“一对一”教练辅导技术在领导力开发中的探索

● 石妤 吴元红 王丽音

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面对激烈的市场竞争与多变的市场环境，企业在主动变革，提升管理方式的同时，越来越意识到领导才能的重要性。超微半导体公司（AMD）董事长兼首席执行官Hector Ruiz认为，领导力开发决定着公司的未来，如果公司希望成长，首先要让它的领导者成长起来。（Byham等，2006）进入21世纪后，几乎所有企业的高管都面临着相同的难题：领导人才供不应求。企业对领导力的需求日益高涨，领导力开发成为诸多公司首要考虑的事情。

当前，领导力开发的方式丰富多样，包括：传统面授培训、跨界参观学习、情境模拟培训、案例教学等等。从领导力开发实践经验看来，这些手段在一定程度上帮助管理者（及后备人才）掌握了企业管理的知识与方法，建立了初步的管理思路，但却难以从根本上转变其管理思维，提升与企业实践相匹配的管理素质。

（Drucker，2014）管理是一种实践。将领导力开发培养工作融入企业的日常运营管理中，在实践中逐步提升管理者（及后备人才）的管理思维，开发与企业实践相匹配的管理素质，成为领导力开发探索与实践的新方向。

基于多年领导力开发的研究与实践，中智管理咨询有限公司（简称“中智公司”）研究出领导力开发新模式——“一对一”教练辅导技术。“一对一”教练辅导技术以组织实践任务为培养载体，在教练引导对话的基础上，综合采用多种培养手段，在任务驱动与教练辅导的交互进行中转变被教练者管理思维，有效提升与企业实践相匹配的管理素质。目前，该技术已经在一些大型国有企业的领导力开发项目中进行实践。

一、“一对一”教练辅导技术

“一对一”教练辅导技术是以组织发展目标为核心，结合个人能力特征与发展意愿，制定个人发展目标，综合采纳教练对话、知识输入、任务实践、实践反思等多种培养方式，形成LBSK（logic-behavior-skill-Knowledge）的立体培养模式，在“思”与“行”交互培养中实现被教练者管理思维转变与目标管理素质的提升。

1.技术定位

“一对一”教练辅导技术的定位介于单纯的潜能教练与管理辅导之间（见图1），既给予被教练者必要的管理辅导，又通过教练提问技术，引导学员认识自我、发现自我、启发自我，激发员工潜能。

图1 “一对一”教练辅导技术的定位

2.“一对一”教练辅导模型

基于胜任能力理论和科尔布学习周期理论，“一对一”教练辅导技术通过帮助学员认识“理想自我”，认清“现实自我”，明确理想与现实之间的差距，通过“反馈与IDP（制定个人发展计划）”和“试行动与改变（包括教练对话在内的各种培养方式）”，达到固化效果与持续提升。“一对一”教练辅导模型如下（见图2）：

图2 “一对一”教练辅导模型

3.技术优势

“一对一”教练辅导技术具有以下技术优势：

（1）授人以渔

“一对一”教练辅导技术并不仅仅聚焦于管理知识的习得，而是关注发现答案的过程，即通过教练提问，启发被教练者思考，引导其突破原有的思维盲区，最终找到答案，并在这一过程中建立起逐步解决问题的有效思维路径。

（2）思行合一，深度培养

“一对一”教练辅导技术组合应用管理辅导、任务实践、实践反思、教练对话等多种培养要素，分别为被教练者补充先行管理知识、获得管理实践体验、促进行动反思与调整，引导盲区突破，从而有效确保被教练者管理知识、管理能力、管理思维的整体提升。

（3）与企业实践紧密结合，有效培养与企业实践相匹配的管理素质

教练对话主题、管理困惑、实践任务完全来源于企业真实环境，同时，被教练者习得的管理素质能及时在企业环境中得到针对性的验证与改进，因此，该模式能有效培养被教练者与企业实践相匹配的管理素质。

