IBM的人力资源管理演变

● 白光林 彭剑锋

■责编/张新新 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdxin@126.com

知识经济时代，人力资源构了企业核心竞争能力的关键来源，尤其是在社会经济剧烈变化的大浪淘沙中，能够突破困境创下最佳绩效的公司，其持续竞争优势无一不是通过对人的有效管理来实现的（Pfeffer，1995）。我国目前正处于经济社会的转型时期，“变革”成为我们这个时代的关键词。我国企业目前正面临着由机会型和粗放型发展模式向战略型和集约型发展模式的转型。一方面，这一战略转型必然对企业的人力资源管理带来深远影响；另一方面，战略转型的顺利完成也必然离不开人力资源管理的有效支撑。那么，人力资源管理如何与企业战略实现良性互动，通过自身的演变将企业的战略落实到员工的思想和行为中，这无疑是我国企业实现顺利转型的关键。

IBM是一家以变革转型为特色的“百年老店”，其优秀的管理实践值得我国企业学习和借鉴。本文采用案例研究的方法，从纵向的角度对这家百年老店的人力资源管理演变过程进行深入剖析，以期对我国企业的转型变革有所启迪。

一、理论基础与研究框架

（一）理论基础

战略人力资源管理强调人力资源管理在企业经营管理中的战略性角色，也就是说企业的人力资源管理应该内生于企业的战略，并对企业的战略形成有效的支撑作用。其中，战略人力资源管理的普遍观认为，企业的人力资源管理存在一种最佳实践，这种人力资源管理实践总是要比其它人力资源管理实践更为有效，因此研究者的任务就是找出这种最佳的人力资源管理实践。与普遍观不同，战略人力资源管理的权变观认为人力资源管理实践必须与特定的组织核心理念、战略及组织策略相匹配，与特定的环境相适应，才能取得更好的效果。也就是说，人力资源管理实践对于组织绩效的影响是以企业战略与人力资源管理实践之间的匹配为基础的（Huselid，1995）。正如Cynthia等（1988）人所说，企业的竞争战略与人力资源管理彼此影响、相互依赖，二者相互契合产生“合力”，才能有效提升组织的核心竞争力。

战略人力资源管理的研究者更多地聚焦于组织层面的人力资源管理系统，而非个人层面的具体的人力资源管理实践，因为整个的人力资源管理系统与组织的绩效有更强的关系（Wright & Boswell, 2002; Wright等,2001）。但是，整个人力资源管理系统不仅包含组织层面的人力资源管理系统，也包含职能层面的人力资源管理实践。Jeffrey & Trish（2007）根据自己的研究提出了一个战略人力资源管理结构层次模型。在模型中，战略人力资源管理系统在纵向上被分为五个层次，其中前三个层次聚焦于宏观的组织层面，比如公司的愿景、使命、价值观、行为准则等，后两个层次聚焦于微观的人力资源管理实践，比如招聘、考核、薪酬激励等。

图1 研究框架

（二）本研究的框架

美国科罗拉多大学商学院教授、美国管理学会院士韦恩·F·卡西欧（2013）指出，中国企业的人力资源管理面临的首要挑战是人力资源管理与企业经营战略的联结。基于战略人力资源管理的权变观，这种联接是一种动态的联接，企业的人力资源管理必须随着企业经营战略的变化而不断调整，以实现对企业战略的有效支撑。因此，本文通过分析一家优秀企业在不同的发展阶段，随着企业战略的演进，人力资源管理理念与实践呈现出的不同特征，就可以揭示出企业战略与人力资源管理实践之间的关系，给中国企业人力资源管理与企业经营战略有效联接提供有益启示。核心价值观是企业人力资源管理的基本理念，决定了企业人力资源管理实践的模式。人力资源管理实践应该跟随企业核心价值观的演进而不断变革，以使企业的核心价值观能够落实到员工的行为和习惯之中。因此，结合Jeffrey & Trish（2007）提出的战略人力资源管理结构层次模型，我们将企业的人力资源管理分为理念层和实践层两个层面。这样，就形成了如图1所示的研究框架。

二、研究方法与过程

1.研究方法

本研究采用案例研究的方法。根据被分析案例的数目，可以分为单案例研究和多案例研究。我们选择单案例研究，因为：一方面，单案例研究可以捕捉和追踪企业管理实践中出现的各种新现象和新问题，能够更加深入地进行案例调研和分析（邬爱其，2009）；另一方面，单案例研究适合于从纵向的角度对案例进行分析和挖掘。

