基于人-岗匹配理论的竞争性选拔原理研究

● 李朋波

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竞争性选拔作为深化干部人事制度改革的重要举措，在发现优秀人才、激发干部队伍活力、提升干部队伍整体素质上发挥了十分重要的作用。通过十几年的探索，竞争性选拔干部工作呈现出“全面规划、整体推进”的特征（徐峰、张震红，2013），已形成了一整套科学、规范、完备的选拔流程和体系，包括了职位设置、报名条件和资格设置、笔试、资历评价、面试环节、组织考察、任职谈话与跟踪培养等若干个环节（刘学民、王文成，2013）。较为成熟的流程和体系为提高选拔的科学性提供了必要保障，有利于为待选职位选拔出最合适的人才，也方便了选拔组织方相关部门及人员的操作。

与此同时，党中央对竞争选拔提出了更高的要求。习近平同志在2013年6月召开的全国组织工作会议上提出了“建设一支宏大高素质干部队伍”的工作要求，并进一步强调“把好干部选用起来，需要科学有效的选人用人机制。要紧密结合干部工作实际，认真总结，深入研究，不断改进，努力形成系统完备、科学规范、有效管用、简便易行的制度机制”（习近平，2013）。2013年11月，中共十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出了“构建有效管用、简便易行的选人用人机制，使各方面优秀干部充分涌现”、“改进竞争性选拔干部办法，改进优秀年轻干部培养选拔机制”的要求。从目前通过竞争性选拔产生的干部履职情况来看，整体是好的、是积极的，但同时也存在着一些干部与职位匹配不高、工作长时间难以胜任的情况，其结果是自身能力难以得到有效发挥并产生了一些消极情绪，同时也会对所在单位的事业发展产生不利影响（李朋波、周光稷，2014）。

面对新形势下的新要求和实践中存在的问题，提高竞争性选拔的科学性成为下一步工作的重点之一。近年来，有不少研究者（团队）对该问题进行了分析和探讨（如：山东行政学院课题组，2013；王涛，2013；牛安生，2014等），然而这些研究通常建议对目前工作进行较大的改变，一些措施明显地会大幅增加工作的成本。我们认为，要改进一项规则的运作，首先要深刻理解这项规则运行的原理，同时，竞争性选拔作为一项影响面极广的制度性规则，对其改进应采用渐变式创新，而不宜采用突变式创新。基于以上分析，本文认为在方法层面保持不变的前提下，从操作层面对目前工作加以改进是提高竞争性选拔科学性的有效路径，而这一有效路径实现的前提是选拔组织方或操作者需要对竞争性选拔的原理具备较高的认知水平，这正是开展本研究的出发点。

无论何种干部选任方式，归根结底是要现实更好的“人-岗匹配”，因此本文将以人力资源管理领域的人-岗匹配理论为基础，深入分析竞争性选拔对实现人-岗匹配的过程和作用，进而探讨其中影响人岗匹配度的关键点，并为改进目前工作给出指导性意见和建议，从而提高相关人员对竞争性选拔原理的认知水平和对实际操作的把控能力。

一、人-岗匹配理论简要回顾

（一）人-岗匹配（Person-job fit）的概念

人-岗匹配（Person-job fit）是人-环境匹配（Person-organization fit）理论中最受关注的一个概念。现有研究证明，人-环境匹配给员工带来了态度和行为上的益处，它与员工的工作满意度、组织承诺、职业成功呈正相关关系，而与离职意愿和离职行为呈负相关关系（Kristof，1996；Verquer et al.，2003）。人-岗匹配是指员工的个人属性与其所从事岗位的属性之间的一致性程度，这种一致性包含两种方式，即要求-能力匹配（demands-abilities fit，简称为D-A fit）和需求-供给匹配（needs-supplies fit，简称为N-S fit），前者体现了工作岗位对知识、技能和能力的要求，后者指的是岗位所提供的回报能够满足员工的需要和期望（Edwards，1991；Resick et al.，2007）。

（二）人-岗匹配对员工态度的影响

有大量的实证研究证明人-岗匹配对员工工作态度有显著影响（Carless，2005）。Kristof等（2005）的元分析研究显示，人-岗匹配与工作满意度、组织承诺和离职意愿之间存在很强的相关关系。