二、“一对一”教练辅导技术实践

“一对一”教练辅导技术主要适用于企业中高层管理人员领导力开发。实际操作中，教练本身需要具备良好管理功底，能站在较高的视角看待被教练者当前存在的管理困惑。以下是某国有建筑工程设计有限公司中层干部领导力开发项目的案例简介：

（一）背景介绍

为夯实企业中层管理力量，该建筑工程设计有限公司公司决定对中层管理人员开展领导力培养项目。2012年初，中智公司针对该公司中层干部存在的一些共性问题，提供了一系列的集中培训。集中培训主要围绕突破思维、团队领导两个能力要素展开。通过集中培训，中层干部加强了管理角色认知，启发了管理思维，掌握了一定的管理技巧，拓展了视野。但是，短期的培训难以彻底转变管理者思维，而管理思维的局限直接影响其管理素质的整体提升，中层干部对于胜任当前企业管理实践工作还存在困难。2012年7月，中智公司启动“一对一”教练辅导项目。

（二）项目整体流程

1.确定被教练者

确定被教练者主要从教练的必要性与可行性两个方面来考虑，即候选成员是否值得教练，候选成员是否可教练。

“值得教练”是指，候选成员现有的能力素质与工作表现符合组织的期望，在将来可能承担更加重要的职责。教练项目专家委员会（企业内部高管、顾问）从学历背景、工作业绩、自身优势以及年龄等方面对候选成员进行综合评分，再进行总分排序，达到限定分数的人员可列为“值得教练”的人群。

图3 教练项目流程图

“可教练”是指，候选成员是否有提升自我的意愿与接受教练的心态，具体来说包括：一是具有开放的心态，愿意尝试与接受新思想，突破原有的心智模式；二是愿意积极地参与到教练活动中，并配合教练实施过程充分做好相关工作；三是勤于思考，不以答案为目标，而以思维提升为宗旨。

通过以上两个方面的考察，根据企业整体培养计划的安排，本项目确定四位被教练者。

2.召开启动会

确定好被教练者后，召开教练项目启动会。启动会的目的有两点：一是企业领导进行项目动员讲话，阐释项目意义，以充分鼓舞被教练者；二是了解教练项目，统一思想认识，让被教练者及相关人员（如被教练者直接上级）做好准备。 启动会邀请被教练者的上级（直接上级、企业高管）、教练、被教练者等项目相关人员参与，不宜涉及企业其他成员，以减少被教练者的心理压力。

3.前期访谈调研

前期访谈调研是采用360度访谈的方式，对被教练者的上级、下级与本人进行访谈。上级访谈侧重了解上级对被教练者的能力评价与发展定位；本人访谈侧重了解本人的自我认知与发展意愿；下级访谈则是了解一些关于被教练者行为特点的补充信息。通过360度全方位的调研，以准确认知被教练者的个性特点、优势与不足，为后期教练提供重要参考。

4.制定辅导目标

基于前期访谈调研的信息，即可制定被教练者的辅导目标。上级的期望是基于企业发展需要与对被教练者的了解提出，具有重要参考价值；本人的期望是基于自我认知与发展要求提出，能较为真实地反映本人的意愿，但在某种程度上会受到自我认知程度的局限。下级的期望一般与团队管理相关，部分意见可能带有下级的主观判断，需甄别选取。通过整理各方对被教练者的发展期望，再权衡被教练者本人的现状，制定被教练者的辅导目标。

5.“一对一”教练辅导

图4 “一对一”教练辅导实施安排

“一对一”教练辅导实施阶段（见图4）将综合教练对话、知识学习（含管理辅导）、任务体验、反思报告等多种培养途径，以实现被教练者思维转变与能力提升。

（1）教练对话：在“一对一”对话过程中，教练不是直接给以答案或指导，而是通过一系列有方向性、策略性的对话，洞察被教练者的心智模式，帮助被教练者发现自身盲点，厘清发展目标，充分挖掘自身的潜能，实现能力提升。对话围绕事前约定的主题展开，对相关问题进行深入的挖掘与探讨，对话结束后，教练会留给被教练者一些问题继续思考。教练对话可以采用面谈、电话等方式进行。

