激发高效人才的P-SMART教练模型研究：以M电器公司为例

● 徐斌 张帆 胡晖

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党的十八届三中全会提出要“建立集聚人才体制机制，择天下英才而用之。”当代人才资源可持续性、可创造性的优势日益突出。集聚人才、开发人才、激发人才创造高绩效成为企业管理的重中之重，也是企业提高收益，增强竞争力的关键所在。

但人才工作现状却不尽人意。软技能培训商AchieveGlobal在2013年对亚洲千余名企业员工的调查显示，所有受访者中中国员工的工作动力最小，仅有44%的员工称很有动力，低于亚洲平均水平55%。盖洛普(Gallup)（2014）在调查美国职场时发现，员工工作状态不佳每年给美国经济造成的损失高达5000亿美元。很多中国企业试图引入发明于西方的绩效管理制度来提升员工工作效能。但当讲求情理法的中国企业遇到讲求法理情的西方制度，绩效管理便变了形，形成你好我好大家好的局面，员工能动性没能被激起。而且中国企业的绩效管理多是管事的学问，而企业的根本在人，以事为本的管理理念导致绩效制度实施后怨声四起，难以推行。企业希望激发员工效能反而引发更多问题，矛盾的日益凸显导致部分企业发展走向滞缓阶段，亟需新的管理模式解决这一冲突现状。

笔者团队基于近二十年人力资源管理与咨询经验，在实践了100多家大中型企业，直接提供教练式咨询10000小时以上的基础上，考虑中国企业现状，将教练技术、人才开发与绩效管理结合起来，创建了激发人才高绩效的P-SMART教练模型，将西方绩效管理经过转换调整，在中国企业内落地，并从众多服务案例中挑选出M电器公司案例详细阐述企业应用P-SMART模型的实践经验。

P-SMART模型创建了新的教练式绩效管理模式来激发人才。当前超过50%的世界500强都在采用教练技术发展人才，如美孚石油公司、宝洁公司、GE公司等。而且中小企业也开始用其引领人才提升绩效。表1充分展示出教练技术是一种能开发人才，带来高投资回报的管理方式。因此，笔者结合我国企业特点，建立该模型引领管理者转变角色，成为教练型领导。P-SMART模型对人才的支持力度强，激励效果高，它借助绩效教练与利益相关者给予人才全方位、多角度的支持，通过互信式合作、挖掘式沟通、持续性跟进和高效能引领工具，激发人才潜能，燃起其内动力，使他们突破障碍，锐意创新，在实现个人发展目标的基础上创造高绩效。P-SMART模型实现了人本与绩效的结合，让人才推动企业蒸蒸日上。

表1 教练技术带来高投资回报率①

一、P-SMART模型的理论依据

P-SMART模型以绩效（P：Performance）为目标，分五个步骤展开，分别是S（Stakeholder）即利益相关者支持流程；M（Measure）即教练引导制定高绩效方案；A（Arouse）即过程激发与回馈；R（Result）即绩效评估及结果应用；T（Track）即人才职业发展跟进辅导，如图1所示。

图1 P-SMART模型图

（一）高绩效公式

P-SMART模型主要根据Performance（绩效）=potential（潜力）-interference（干扰）这一绩效产生的核心价值公式，并结合实践应用构建而来，有较强的理论依据和实践基础。

P=p-i公式由教练技术创始人添·高威（2010）提出，他运用这个公式让从未碰过网球的胖女士在20分钟内学会了打网球。公式显示，因变量绩效的高低取决于潜力和干扰这两个自变量的消减结果。也就是说其实每个人都有做好事情的基本潜质，但往往因为各种干扰因素导致潜能没有发挥出来。因此要增大绩效值，就要挖掘人才潜能，清除干扰因素。基于此，P-SMART模型通过高绩效引领（Measure）过程中教练启发式地沟通，使人才主动探索可利用资源，拓展多种行动方案，挖掘出他们产生高绩效的潜能。随后，绩效教练和利益相关者(Stakeholder)不断跟进评审，借助激发（Arouse）和结果反馈（Reslut）两步帮助员工排除干扰。前者主要排除过程干扰，教练能够提点人才拨开迷雾，跳出困局，找到移除障碍的方法，确保向目标进发。后者是预先清除下一绩效周期的干扰，通过给予人才改善绩效的建议，帮助其将不利因素提前解除。最后，跟进人才职业发展（Track），帮助他们识别出适合其潜能发挥的岗位，并更新制定清晰的职业发展计划。P-SMART模型将人才潜力外显化，并降低负面干扰，从而产生卓越绩效。

（二）绩效教练对员工绩效影响的研究综述

美国杰出教练戴博拉·A·本顿（2005）认为，当今竞争激励的商业环境中，教练绝不是奢侈品，而是必需品。他指出“教练技术有可能成为21世纪人力资源管理方面的重要技术。”