工作满意度是指，员工在组织内进行工作的过程中，对工作本身及其有关方面（如：工作环境、工作状态、工作压力、人际关系等）良性感受的心理状态。要求-能力匹配较高的员工能够胜任岗位工作，而且不会感受到很大的工作压力；相反地，要求-能力匹配较低的员工往往不能高效地完成工作任务，因此不得不承受较重的工作负担并投入更多的时间到工作、学习和培训中去，进而产生较大的工作压力，并导致较低水平的工作满意度。需要-供给匹配也对工作满意度有积极影响，需要理论认为，当人的需求得到满足时会产生积极的工作态度。来自工作岗位的薪酬、社会支持和自主等能够满足员工的物质及竞争需要，从而产生较高水平的工作满意度（Locke，1976）。

组织承诺是员工对组织所持的一种持久的状态，用以解释员工对组织保持忠诚的原因（Jaramillo et al.，2005；Meyer & Allen，1991）。当需求-供给匹配水平高，工作岗位带来的物质和精神回报能够满足员工需要时，员工将对组织产生较强的认同感，从而产生较高水平的组织承诺（Mathieu & Zajac，1990；Wiener，1982）。人-岗匹配对员工离职意向也有影响（Kristof et al.，2005），当要求-能力匹配度高时，员工会为工作岗位所吸引，胜任的心理需求得到满足，从而较难产生离职意向；而当员工无法胜任工作，就会感受到较强的工作压力和心理疲惫感，从而产生离职意向。同时，当需求-供给匹配度较低时，员工会感觉到自己的付出难以收到对应的回报，从而产生离职意向（Carless，2005；Judge & Cable，1997）。

（三）实现人-岗匹配的思路和方法

通过以上分析可以看出，人-岗匹配对员工工作态度有着重要的影响和作用，因此提高人岗匹配度一直是人力资源管理研究和实践中的核心议题之一。

根据要求-能力匹配（D-A fit）和需求-供给匹配（N-S fit）的原理及它们对员工态度的影响机制，可以看出实现人-岗匹配度的方式大致有两种思路，一是从岗位的角度出发，通过调整要求（D）和供给（S）来适应员工能力和需要。对于调整要求（D）的做法常见的有因人设岗或因人找岗，即根据员工的能力将其放在合适的岗位上；调整供给（S）就是调节岗位所能带来的回报，如通过增加薪酬、赋予更多权力和自主性等方式来吸引员工。二是从员工的角度出发，即调整能力（A），包括通过自身学习、或接受培训等方式来不断提升能力；或者调整要求（D），主要是指当岗位无法实现自己预期需要时，员工通过自我心态调整降低回报预期，以实现与岗位的匹配。

另外，对于组织的招聘活动而言，招聘方和应聘方之间的信息准确和对等也是非常重要的，最常见是以工作分析为基础的职务说明书，即将每个职务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下形成正式的书面报告，以此为应聘者提供关于岗位的必要信息（杜清玲、孙绍荣，2004）。

二、基于人-岗匹配理论的竞争性选拔原理分析

通过以上人-岗匹配主要理论和实现思路的回顾，本文将对竞争性选拔的原理进行系统分析，主要包含两大方面内容：一是竞争性选拔对实现人-岗匹配的过程与作用分析；二是竞争性选拔中影响人岗匹配度的关键点分析，在该部分我们还将根据这些关键点对提高竞争性选拔的科学性提出针对性的意见和建议。

（一）竞争性选拔对实现人-岗匹配的过程与作用分析

本文将竞争性选拔按照以下三个阶段进行分析：

1.岗位设置与报名阶段：岗位与考生间的双向、预判和初步匹配

在这一阶段，招考组织方通常要完成以下几项工作：搜集空编；对空编岗位作竞争性选拔适用性分析（即分析该岗位空缺是否适合通过竞争性选拔的方式来填补）；确定岗位需求；通过调研等方法开展工作分析，明确岗位职务的性质、任务、责任、权利、工作内容和资格条件等内容；职位公布，通过公众渠道发布正式的职务说明书，提出任职要求、报考条件和资格要求等内容（见图1）。