（2）知识学习：在教练辅导过程中，教练会适当地推荐学员阅读一些书籍，学习一些必要的背景知识，为管理能力的提升奠定基础。

（3）任务体验：通过任务体验，被教练者可以获得更多感性的认知，有助于将理论与实际相结合，并触动更为深入的思考。

（4）反思报告：在整个辅导过程，被教练者需积极地思考，并定期形成反思报告，以辅助其梳理思路，厘清目标。

6.中期交流会

教练辅导项目中期，可安排一次中期交流会，邀请企业领导、教练、被教练者参加。中期交流会的意义有三点：一是被教练者共同分享教练辅导的收获与心得，促进彼此的交流与学习；二是企业领导对被教练者在教练辅导中取得的成绩表示认可，鼓励被教练者更为积极地投入后期的教练辅导活动；三是促使企业领导了解教练辅导项目的进展情况以及后期所需要的支持，以保障教练辅导项目成功、有效地进展。

7.成果梳理

项目结束后，将对整个教练辅导项目进行成果梳理。成果梳理主要是以前期制定的辅导目标为参考框架，对教练辅导过程中被教练者的思维转变、知识收获、技能提升等方面进行系统整理，厘清被教练者在项目结束后的新“现状”，为后期发展提供重要参考。通过成果梳理，被教练者可以明确两点：一是我达到了什么目标；二是我有什么目标还没有实现。

8.制定后续行动计划

基于成果梳理，被教练者确定后续行动计划。后续行动计划需厘清三个问题：一是我的发展目标是什么；二是我的成长步调如何安排（划分成长阶段，列出阶段性目标，搭建成长阶梯）；三是实现成长的具体行动任务是什么（见图5）。

图5 后续行动计划参考框架

（三）项目成效

该“一对一”教练辅导项目（第一期）于2013年9月结束。教练辅导结束后，中智公司对四名被教练对象的领导力提升情况进行调研，结果见表1、表2、表3、表4：

表1 上级问卷调查分析（自身对比）

表2下级问卷调查分析

表3 下属访谈主要意见

表4 本人访谈信息

调研结果表明，四位被教练者的明显改善点不尽相同，原因是四位被教练者前期制定的教练辅导目标不同，整个教练过程的侧重点也有所差异，因此，项目效果与前期目标相符，本次项目取得了预期成果。总的说来，经过为期一年的“一对一”教练辅导，四位被教练者在管理角色认知、管理思维、团队建设等方面提升明显，本项目效果突出。

三、小结

“一对一”教练辅导是传统培养手段与企业教练技术的成功整合，整个实施过程以教练对话为主线，结合知识输入、任务实践、反思分享等传统培养手段，使得培养对象从知识补充、能力增长、思维转变等多个方面受益。一对一教练辅导的突出特点在于整个培养过程与企业实践紧密相关，有效培养被教练者与企业实践相匹配的管理素养。然而，“一对一”教练辅导技术目前在企业领导力开发中还存在一些局限性，其中最为主要的两点是实施成本偏高和培养成果的可复制性较差。针对于此，中智公司后续研究主要集中在两个方面：一是如何将“一对一”教练辅导技术进行企业内部转移，将人才培养融入企业日常管理工作中，在提升企业管理能力的同时促进人才领导力开发，降低项目实施成本；二是研究与分析“一对一”教练辅导中的优秀案例，提炼出影响培养效果的关键因素，进一步规范教练技术实施模式，加强项目实施条件限制，从而严格保障项目质量。

1.威廉·白翰姆、奥德丽·史密斯、马修·皮尔斯（著），费书东、柯恩、柯亚（译）：《培养接班人》，人民大学出版社，2006年版，第3页。

2.彼得·德鲁克（著），齐若兰（译）：《管理的实践》，机械工业出版社，2014年版，第8页。