2.案例选择

不同于调查研究采用随机抽样方法，案例研究采用理论抽样的方法。基于我们研究的问题，选择案例的标准有三个：这家企业具有良好的经营业绩，是一家基业长青的企业；这家企业发展经历过大的战略转型，是一家以变革为特色的企业；这家企业具有一定的规模，在业界影响较大。

对比这三个标准，最终本文的案例研究选择了IBM。IBM（International Business Machines Corporation）——国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其业务遍及170多个国家，员工43万余人，被人称为“蓝色巨人”（Big Blue）。在过去的一百多年来，IBM始终致力于以先进的技术、出色的管理和独树一帜的产品和服务，推动着全球信息工业的发展，其业务涵盖了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。而且，纵观IBM的发展史，变革与转型是其典型特征。也正是IBM的持久变革动力与创新精神赋予了其坚韧的个性，打造了IBM屹立百年的持续辉煌（彭剑锋，2013）。

3.资料收集

本研究全方位收集案例企业的资料、数据，具体包括：企业公开发布的资料，具体包括公司通告、声明、书面的公开资料、互联网主页介绍以及作为上市公司的各种公开报告等；新闻报道资料，包括企业员工的访谈、有关企业的报道等；公开出版的研究性文献，包括出版发行的著作、研究性论文等；企业内部资料，包括管理文件、规章制度等。资料的表现形式有记录、书面文本、录像录音资料、照片、电子文档以及实物资料。

根据研究框架，资料的分析分为两个步骤。第一，根据文献资料出版的时间和文献中的时间线索，将不同的资料分到企业不同发展阶段的文件分类中；第二，根据前文提出的战略人力资源管理的结构层次，对不同阶段的人力资源管理资料进行分类。为了避免分类的主观性，共有三位人力资源管理专业的博士生一起参与分类。并且在文献的分类整理中，注意不同来源文献的相互验证，以提高本研究的内部效度。

三、IBM人力资源管理的演变

虽然IBM在百年发展历程中经历了无数次机遇和挑战，但是从企业战略的角度讲，大致可以分为三个阶段。第一阶段在20世纪90年代之前，我们称之为传统时代。在这一时期，无论是成立伊始的打孔机、记账机，还是后来的计算机，IBM的战略定位主要是硬件厂商。第二阶段在20世纪90年代初到21世纪初，我们称之为变革时代。在这一时期，计算机行业发生了翻天覆地的变化，IBM面临着战略转型和救亡图存的任务。郭士纳走马上任，对IBM实施了战略转型，提出要把IBM由硬件厂商转变为服务和解决方案提供商。第三阶段是21世纪初到现在，我们称之为随需而变时代。2002年，IBM提出了“随需而变”的服务战略，出售了非核心业务，收购和整合了外部公司，组织结构也由以产品为中心的职能制转向了以服务为中心的网络矩阵架构，并在全球范围内实现了全球整合。近年来，IBM又不断抛出新的战略概念，如“SOA "，“云计算”以及最近的“Stmart Planet（智慧星球）”。

（一）传统时代的人力资源管理——保障型

在传统时代，虽然IBM的发展经历了一些挫折，但仍然可以称之为“辉煌时期”。老沃森时期，IBM一度垄断了打孔机的全球市场；二战期间，IBM通过制造机枪、瞄准器、发动机等军火，积累了大量资金，增强了公司的实力。小沃森接班后，顺利实现IBM由打孔机到计算机的转型。借朝鲜战争之际，与政府签订了合同，研发出“国防计算机（IBM 701）”，及时地把IBM转移到生产适合消费者需求的商用计算机中来，主机板和系列机型在市场中占据了主导地位。后来，又成功推出了IBM System/360计算机。这一产品使IBM统治了整个世界的计算机市场，捍卫了IBM的霸主地位。

这一时代IBM的核心价值观是被后人所称为“沃森哲学”的三句话——尊重个人、顾客至上和追求卓越，尤其是将“尊重个人”的价值理念演绎到了极致，更多地体现出“高福利、高保障”的色彩，例如薪酬内部差距小，员工终身就业等，我们称之为保障型的人力资源管理实践模式。

1.薪酬福利：重保障、轻激励

第一，从薪酬构成上看，各个级别的薪酬主要由固定薪酬组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资，而且公司慷慨地为员工提供各种形式的福利待遇：养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切在美国公司中没有第二家可与之媲美。“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎。