国际教练联合会（ICF）对教练的定义是：教练是客户的伙伴，通过与客户发人深省与富有创造性的合作探索过程，启发客户发挥出最大的天赋潜能。当教练技术用于企业绩效管理时，教练则扮演着特定的角色，即绩效教练。本文认为绩效教练是指能通过倾听与有力地发问，洞察员工心智模式，与员工在责任目标与如何实现目标上达成共识，引导他们挖掘潜质获取优异绩效和良好发展，并提升组织效能、实现企业战略的人。

在绩效教练对员工绩效影响的实证研究方面，国外学者开展的较早且更为完善。Smither等（2003）研究发现，有教练支持的员工能建立更具体的目标，更乐于分享、反馈和请教上级的意见，由此获得较高的绩效评价。Joo(2005)指出教练过程中能够带来自我意识和学习能力的提升，这对个人，尤其是绩效提升和职业生涯方面产生积极的影响。Ritu Agarwal等（2006）利用多层分析法研究了发展型企业教练对部署绩效的影响，发现在控制工作满意度变量后，主管教练行为的力度显著地影响部署的绩效。国内学者对教练技术的探索主要集中于定性研究，定量研究较为缺乏。其中认同度较高的是张丽艳（2009）的研究，她编制了企业教练功能量表，调研后发现企业教练功能包括自我意识启发、心理支持、职业发展和角色规范四项。其中自我意识启发和角色规范对于员工的任务绩效有显著的正向影响，而这四项功能对员工的情景绩效都存在显著的正向影响。

此外，很多企业案例也再次证实绩效教练的巨大作用。稻田和夫就用教练技术成功地将亏损多年的日本航空公司于2010年扭亏为盈，并进入世界500强行列，如图2所示。综上，国内外研究表明绩效教练确实可以推动员工产生高绩效。

图2 日航采用教练技术前后的盈亏情况

（三）利益相关者对员工绩效影响的研究综述

利益相关者理论（Stakeholder theory）于20世纪80年代后迅速发展起来，并开始影响英美等国公司治理模式的选择，促进了企业管理方式的转变。

经济学家Freeman（1983）在对利益相关者进行详细研究后，指出利益相关者是能够影响组织目标的实现或是在组织实现目标过程中受到影响的人。Clarkson(1994)提出利益相关者是已经在企业投入人、财、物等资本或有价值的东西，并因此为企业活动承担风险的人。而后Marshall Goldsmith（2007）将利益相关者引入到提升员工绩效问题上来，他对86000多个高管进行调查后发现，导致员工长期绩效提升的关键变量是被教练者和其同事，即利益相关者。他指出教练要让被教练者清楚地知悉其利益相关方，且他们要提前就期望目标与利益相关方达成共识，这将提升教练效果，促进高绩效任务的完成。

本文对利益相关者的定义为利益会受到被教练人才绩效行为和结果影响的任何人，他们对该人才的绩效行为给予建议、督导、鼓励和反馈，在帮助人才实现高绩效目标的同时使自身利益得到提升，共享高绩效成果。

没有利益的责任是空谈。利益相关者在日常工作中既与被教练人才有更直接的接触，又与其具有共同的利益分担，他们辅助人才产生高绩效将增加其收益程度。对人才而言，惰性与困难都会阻碍他们达成高绩效的步伐，利益相关者的支持将助其一臂之力，无疑，这是一个“双赢”的过程。

二、P-SMART模型应用方法

P-SMART模型是绩效教练和利益相关者协助人才产生高绩效的模型，它就像机器的发动机一样，源源不断地输送给人才工作动力，激发其主观能动性，让他们能高效运转起来，提高企业产出率。

（一）P-创造人才高绩效

P-SMART教练模型紧紧围绕绩效进行。20/80法则指出企业中80%的绩效是由20%的人才创造的。人才是企业的核心人力资本，是企业价值的主要缔造者。而英国CIPD调查显示，2009 年超过50%的企业把教练技术作为培养和应用人才的最主要支持手段，且99%会带来显著的效益提升。而利益相关者更方便观察人才，能及时给予支持，确保人才与教练的沟通成果如约落实。因此，企业需要绩效教练和利益相关者激发人才效能，提升其灵活性及创造性，并转化为行动，实现高绩效目标。

（二）S-利益相关者支持流程

利益相关者支持流程配合教练式绩效管理流程分六步进行，能够起到双管齐下的作用，如图3所示。利益相关者可以是被教练人才的同事、上级、下级和客户，或是由这些人组成的利益相关团队。

图3 利益相关者支持流程

图4 高绩效方案引领过程

首先，确立关系。人才可以向意向的利益相关者发送邀请帮助的邮件，阐明邀请他的目的、原因、流程以及由此给他带来的价值，并感谢他的支持。其次，在绩效教练与人才制定高绩效方案前，利益相关者应针对人才本绩效周期内要完成的绩效计划和能力发展计划提出2-3条前馈，供其与绩效教练探讨。第三，在人才开展工作时，利益相关者要持续跟进他的工作情况，协助他排解困难，并确保行动与目标相一致。第四，利益相关者要定期检查人才的阶段性成果，督导他按时完成任务，并给予赞许和建议。第五，绩效评估时，利益相关者也要根据他的观察对人才的表现进行评判，并对绩效改进和新的绩效计划提出2-3条建议。最后表示出对人才的认可和期望。人才的优异绩效会给利益相关者带来高收益。