以上过程对潜在的考生发出了两项主要信息，一是胜任职位所需要的基本资历和能力要求（即D），二是职位的职级、权利等隐含的职位所能够提供的部分供给（即S）①。而职位招考信息的接收方，即潜在的考生则会通过这些信息与自身能力（A）进行比对，权衡自己是否满足报考条件、自己的能力是否足以胜任岗位等问题，同时也会对岗位潜在的供给水平（S）和能否满足自己的需要（N）进行预判。理论上讲，当考生认为自己的能力和职位的要求有一定匹配度（D-A fit）、同时岗位潜在的供给能较好地满足自己的需要（N-S fit），考生才会做出报考决定②。

通过以上分析，可以看出，在这一阶段存在着岗位与潜在考生之间的双向预判性匹配。首先，这种匹配是双向的，既是岗位与潜在考生之间要求和条件的双向预判，也是岗位潜在的供给与潜在考生需要的双向预判。同时，这个阶段的人-岗匹配也是初步和模糊的，这是由两个原因造成的，一是职务说明书中（主要是任职条件）对能力维度的要求是笼统的，报考条件和资格要求通常是胜任工作基本的和底线性的条件；二是潜在考生的判断也是模糊的，对自身能力和胜任水平的判断、对职务供给满足自身需求的判断都是事先的预判，而不是真正从事岗位工作过程中的真实感受。

尽管这一阶段的人岗匹配是预判性的初步匹配，但对于未来的人岗匹配却是非常重要的。根据“吸引-选择-耗损”框架（attraction-selection-attrition，即“ASA框架”），组织与员工之间会根据各自的需要进行相互选择，员工会因为与组织在价值观上的相似而被组织所吸引和选拔（Schneider et al.，1995），因此，做出报考决定且满足报名条件的考生与招考岗位之间已经存在了一定的匹配性。

2.考评阶段：岗位对考生能力的单向、深入匹配

与第一个阶段岗位与潜在考生的双向匹配相比，考评阶段的匹配是单向的，按照“吸引-选择-耗损”框架，这是组织挑选员工的过程。考评一般会包含四个环节，即笔试、资历评价、面试和组织考察③，其作用是将职位所要求的素质和能力手段化、工具化，也就是说它们依据职务要求（D）来设置，并通过它们来实现挖掘考生能力（A）的目的（见图2）。

具体而言，笔试和面试是通过考试的方式来实现这一目的，是人才测评中一种比较传统的方法（刘学民、王文成，2013）；资历评价依据的是履历分析技术，是通过对被评价者的个人背景、工作与生活经历进行分析，来判断其对未来岗位适应性的一种人才评估方法，它是基于“个体过去的行为表现是预测其未来成功的最佳指标”的原理（王涛，2013），在干部选拔中，通常会深入考察考生以往的工作经历和业绩，从而判断他们胜任未来职务的可能性；组织考察通常需要进行民主测评、个别访谈等步骤，请考生所在单位同事们来评价其素质和能力（一般会包括“德能勤绩廉”等方面），从而进一步证实考生与职务的匹配度。

图1 岗位设置与报名阶段的人-岗匹配原理模型

图2 考评阶段的人-岗匹配原理模型

图3 跟踪培养阶段的人-岗匹配原理模型

以上四个环节是一个严密的过程，可以实现对考生的深入考察，且一些地区会采用逐层淘汰的作法来实现“优中选优”、“从合适人选中找出最合适的”的目的，以找到与岗位最匹配的人选。由于竞争性选拔最终的“胜出者”通常只有一位（或招考职位数远小于报名人数），在考评阶段会有一大批考生被淘汰，因此竞争性选拔的“竞争性”就主要体现在考评阶段，尤其是笔试、面试两个环节。

3.跟踪培养阶段：岗位与人选间的双向、实质和动态匹配

实际上，传统意义上的竞争性选拔并不包含拟任人选到岗后的跟踪培养阶段，但随着各地干部交流的不断加强，拟任人选的来源多元化成为近几年的趋势，因此拟任人选对新单位的融入情况和对新岗位的持续胜任情况成为近年来一个新的关注点（丁奕，2007；李朋波、周光稷，2014；李朋波，2014）。

在这一阶段对在岗干部进行测评的不再是试题，而是实际工作。与试题不同，由于实际工作处在复杂、动态的环境中，因此它对干部提出的是真实的、动态的能力要求（D），在岗干部的能力也因此得以充分地展示出来。同时，岗位也会表现出其实际的回报水平（S），如干部能够获得的薪酬、拥有的权力、日常工作安排和制定决策的自主性、和能够获得的成就感等（见图3）。