第二，从薪酬等级结构上看，员工的工资待遇差别很小，原则上所有的员工的工资都会逐年增加，除了那些在评级中不合格的员工，而且高级别员工和低级别的员工每年的工资涨幅差别不大，所有的技术性员工（例如软件工程师、硬件工程师、销售人员及财务会计师）的工资都是统一的，无论他们中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。

第三，薪酬系统严重官僚化，系统中有5000多种职位和24个薪资等级，管理人员在薪酬分配方面的自主权非常小。

最后，从高管薪酬上看，沃森父子坚持认为应该限制他们在IBM的持股比例，并拒绝将股票期权奖励给自己或者其他的高级经理。实行工资待遇现金制，并在支付员工薪水时再附加上一定比例的公司利润。而且高级经理的奖金发放主要依据他们在各自部门所做出的工作业绩，而不是整个公司的业绩。换句话说，只要你的部门做得好，即使整个公司做得很差，你仍然可以获得一笔可观的奖金。

2.员工关系：终身就业

终身雇佣制是IBM公司的传统，在将近50年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去工作，这在美国的大公司中是绝无仅有的。即使是在经济大危机时，IBM仍能很好地计划并安排所有员工不致失业。例如在1969年到1972年经济大萧条时，有1.2万IBM的员工，由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。这一方面大大增强了员工对企业的忠诚和献身精神，形成了“我们即公司，公司即我们”的价值观念，使“尊重个人”的传统深深扎根于IBM公司；另一方面也为公司以后的发展保存了大批人才。

需要注意的是，IBM公司的终身雇佣制与日本企业的终身雇佣制有着很大的区别。在日本，职工进入公司以后的晋级一般是按部就班循序渐进。但是，IBM公司除根据其员工的年资外还根据他们带来的收益或他们为公司的长期发展而发挥的作用来支付报酬和给予晋级。同样，为改进产品和销售而提出的一切建议都会得到奖赏。对于肯干的员工，公司立即给予回报。这种做法也是IBM公司“尊重个人”的基本精神所在。

3.员工晋升：内部提拔

IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。IBM的管理者认为，如果一有空缺就从企业外部找人来担任，那些有干劲的员工就会受到打击，意志消沉，从而影响员工的忠诚度和敬业度。

（二）变革时代的人力资源管理——激励型

到了上个世纪七八十年代，IBM面临的市场环境发生了翻天覆地的变化，通用计算机和个人电脑迅速兴起，但是IBM为了保护其大型机业务，并没有快速进行小型计算机的研发。虽然后来IBM迫于外部的压力不得已开始研制个人电脑，但是IBM没有控制住个人电脑最关键的两个部分——微处理器和操作系统，使得大量的兼容机厂商夺走了市场份额。为了防止竞争对手仿造，IBM推出了与原来ISA总线不兼容的“微通道结构”总线技术，这使得IBM新研制的PC更是陷入困境，并没有在市场上确立起属于IBM的新标准。同时，在管理上，IBM过去的巨大成功使其陷入固步自封，仍然沿袭过去的价值理念和人力资源管理模式，而且有过之而无不及。

战略的失误与管理的僵化将IBM带入空前的困境，公司营收从80年代早期的50亿美元跌落到1989年的30亿美元。到1993年，IBM公司的年度净亏损达到创纪录的80亿美元。IBM的一只脚已经迈进了坟墓。幸运的是郭士纳走马上任，IBM的转型与变革拉开序幕。他否决了将IBM拆分的建议，提出要发挥IBM的原有优势，将IBM由一家硬件厂商转变为整体解决方案提供商。这一战略转型就要求IBM人能够快速响应顾客需求，于是郭士纳给IBM文化注入了新的基因，那就是：力争取胜、快速执行和团队精神。在这样的背景下，人力资源管理也与时俱进。从“重保障、轻激励”员工激励到绩效工资、市场驱动的报酬和基于PBC的绩效管理，从充满官僚气息，由规则决定到着眼于灵活性，给予员工和直线经理更大的薪酬决定权，从家长式管理的福利到选择和分担成本，以及基于核心价值观的领导力建设和全面“蓝化”的培训。这一时期的人力资源管理体现出更多的危机时期的绩效导向和激励色彩，我们称之为激励型的人力资源管理实践模式。正是这种人力资源管理模式将郭士纳新的价值理念落地，有效地支撑了IBM的战略转型。经过10年的救亡图存，IBM浴火重生。

