中进行流转的知识粘性，增强他们对新知识新技术的吸纳功能，提升组织的学习力和竞争力。(3)崇尚危机的文化氛围。组织学习的“智障”之一就是“能力陷阱”，是指由于自身过去的成功导致盲目的自信，使组织脱离未来的变化，学习能力下降。[4]90为了避免成功之后的失败或者提前避免成功之前的失败，组织必须崇尚危机:在制定战略规划时，引入外部专家进行危机分析;定期邀请外部大学甚至政府、企业来进行危机评估，或者成立专门的危机管理部门;通过模拟危机情景、解析著名危机案例甚或人为地引入混乱等方式，开展危机教育培训，增强员工危机意识。

(二)与时俱进，构建学习型激励机制

人的需求会随着社会的发展而不断变化，零散、缺乏弹性、以物质激励为主的传统激励手段已经无法再满足“学习人”多层次的需求。在现代大学中，只有与时俱进，以科学的理论为指导，进行系统的调查、分析、设计、评估、反馈，在把握教职员工和学生共同的和个性的心理预期基础上，构建与“学习人”需求相匹配的学习型激励机制，对“学习人”进行人性化和个性化激励，才能真正提升激励力，激发其工作热情。

学习型激励机制主要包括:(1)愿景激励。愿景是指建立在个体及其组织共同价值取向基础之上，能激励人努力为之奋斗的关于组织未来长期性、战略性的发展目标。它能使组织所有人产生成就感、信任感、归属感，增强组织凝聚力、向心力，为个人与组织共同成长和长远发展提供强大的精神动力和情感支撑。因而大学应积极引导、合理授权，让教职员工和学生参与到大学愿景的制定过程并对契约上的内容与组织达成一致，形成正式承诺，使个体愿景驱动力与组织愿景驱动力有机结合，推动个体学习转化为组织学习，铸造他们的共同行为(每个人都成为创造任务和完成任务的平等参与者)，为个体“自由而全面发展”与组织绩效目标的实现找到精神上的“契合点”，最大限度地激发每个人的创意和创造力。(2)权利激励。传统的激励机制更多的是对组织所属人完成任务的嘉奖或者说是对其履行义务的一种肯定，却忽视了从权利的角度对他们进行奖励。所谓权利激励，是指管理者通过权力的让予，让组织所属人获得更多的知情权、参与权、管理权，引导他们进行自我管理、自我改造，使他们潜在的积极性显性化，在更大程度上点燃他们的工作激情。权利与义务具有一致性，组织所属人的权利越大，需要承担的义务也就越多，在某种程度上能激发他们的责任感和使命感。权利激励其实是一种正激励。(3)竞争激励。社会资源是有限的，这就决定了竞争在人类社会中的不可避免性。正当的竞争，能有效激发“学习人”自身活力，克服人类本身所固有的惰性，强化其所特有的“知识本领恐慌”，激励其持续不断的学习。在大学内部建立切实可行的竞争机制，例如完善组织所属人的学习绩效考核机制、知识专利保护机制和专利入股机制、奖励优秀学习型榜样师生、建立健全组织所属人晋升渠道以及学习奖惩机制等，使博弈双方激励相容，可以有效激活组织内部机构和个体，打破员工对私有知识的保护性行为，产生“鲶鱼效应”。

(三)坚持权变，创新学习型领导思维

一个成功的大学领导者，是一个懂得权变的领导者。“学习人”在工作中的行为受到多重因素的影响，不仅包括经济因素，还与个人情感、家庭生活、组织管理理念、组织价值观念、社会变迁等因素有关。对于“学习人”的管理，需采取一种动态的形式，即领导者应根据具体情境，创新学习型领导思维，选择最适宜的领导风格。

从领导者自身的角度来说，要想成为一名学习型领导者、全面提升其领导力，需要不断进行“五项修炼”，使自己具备多种优秀素质(以人为本的价值观;自信;乐观;真诚;正直;自我牺牲)，掌握多种领导技能(持续学习;杰出的沟通能力;自我反思、自我批判;建立信任;合理授权;构建愿景;创新;危机处理;恰当的“自我暴露”)，增强领导魅力和行为建构能力。从领导者与下属互动的角度来看，学习型领导者需要:(1)重视人。组织中的领导者必须高度重视人的作用，把人当作重要的资本来进行管理，积极与师生员工进行心智模式的转换，建立和完善具有“人文精神”的情感互动式沟通渠道，真诚倾听师生员工的心声;营造“无权术”文化氛围，合理放权，让师生员工进行自我管理、自我约束;打破现有身份的划分，实行全员参与式管理，让更多师生员工平等地参与组织文化建设、愿景构建、战略目标规划等组织管理活动。这些举措不仅可以增强员工的自我满意度，还可以为组织利用所有人的智慧进行创造提供可能。(2)服务人。领导者不仅要重视人、善于用人，还要学会服务人。针对“学习人”不同层次的需求，从经济利益、人际关系、发展推动等不同角度，探索建立共同和谐的利益分配关系，主动维持下属的工作—家庭平衡，配置先进的软硬件设施，有计划、有组织、有特色、有目的地构建师生员工的学习能力培养机制(如“回炉”深造、出国进修、参与重大课题研究)，给予人性化的关怀和个性化的激励。(3)发展人。“学习人”不再是简单的追求某一方面的目标，而是懂得追求事业、家庭生活、社会关系等各方面的和谐与统一，注重生活品质的提高。领导者要把促进师生员工的“自由而全面地发展”摆在与大学整体绩效目标同等重要的地位，给予师生员工一定的自由度和自主权。自由度意味着不要对他们的工作给予过多的规定和限制，即所谓“最少的说明原则”，系统必须具备一定的“空间”，以利于创新[4]91;建立学习事业部，协调师生员工之间、师生与各部门以及内外部之间的学习关系，指导他们制定个人发展计划，并为其实现提供权力帮助，使学习成为每一名师生员工自觉的行动和良好的习惯;优化组织结构，使其呈现扁平化、网络化、员工导向性、可重构性形态;建立健全师生员工科学的发展和晋升体系，实施合理且灵活的薪酬、福利制度，让他们能够明晰自己在组织中的发展前景。