在能力方面，在岗干部会在工作中进行自己能力与岗位实际要求的比对，个人的胜任感和工作压力感是比对的心理依据（同时也是结果），而工作业绩和工作评价是比对的绩效依据。进而，在岗干部会依据比对结果采取相应措施：感到能够胜任工作的干部一般不会感到很大的工作压力，并会有更强的自我效能感（周明建等，2011），进而更能够取得较好的工作绩效；而在长时间内感到难以胜任的干部会有不同的行为表现，一种情况是在感受到较强的工作压力和获得较差的绩效水平之后，可能增加离职意向并做出离职行为；另一情况则是不断加强学习和能力培养，通过提升自身能力（A）来尽快满足岗位的能力要求（D），同时，在岗干部也可能会获得外部的支持和帮助（如来自领导的理解和支持、单位组织的培训等），使得自身能力得到提升。还有一种情况是，在岗干部的自身能力可能会远超过岗位的能力要求，这类干部会觉得工作无挑战，如果所在单位长时间不能为其安排更具挑战性或更有难度的工作，也会导致他们离职意向增强的情况。

在回报方面，干部会对岗位提供的真实回报与自己的心理预期和实际付出进行比对。当感到S＞N时，干部会为岗位所吸引，表现出更强的工作积极性；但当S小于N（尤其是S远小于N）时④，自我调整能力强的干部可能会在短时间内相应地降低心理预期，实现与岗位供给的匹配，自我调整能力弱的干部则可能会出现心理失衡和消极应对工作的行为，甚至是离职的举动。

（二）竞争性选拔中影响人岗匹配度的关键点

根据上一部分的分析，本文构建出竞争性选拔原理系统及关键点分析图（见图4）。我们将通过该图找到并分析在竞争性选拔中影响人岗匹配度的关键点及原因，并据此为改进目前工作提出针对性的意见和建议。

从岗位的能力要求（D）来看，存在着三次转换：一是从对岗位真实能力要求的预估，假定岗位真实的能力要求是A，预估的是A1，从A到A1存在一定的预估偏差⑤；二是从预估的岗位能力要求到职务说明书、报名条件和报名资格（岗位信息A2）的转换，这个过程会出现又一次偏差；三是从预估的能力要求（A1）到考评工具（A3）的转换，同样也会出现偏差。三次转换过程中出现的偏差可以用来解释考评方式的局限性，我们认为这正是“干得好得考不好”、“考得好的干不好”情况出现的主要原因。因此，提高人岗匹配度可以从降低以上三种偏差入手。基于以上分析，本文提出竞争性选拔中提高人岗匹配度的三个关键点（图4中关键点1、2和3）。

1.更加准确地对岗位真实的能力要求进行预估

图4 竞争性选拔过程系统及关键点分析

现有研究和实践表明，工作分析是实现人-岗匹配最重要的基础之一（杜清玲、孙绍荣，2004），因此要重视并做好工作分析，如：可深入岗位提供单位开展调研，征求主要领导意见，弄清楚岗位究竟需要怎么样的人才；对岗位的以往任职者进行访谈，从而对胜任者的素质和能力维度有更为全面的把握。另外，要加强对工作分析结果的质量检验，包括结果的可靠性和有效性。提高可靠性的常用方法是让不同分析人员对同一工作进行分析，和同一分析人员在不同时点对同一工作进行分析，并检验各次分析结果的一致性，并据此对分析结果进行合理的修正。提高分析结果的有效性则需要将结果与真实工作进行比对，一个可操作的方法是邀请以往胜任该岗位的人员对结果进行审定。

2.制订更加清晰明确的职务说明书，科学地确定报考条件和资格

在报考阶段，职务说明书是潜在考生最主要的信息来源，他们会据此来判断岗位的能力要求和供给水平，从而做出报考与否的决定，因此，职务说明书是否清晰明确将决定着潜在考生接收信息的质量。一般而言，报考条件和资格是岗位底线性和基础性的能力要求，其设置必须科学合理，如果设置的过高，潜在报考者在自我权衡时，可能会认为该岗位的能力要求和潜在供给不匹配，从而做出不报考的决定；如果设置的过低，就会让一些能力远低于岗能力要求的潜在考生参与进来，这两种情况都会增加了人-岗不匹配的可能性。