表1 各领导理论领导力要素研究汇总

续表

1.变革中的领导力建设：三环领导力模型

企业的领导者是否具有变革精神，会直接影响到IBM变革转型战略的顺利实施。所以，当郭士纳引领IBM走向转型和变革之路的时候，公司需要一套能够规范领导力发展的模型。IBM的三环领导力模型，具体包括11项领导素质。最核心的是对事业的热忱，其他10项被总结为致力成功、动员执行以及持续动力三大要素，三大要素围绕核心运转，并同时考虑客户需求和执行速度这两个要素（详见表1）。11项领导素质都会以问卷的方式被确定出来。当有管理者需要晋升培训的时候，这份问卷就会发给他的上级、若干同事和下属，以评估这名员工在IBM所要求的领导力素质方面的表现。并将每个问题分成四个区段，使自己清晰地知道处于哪一个区段。同时，反馈还提供了一个详细的领导力分析和管理能力分析，以及个人潜质和特质分析的报告，发给接受问卷调查的管理者，使他从不同角度和深度来了解自己的人格特质、管理风格和领导风格。

这个领导力模型脱胎于IBM浴火重生的时代，更加强调市场导向和变革的决策力量。也正是基于这套完善的领导力素质模型，IBM完善了经理的招聘、培养、评估、晋升体系，并形成完整的机制，使得每一个经理人按照公司转型和变革的需要去塑造自身。

2.变革中的绩效管理：以PBC为中心

在变革时期，IBM绩效管理最大特点是让业绩说话。其绩效管理体系是以“PBC（Personal Business Commitments，个人业务承诺）”为中心的。PBC是由员工和他的直接主管在不断地沟通过程中制定出来的，不是简单的任务分解和对上级命令的执行，而是员工个人目标与公司业务目标的有机结合。每年年初，IBM对员工都要围绕“力争取胜（win）、快速执行（execute）、团队精神（team）”，并在充分理解公司的业务目标和具体的KPI指标的基础上，与各自的直接主管讨论制定各自的PBC。这些PBC都围绕以下三个方面展开：一是承诺必胜，胜利是第一位的，每个员工的首要任务是完成自己在PBC中制定的计划，竭力完成像市场占有率、销售目标等重要的考核指标；二是承诺快速执行，执行是一个非常重要的过程监控量，IBM强调不只需要计划、目标和承诺，更需要依照计划、目标和承诺的有力行动；三是承诺团队精神，在IBM独自做事是不行的，必须与他人合作，因为为了更好的为顾客提供整体的解决方案，一件事可能会牵涉到很多部门，所以团队精神是IBM人的第一意识。

表2 PBC的评估标准及奖金分配比例

PBC考核通常首先由员工的直接经理对其工作情况进行评定，再由上一级经理对评定进行总结和调整。然后，每个员工都需要进行总结，并与他的直接经理面对面讨论这个总结。根据考核和评价结果，员工会得到不同的待遇，见表2。一般IBM的员工都会达到PBC2的标准。

公司的绩效主要是根据销售收入、利润、库存周转率、产品品质和客户满意度五个指标来衡量。公司绩效和个人绩效依据员工级别的不同，在员工的年终奖中所占的比例也不同，如表3所示。可以看出，员工级别越高，公司绩效所占比例越大。也就是说，高级别员工承担的风险比基层员工承担的风险要大，故他的风险性收入也比基层员工的风险性收入要多。这很好地调动了公司高级经理的积极性。此外，员工的绩效考核结果对员工晋升和工资增长有着直接的决定作用。这充分体现了变革时期人力资源管理的激励性色彩。

3.变革中的薪酬福利：保障转向激励

郭士纳首先对原来的薪酬理念进行变革，由原来的强调平均、固定奖金和内部标杆，转变为强调差别、活动奖金和外部标杆。在实际操作中，具体表现在以下几个方面。第一，从薪酬支付基础上看，实施完全的绩效工资制，强调可变薪酬与绩效的关系，奖金建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，不再是根据岗位或者是资历来决定薪酬。

第二，从薪酬构成看，提高了可变薪酬的比例，增加风险的同时提高了预期总收入，其可变薪酬与PBC绩效考核结果直接相关。

第三，从薪酬水平上看，强调市场驱动性，注重薪酬外部竞争性，由单一工资结构转向为同职类的差别薪酬结构设计，不论员工的忠诚度和资历如何，所有的支出都将建立在市场基础之上，员工个人收入的增加会因市场的变化及各自不同的工作绩效而不同；为了使自己的薪资有竞争力，IBM专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