(四)开拓创新，建立学习型培训体系

彼得·圣吉论述的学习型组织包括辅导的范式，并用它作为人的快速成长的标杆力量。[3]132辅导即培训，它是组织通过采取多种形式，投入一定的人力、物力和财力，有计划地对组织成员进行旨在提高工作绩效的知识传授、技能训练以及行为引导活动。

以促进师生员工共同成长和组织全面发展为宗旨，建立一个“全面提升员工学习力为核心”的现代学习型培训体系，把培训作为“学习人”实现自我超越和大学整体绩效目标实现特别是大学文化建设的推动力，对于师生员工的自身发展和大学的长远发展具有建设性意义。(1)开拓创新，采取多元培训模式。大学在培训过程中不能局限于采取单一的培训模式，而要充分利用自身资源和现代网络技术，建立一种多元的培训模式。例如，大学与企业结合，以大学为主;大学成立专门的培训事业部;大学之间的联谊培训;雇佣专业的培训公司;岗位轮换制、交流制;重点培训、全员培训;网络在线培训平台开发，利用互联网技术拓宽知识层次、培训渠道;人员驻外适应性培训等。(2)整合资源，建立培训保障机制。大学不仅要在观念上重视对成员的培训，还需要整合人力、物力、财力，为培训提供完善的保障。在培训讲师体系建设上，一方面要鼓励内部管理人员、优秀员工成为“导师”，建立柔性“师徒制”，不断为师生员工创造学习机会，促进相互间的对话。另一方面，从大学外部选取优秀的培训师，从专业的角度发现和解决大学和师生存在的问题，对大学的发展理念、战略规划等提出建设性意见;在培训课程体系建设上，一方面引入通用课程和其他大学的先进课程。另一方面，针对不同的培训对象(管理者、专业技术人员、普通员工)、培训层次(初级、中级、高级)、培训类型(岗前、在职、专题、晋升)、培训方式(教学、实践)，自主开发适合本大学的培训课程。(3)以人为本，健全培训配套机制。师生员工培训工作是一项系统的、复杂的工程，不仅需要多元的培训模式、完善的保障机制，还需要以人为本，健全培训配套机制，主要包括培训管理机制、评估机制和考核机制。在大学内部设立职工培训委员会或者职工再教育委员会，对教育培训的相关工作进行专门的指导、监督和管理;在职工培训委员会下设立专门的评估部门，联合实施培训的部门和接受培训的职工，采用科学的、先进的、有针对性的评估方式，对培训课程(目标、内容、可行度、授课方式)、培训讲师(个人魅力、道德品质、专业技能、讲课技术)、培训组织情况、员工反馈情况(参与度、满意度、培训效果)等贯穿于整个培训活动过程的内容进行有效的评估和反馈;健全培训考核机制，重点是对师生员工接受培训后学习力提升的情况进行考核，并与个人绩效相挂钩，强化他们主动学习的行为，进而提升员工的学习能力、实践能力和创新能力。

小结:任何一种人性假设都是在某一特定历史时期的现实人性背景下提出的，与社会经济文化发展状况密切相关，并不存在一种适合任何时代、任何人的人性假设。在积极构建大学文化以及学习型社会这一大背景下，“学习人”的出现是个体发展的必然结果，也是社会发展的必然要求。无论是大学，还是政府企业部门的管理者，要想对“学习人”进行有效的管理，必须以“学习人”为本，在充分了解其人性特点基础上，构建学习动力机制，积极引导其在工作中学习、在学习中工作、在工作中创新、在创新中发展、在发展中超越。

[1]俞文钊.管理的革命:创建学习型组织的理论与方法[M].上海:上海教育出版社，2003.

[2]邱昭良.学习型组织新实践:持续创新的策略与方法[M].北京:机械工业出版社，2010.

[3]彼得·圣吉.第五项修炼:学习型组织的艺术与实务[M].郭进隆，译.上海:上海三联书店，1998.

[4]陈国权.学习型组织的过程模型、本质特征和设计原则[J].中国管理科学，2002，10(4).