3.依据岗位能力要求科学设置考评方式和内容

考评作为一种挖掘考生素质和能力水平的工具，具有一定局限性，长期以来，“以分取人”倾向所造成的“干得好考不好”、“考得好的干不好”的情况一直是考评方式难以克服的局面，因此改进考评办法也是人力资源管理长期关注的话题之一。就竞争性选拔而言，目前有研究者提出的“分类考评”、“一岗一评”、“变选拔考试为资格考试”的思路都具有一定参考价值，其目的都是为了尽可能克服考评方式的局限，但也应考虑成本增加的问题。相比于笔试和面试，资历评价和组织考察有助于更加全面地了解考生的真实素质和能力，能在一定程度上避免“以分取人”的倾向，因此，本文建议在竞争性选拔中应增加资历评价和组织考察的得分比重，从而相对地降低考评环节的得分比重。

跟踪培养阶段的人-岗匹配表现为岗位和在岗干部间真实和动态的匹配，与前两个阶段相比，这个阶段的不匹配会直接影响干部能力发挥和单位事业发展，因此本文认为提高竞争性选拔人岗匹配度的另外三个关键点集中在该阶段（图4中关键点4、5和6）。

4.帮助在岗干部不断提升能力

组织构建健全的培训体系并对新员工进行适当的培训，有助于提高他们的工作胜任水平（姚平，2006），因此如果发现干部的能力（A）不满足岗位要求（D），从所在单位和组织工作的角度，首要的是要给予他们胜任工作的时间和空间，提供更多的锻炼机会，加强培训，帮助他们尽快胜任工作。同时，如果发现干部的能力与岗位要求差距较大难以弥补且干部长时间无法胜任时，则要果断地将其调配至能力要求较低的岗位上。

5.视具体情况给予干部更多支持或帮助他们做好心理调整

在员工的职业生涯管理中，来自组织的支持能够提高员工的工作满意度（李敏、黄怡，2013）。因此当发现干部对岗位回报存在不满时，所在单位要积极了解情况，如发现干部付出和所得严重失调时，要在权限范围内果断地增加岗位回报（如：增加物质待遇、赋予更多权力等），以增强岗位对干部的吸引力；如发现干部心理预期过高，而其付出与所得并不失调或失调并不严重时，则要帮助他们进行心理调整，降低他们的心理预期。

6.尽可能满足高能力在岗干部的自我实现需要

如果在岗干部的能力较强、自我实现需要强烈，所在单位应尽可能为其安排更有挑战性或更有难度的工作任务，甚至是安排层级更高、责任更大的职务，使其能力和工作积极性得到充分发挥。

三、结论与进一步讨论

本文以提高竞争性选拔科学性水平为出发点，在回顾人力资源管理中人-岗匹配理论的基础上，利用该理论对竞争性选拔进行了系统的分析，得出了竞争性选拔对实现人岗匹配的过程和作用、竞争性选拔中影响人岗匹配度的关键点，形成了较为丰富的研究结论。本文的研究结论主要有以下两项。

一是关于竞争性选拔各阶段对实现人岗匹配的过程及其作用：1.岗位设置与报名阶段的人岗匹配表现为岗位与考生间的双向、预判和初步匹配；2.考评阶段的人岗匹配表现为岗位对考生能力的单向、深入匹配；3.跟踪培养阶段的人岗匹配表现为岗位与人选间的双向、实质和动态匹配。可以看出，竞争性选拔流程是对人岗匹配判断与实现的不断深入和渐进的过程。

二是对在竞争性选拔中提高人岗匹配度关键点的把握，通过对竞争性选拔过程系统图的深入分析，本文明确了6个关键点：1.更加准确地对岗位真实的能力要求进行预估；2.制定更加清晰明确的职务说明书，科学确定报考条件和资格；3.依据岗位能力要求科学设置考评方式和内容；4.加强在岗干部的能力培养；5.给予在岗干部更多支持，或帮助他们做好心理调整；6.对能力远超过岗位要求的干部，应为其安排更具挑战性的工作。