第四，废除家长式福利制度。20世纪七八十年代的高利润时代已经过去，公司不能支撑这些福利计划。

第五，改变高级经理的年终奖支付基础，将一部分奖金由IBM公司的整体绩效来决定，也就是说奖金将不仅取决于各自所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。

第六，扩大股票期权范围，实施股票工资待遇制度。郭士纳希望IBM人都能够像股东那样思维和行动，于是对公司“股票期权项目”做了三个重大的改革：扩大期权范围，首次向数万名IBM员工授予股票期权；实施基于股票工资待遇制度，将高级经理薪水中最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值挂起钩来，让高级经理知道除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利；为高级经理提供股权指南，要求他们将自己的钱投入到公司的股票之中，从而实现高级经理个人利益与公司利益的结合。

第七，新的薪酬制度将一部分薪酬决策权力分散到管理人员身上，赋予他们按员工的工作绩效支付不同薪酬的权力。

最后，IBM还为员工就薪酬福利问题提供了多种双向沟通的途径，给员工提供了更多参与薪酬决策的途径。如高层管理人员面谈（Executive Interview）、员工意见调查（Employee Opinion Survey）、直言不讳（Speak Up）方案及门户开放（Open Door）政策等。

表3 公司和个人绩效在不同级别员工的年终奖金中所占的比例

4.变革中的人才培养：全面“蓝化”

企业的转型最难于操作的是核心价值观的转型。IBM为了将新的价值观念植入到员工思想之中，固化到员工行为之中，开展了全方位的“蓝化”培训。通过“蓝化”培训，IBM一方面提升了员工的技能，增加企业的人才储备；更为重要的是将公司的核心价值观深深地烙在员工的头脑中，就像“无论你进IBM时是什么样色，经过培训，最后都会变成蓝色”。

（1）“新蓝”培训

IBM称所有的新员工培训为“新蓝”培训。IBM将新员工分为两类：一类称FRONT OFFICE，主要是是销售、市场和服务人员；另一类是BACK OFFICE，属于业务支持的员工，主要指行政管理人员。

对于FRONT OFFICE，要接受为期4个月的集中培训，培训的内容有IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧等，培训的形式是课堂教授和实地练习。培训结束后进行考核，不合格者被淘汰，合格者获得结业证明。考核合格的员工要成为正式的员工，还需要经过一年的实习，在实习期间，公司给每个新员工安排一个师傅，一对一地进行教学，并且，师傅和徒弟共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么，在此期间要定期向人力资源部门反馈实习情况。实习结束后新员工要做工作计划和个人发展计划，以及职业发展计划。

对于BACK OFFICE，培训期为两个星期，作用是了解IBM的企业文化、政策、部门、产品等情况，学习与不同部门的人协同工作的方法。培训结束后，新员工回到各自的岗位上跟着指定的师傅边工作边学习，使员工尽快熟悉工作。

（2）“成蓝”培训

IBM对老员工的培训称为“成蓝”培训。IBM十分重视老员工的培训，制定了非常完善的培训制度和实施计划，培训形式有传统的课堂授课和网上培训两种。IBM还建立了自己的网上大学，包括2000多种课程，全球范围内的员工都可以利用这所网络学校进行有计划的学习。课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目的训练，均有较强的实用性。IBM还针对不同的培训目的，开发了很多单独的培训项目，像“天才孵化计划”、“青出于蓝计划”、“接班人计划”“长板凳计划”等。IBM提倡员工在工作中学到知识，或者在业余时间参加各类课程的学习，提高工作效率和个人发展潜力。员工可以根据自己的需要参加不同的培训，只要培训内容与工作有关，公司一般都会同意，并有专门的学费报销计划，给员工报销学费。

（三）随需而变时代的人力资源管理——创新型

新千年的钟声敲响，IBM面临的市场环境又发生了很大的变化。IT企业要想在市场上得成功，就必须为客户获得更多的附加值，帮助他们取得成功，和客户结成长期的、稳固的关系。2002年，IBM新任CEO彭明盛将IBM带入了“电子商务随需而变”的时代，即根据市场和客户的需求，整合所有资源（包括自己公司的产品和其他公司的产品），并创造性地为客户提供全方位的解决方案。“创新”成为这一时期IBM的关键词，正如彭明盛所说，“如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白现在的IBM既不是一家‘计算机公司’，也不是一家‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司”。

为了适应这一转型，彭明盛主导了32万名员工参加的价值观大讨论，形成了随需而变时代的价值理念——“成就客户、创新为要、诚信负责”。对人力资源部门来讲，这体现在服务和员工素质两方面（周晶，2003）。“随需应变”的人力资源服务旨在向员工提供“更有效、更快捷、更及时”的服务。为此，IBM的人力资源管理运营模式形成了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专家中心的三角架构。员工素质的“随需应变”，指的是所需的人才具有非常好的适应性，能够顺应市场、客户的需求变化，落实到人力资源管理之中就是提供创新型人才。IBM通过创设创新工作环境和创新人才的管理实现了人才的随需而变。因此，这一阶段的人力资源管理，我们称之为创新型的人力资源管理实践模式。

1.创新人力资源管理运营模式

随着企业规模的扩大，按照功能模块进行部门划分的人力资源部，其官僚主义特点就越发明显。戴维·尤里奇提出，人力资源部门应当像企业一样运营，并提出了人力资源部门的组织架构的三角模型，即人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP），人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中心（HR Shared Service Center，HR SSC）。

彭明盛掌控IBM后，提出了全球整合企业的战略，要在全球范围内整合生产和价值交付，以实现更好地利用和配置全球资源，在全球范围内实现降低成本、高效运作的目标。全球整合企业作为一个协作实体运营，具有多个全球卓越中心，每个中心都拥有独特的定位和专业知识领域，以协作的方式来更好地实现企业的运作，最大化利用各个卓越中心所能利用的资源。所以，人力资源管理转型的重点应加强响应全球员工的迅速变化，打破国家与国家间员工的协作屏障，更有效地管理成本，为全球员工提供7天24小时服务及信息支持，将人力资源工作从事务性中解放来，把核心发展战略放在推动人才管理、提升领导管理能力、建立动态的工作氛围等不同的业务创新中，从而实现全球整合型企业的发展目标。在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，IBM的人力资源管理转型达到了一个崭新的高度，在组织运营层面实现了人力资源共享服务中心、人力资源专家中心和人力资源业务伙伴的“三角”架构。

（1）人力资源专家中心

主要建立在企业总部，承担着人力资源管理方案的研究与开发工作，并牵头制定各种人力资源管理的政策与制度。人力资源专业团队分职能领域进行建设，包括招聘、培训、薪酬福利、绩效以及人才发展等。这部分人员致力于在专业领域的精耕细作，并鼓励大量专家级别的人物涌现。

（2）人力资源业务伙伴

主要建立在企业的业务区域或者事业部，他们对业务有着较为深入的了解，深知一线员工和管理者在人力资源管理方面的诉求。在承接总部各种人力资源制度和方案的基础上，一般要结合具体业务区域的实际情况，予以细化。另外合作伙伴也为所负责的业务单元或区域提供各种人力资源咨询服务，并与专家团队保持密切沟通，随时获取其在专业方面的支持。

（3）人力资源共享中心

一般需要IT信息系统的支撑，以企业总部为主进行统一建设。共享服务中心是将一系列繁杂的、低端的人力事务，如员工档案、薪资福利计算、劳务合同签订等进行集中管理。当然，哪些事务先集成，哪些后集成，要看是否形成了规模效益，需有步骤地进行规划和实施，以此才能达到提高服务的标准化以及提升工作效率的目的。

人力资源共享服务模式的建立让企业的人力资源管理不再沉溺于传统的人事管理，确保更多人员（主要由专业中心承担）有更多时间思考如何紧密承接企业战略业务发展的要求，来开展各项人力资源的工作，从而也使人力资源的各项规划更富前瞻和系统性。另一方面，确保有专门的人员（主要业务合作伙伴承担）深入公司一线的业务，使各项人力资源政策和制度在落地时真正契合业务本身的要求，以不断推动业务成长。总之，共享服务模式能让企业的人力资源管理的服务效率和服务质量得到长效提升。经过共享服务模式的建设，IBM的人力资源部门不仅服务于内部40多万员工，还为外部合作伙伴提供服务，已经实现从成本中心到利润中心的转变。截止到2010年，IBM的人力资源管理成本降低57%，人力资源管理人员数目减少65%，人力资源管理端到端作业时间平均减少40%以上。