本研究的结论可以帮助我们更好地对竞争性选拔进行把握。从影响人岗匹配度的关键点在各阶段的分布情况可以看出，在三个阶段中，最重要的是第一阶段，即岗位设置与报名阶段，科学地确定岗位需求和制定职务说明书是实现人-岗匹配的基本前提，如果把不适合通过竞争性选拔方式来填补的岗位放进来，很有可能会造成“会干的考不好”、“会考的干不好”的情况。第二重要的是跟踪培养环节，竞争性选拔的“胜出者”在岗位上的实际表现是判断其与岗位匹配度最直观、最准确的标准，也是所在单位开展培养的最好依据。跟踪培养得好，在岗干部更可能把自身优势发挥出来，也更可能避免不利情绪的产生。最后是考评环节，考评环节应紧紧围绕岗位的素质和能力要求来设置，并提高测量工具的信度和效度，但考虑到工作和个人特质的复杂性，这个方面所能够取得的进展应该是相当有限（刘雪峰，2004）。

本研究具有一定理论意义。首先，本文丰富了竞争性选拔的研究文献，对其他研究者进行更为深入的研究提供了参考。其次，本文是从人-岗匹配这一人力资源管理的基础理论出发，对竞争性选拔做的全面而系统的分析，能够帮助相关的研究者和实际操作者更好地把握竞争性选拔的原理和科学内涵。本文的实践价值在于，提出了竞争性选拔中影响人岗匹配度的关键点和其他具体的意见和建议，对提高竞争性选拔的科学性水平有一定启发意义。

但本研究也存在一些不足之处，如对考生的决策行为分析是基于“理性人”假设的，但在现实中，人的行为并非是完全理性的，考生做出决策是一个复杂的心理过程。同时，本文尽管找到了改进工作的关键点，但在实践层面上的意见和建议却较少，在未来研究中需要进一步加强对该方面的研究和探讨。

注释

①用“部分供给”的提法是合理的，因为与岗位能够提供的真实供给相比，潜在考生判断的供给是无法全面的。需要说明的是，“部分供给”并不一定小于岗位的真实供给，可能存在有些考生高估岗位供给的情况。

②本研究对考生行为的说法中隐含了一个假设，即考生是理性决策者。

③这个排序并非唯一，目前在各地区的竞争性选拔干部工作中，有将“资历评价”放在“笔试”之前的，也有其他的排序方式，本文的排序方式是比较常见的一种。

④S与N的比较是在岗干部的心理感知，因此很难界定S比N小多少时，他们会感到难以满足自身要求。同时，对此程度的界定也不是本文的研究重点。

⑤客观地来说，只有在某个岗位上工作的干部才最有资格来报告该岗位的能力要求，但即便如此，也会在语言传达过程中出现语意传递和理解方面的偏差。

1.杜清玲、孙绍荣：《工作分析：人岗匹配管理之基石》，载《中国人力资源开发》，2004年第5期，第36–38页。

2.丁奕：《组织社会化视角下的新员工主动行为研究》，载《中国人力资源开发》，2007年第8期，第10–12页。

3.李敏、黄怡：《员工组织职业生涯管理感知对工作满意度的影响——组织支持感的中介作用》，载《中国人力资源开发》，2013年第17期，第73–77页。

4.李朋波、周光稷：《年轻领导干部融入新工作环境的策略》，载《领导科学》，2014 年第3期，第11–13页。

5.李朋波：《如何解开“怀才不遇”这个结》，载《领导科学》，2014年第7期，第41–42页。

6.刘雪峰：《如何实现人岗匹配》，载《中国人力资源开发》，2004年第4期，第 44–46页。

7.刘学民、王文成：《竞争性选拔基本模式研究》，人民出版社，2013年版。

8.牛安生：《关于完善竞争性选拔干部方式的思考》，载《学习论坛》，2014年第2期。

9.山东行政学院课题组：《加快推进山东省竞争性选拔干部工作的若干思考》，载《山东行政学院学报》，2013年第1期，第6–13页。

10.王涛：《履历分析评价技术在干部竞争性选拔工作中的应用》，载《华东电力》，2013年第4期，第865–868页。

11.习近平：《在全国组织工作会议上的讲话》，载《党建研究》，2013年第8期，第4–14页。

12.徐峰、张震红：《十六大以来干部竞争性选拔发展创新与启示》，载《传承》，2013年第5期，第47–49页。

13.姚平：《构建基于胜任力模型的新员工培训体系》，载《中国人力资源开发》，2006年第8期，第52–55页。

14.周明建、侍水生、蒋建军：《人-岗匹配与工作态度：自我效能感的中介作用》，载《工业工程与管理》，2011年第5期，第123–129页。

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