2.创新人才管理和创新工作环境

在随需而变时代，客户所关注的核心不仅仅是单个的技术或产品，而是希望用整合简化的 IT 系统实现随需应变的业务转型。这就需要在公司不同部门之间共享资源，协同创新。对人力资源管理来说，这就需要将“人才随需应变”的目标落脚到“创新人才”管理上。这比较突出地体现在以下两个方面：第一，创新人才考核。以PBC为中心的绩效管理体系更多的是以结果为导向，用的是非常健全的量化指标体系。随着随需而变战略的提出，以及以创新为核心的价值理念的建立，原有的绩效管理体系已经不能适应。2005年，IBM增加了许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，以牺牲别人的利益为代价，或者诚信缺失，不符合IBM的基本价值观，就不可能再像以前那样取得一个好的绩效考核成绩。与此同时，在领导力素质评估调整中，领导素质模型中的“横向思考能力”的权重增大。而这个能力评估的就是管理人员在完成绩效过程中的行为表现。在跨部门合作中越能充分利用各部门资源、发动各部门配合，坚持把客户利益放在第一位，经常牺牲自己利益顾全他人利益的，其横向思考能力的得分就会越高。第二，创新人才激励。IBM为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。还赋予创新者足够大的自主权，主要表现在：有选择自己所追求的设想的权利，有犯错误的权利，有把由成功带来的财富向未来投资的权利，有通过自己的勤奋获得利益的权利。

创新的人才还需要创新的工作环境。首先，IBM改变了传统的工作方式，不再上下班打卡，如今它在世界各地有40万员工，其中40%的员工采用远程工作方式。其次，打造良好的创新平台。IBM充分利用公司内部完善的IT系统，提供了一个上临全球CEO、下对新员工的对全员完全开放的创新平台——在企业内网设立了一个名为“Think Place”的在线工具。全球所有员工，不分地域、不辨层级，每天24小时随时可以把自己富有创新性的想法实名公布到这个空间里；一批有资历的管理人员被选定为“创新促进员”，定期评估收到的想法，统计每条想法的全员支持率，评估其可能带来的业务价值、管理价值及文化价值。分数越高，被采纳的可能性就越高，一旦员工的想法被采纳，提出者就会受到奖励。

四、结论与启示

本研究通过对IBM三个不同发展阶段的战略、核心价值观及人力资源管理实践的深入剖析，揭示了战略、核心价值观和人力资源管理实践的互动关系，发现伴随着IBM战略的转型，其核心价值观也不断的演进，人力资源管理实践在核心价值观的指引下不断变革，有效地支撑了IBM的战略转型。一方面，这给战略人力资源管理的权变观提供了佐证；另一方面也启示我国企业，要实现企业战略与人力资源管理的有效连接，需要进行三大整合，见图2。

第一，垂直整合，以战略为基点，以企业内外部环境为制约因素，开展从上而下的整合。在战略与人力资源管理之间，企业的核心价值观是一个中介变量。它一方面承接战略，体现企业的战略导向；另一方面，是企业人力资源管理实践的指导思想。同时，核心价值观的落地又需要人力资源管理实践的保障。企业战略、核心价值观和人力资源管理实践，这三者是一个从上到下的垂直链条，环环相扣，缺一不可。例如，在传统时代，IBM面临的环境相对稳定，竞争也不够激烈，IBM一直占据市场有利地位，战略定位也没有发生大的变化。这一时期将“尊重个人”作为基本的行为准则，保障型的人力资源管理的政策和做法都是紧紧围绕这一价值理念，体现出对员工人格的尊重，价值的认可，实现了雇主价值与员工发展的和谐统一。当郭士纳提出新的核心价值观的时候，最有意义的是郭士纳通过将保障型的人力资源管理实践转变为激励型人力资源管理实践，将新的核心价值观落到了实处。随需而变时代，32万员工通过价值观大讨论确定了IBM新的价值理念，将“创新”放在了首位，所以人力资源管理向创新人才倾斜，侧重创建有利于创新的工作环境、激励政策和人才管理制度；彭明盛提出了全球整合战略，这种战略在人力资源管理领域的表现就是IBM的人力资源管理演变到人力资源业务伙伴、人力资源专家团队和人力资源共享服务中心的“三角”架构阶段，形成了新的人力资源管理运营模式。

第二，企业的战略人力资源管理是一个系统，其各项人力资源管理管理实践有机联系，不可分割。所以，要实现企业战略与人力资源管理的有效联接，我国企业需要以企业核心价值观为中心，开展人力资源管理的水平整合。这主要是人力资源管理体系内部各个实践模块一致，以达到要素互补、正向协同的效果。基于IBM三个阶段的人力资源管理的实践，本研究提出了保障型、激励型和创新型三种人力资源管理实践模式。这三种模式分别契合于IBM不同的战略定位和外部环境特征，并为IBM不同阶段的发展提供了有效支撑。这为我国企业实现人力资源管理各系统模块之间的水平整合提供了路径选择。

图2 人力资源管理的三种模式与三种整合

1.保障型的人力资源管理模式倡导以人为本，强调组织内部平均，员工普遍享受到较高的、形式多样的福利待遇，整个人力资源管理系统官僚化相对严重，一线经理的人力资源管理自主权比较小，而且很少辞退员工，颇具有社会主义“大锅饭”的色彩。这种模式的实施可以提高员工在组织中的归属感和对组织的忠诚度，为组织的发展储备人才；但是，这种人力资源管理模式需要企业有充裕的现金流作为物质基础，仅仅适合于企业稳定发展、外部环境竞争小、企业在市场上占据主导地位的时期。

2.激励型人力资源管理模式适合于企业快速发展期或面临变革转型、外部竞争激烈的时期。竞争的激烈导致企业利润率迅速下降，保障型的人力资源管理模式难以为继。企业为了生存，绩效肯定会放到第一位，所以这种人力资源管理模式具有明显的绩效和执行导向，表现为IBM的核心价值观的演变以及以价值观为核心的领导力建设、绩效管理和培训。同时，企业的快速发展需要大量的人才，其薪酬水平必然强调外部竞争性，以吸引更多的人才加盟。外部环境的多变迫使人力资源系统更加灵活和富有弹性，直接表现就是一线经理会有更多的人力资源管理自主权。企业首先是一个自负盈亏的经济组织，绩效永远是企业不变的追求。尤其是在我国企业变革转型的历史时期，这一点显得更为重要。所以，以绩效为核心的激励性人力资源管理模式应该引起我国企业的重视。

3.知识经济时代，移动互联、大数据、自媒体、微创新等新的思维方式和技术方式的出现对传统的管理模式提出了严峻挑战。环境的不确定性和复杂性进一步增加，企业的经营更应该回归顾客价值本位。这种顾客价值本位的回归不仅仅体现在企业外部，在企业内部同样如此，这对传统的人力资源模式提出了挑战。以这种理念为指导，人力资源管理发展到了人力资源业务伙伴、人力资源专家中心和人力资源共享中心“三角”架构运营模式阶段，以便在组织内部实现价值交付，实现人力资源管理内部顾客价值最大化。为了更好的为顾客创造价值，在复杂多变的环境下，创新就显得格外重要。落实到人力资源管理之中就是要实现创新人才的管理，在企业内部取消束缚创新的条条框框，赋予创新人才创新自主的权力，例如实行弹性工作制、取消或淡化结果导向的绩效等。随着创新的重要性越来越强，创新型人力资源管理模式也必然引起越来越多的重视。但是，从目前企业管理的实践看，这种人力资源管理模式还主要存在于像谷歌、腾讯等IT企业之中。

第三，企业面临的外部环境处于剧烈变化之中，企业自身也在不断发展，因此要实现企业战略与人力资源管理的有效联接还需要动态整合。也就是说企业的人力资源管理需要随着企业面临的外部环境变化以及自身的发展阶段，不断进行变革发展。例如，随着IBM战略的变迁及核心价值观的演进，其人力资源管理模式也发生了改变，这在前文已有详细阐述。这里需要指出的是，在人力资源管理的变革之中也有不变。以IBM为例，虽然经历了不同的阶段，其核心价值观也发生了演进，但是无论在哪一时期，IBM都十分重视人力资源管理，在招聘上严格把关，喜欢校园招聘；重视人力资本投资，给员工提供良好的培训机会及良好的职业发展规划等，所以IBM多次被评为最佳雇主。

1.Cynthia A,Mark L.Strategic Human Resources Management: A Review of the Literature and a Proposed Typology.Academy of Management Review,1988,13(3):454-470.

2.Huselid M A.The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance.Academy of Management Journal,1995,38(3):635-672.

3.Jeffrey B A, Trish B.Validating the human resource system structure: A levels-based strategic HRM approach.Human Resource Management Review，2007(17):77-92.

4.Pfeffer J.Producing sustainable competitive advantage through the effective management of people.The Academy of Management Executive, 1995, 9(1): 55-69.

5.郭士纳：《谁说大象不能跳舞》，中信出版社，2010年第4版。

6.彭剑锋：《IBM：变革之舞》，机械工业出版社，2013年第1版。

7.韦恩·F·卡西欧：《基于中国的人力资源管理实践中的科学问题》，载《管理学报》，2013年第3期。

8.邬爱其：《超集群学习与集群企业转型成长——基于浙江卡森的案例研究》，载《管理世界》，2009年第8期。