（三）M-引导制定高绩效方案

人才的能力往往具有未显性和可诱导性，绩效教练则要通过引领人才制定能力发展计划和绩效激励计划来开启激发人才潜能的行程，如图4。

一方面，管理者要结合企业发展战略，根据工作分析和职位评估，绘制出本企业的职位阶梯和能力阶梯图。职位阶梯是指一个职位序列所列出的从低到高的职位渐进顺序。能力阶梯与其相对应，指随着职位由低到高，对任职者的能力要求也呈现递进阶梯状。绩效教练要向人才讲解职能阶梯图，让他们清晰其职业发展路径以及获得发展需要的能力素质，并通过深入提问，引领其找到塑造能力的方法，制定出“能力发展计划表”。另一方面，绩效教练要运用“高效引领四步法”最大限度地拓宽人才思维，引导他们整合多种资源，确定合理高效的指标值，找到关键路径，制定可行的“绩效计划表”。该方法的沟通步骤如图5所示。

图5 高效引领四步法对话示例

图6 过程激发与回馈

（四）A-过程激发与回馈

人才工作过程中，管理者不要给予过多的干预和指令，要充分地授权。但授权并不等于放任自由。即使是优秀人才在工作中也不免会遇到难题或产生不当行为。因此，管理者要关注人才绩效过程，如图6。

当人才的“斗志昂扬”被现实中这样那样的问题挤压的所剩无几时，教练可以使用“憧憬法”引领他们看到未来美好场景，使其重拾信心，抛掉固化思维，创造性地解决问题。憧憬法的教练步骤如图7。

在跟进过程中，很多管理者会烦恼如何向这些人才提供纠正性反馈。此时，SAFE反馈法会减少人才对负面信息的抵触心理，提升改善行为的主动性。SAFE反馈法要求教练按以下四个方面进行：1.具体行为（Specific behavior）：描述具体、明确的行为表现或用事实说话。2.影响（Affect）：阐述该行为的消极影响，让其意识到行为所导致的后果。3.处理方法（Find solutions）：对于负向行为，教练要引导人才找到改善或补救的方法，并确定问责机制。4.鼓励成功（Encourage them to succeed）：教练让人才了解行为改进后的积极效果，鼓励他们持续努力以取得成功。

图7 憧憬法对话流程

（五）R-绩效评估及结果应用

绩效评估固然重要，但评估后绩效结果的应用更是推动绩优者产生更高成果的关键，如图8。有些公司绩效评估后将结果束之高阁，难以发挥绩效管理的作用。其实，正确的绩效结果应用是一种良好的激励手段，企业应结合评估结果与人才进行面谈，向他们阐明给出此评分的理由，赞许其出色行为，商讨改进不当行为的措施，为完成新目标打好基础；企业应利用该评估结果分配薪酬奖金，激励人才创造高绩效；调整所任职位，为他们选择更能发挥其才能的工作；丰富其工作内容，让他们充分施展才能等。结果的应用能使人才能力得到提升和拓展，使他们更易接受考核，降低其对绩效目标的抵触心理，从而形成正向的工作态度和行为。绩效结果应用将个人、企业及利益相关者的利益结合在一起，创建三赢局面。

（六）T-职业发展跟进辅导

图8 绩效评估及结果应用

沃顿商学院Katherine Klein教授提出，在与教练建立关系时，被教练者追求的是能够征询意见，获得职业生涯建议的过程。因此，绩效教练还要根据人才的绩效情况调整更新其培养方式（如图9），取其所长，补其所短，让每位人才都看到他在企业拥有良好的发展空间，以满足自我发展的欲望，产生更强的拼搏动力，如图10。

当绩效评估结果显示该员工的能力较高，足以胜任此岗位，但业绩却不尽人意时，有两种情况。一种他是“可塑之才”，只是工作方法欠佳导致业绩较低，教练要引导他们从知识、方法、态度和环境四个方面审视排查导致低绩效的根源，从而对症下药，制定改善方案。另一种是“错位之才”，他们因未能正确分析自己而选错职业平台，能力难以施展。此时，绩效教练应充当“镜子”角色，从员工的自我认知、他人评价、生活中最擅长扮演的角色、过去的职业经历感悟四个方面进行提问沟通，使他全方位透析自己，找到适合其发展的岗位。

图10 职业发展辅导坐标图

对于那些虽在能力上略有欠缺，但却奋力拼搏创造佳绩的员工，称为“待造之才”。关于这类人才，绩效教练应通过提问和倾听，制定符合其发展需求的培训计划，以提升其技能。对于双高的优异员工即为“明日之星”，应考虑安排其晋升。教练应引导人才从知识、技能、业绩三方面分析他的现状水平与晋升岗位对胜任力要求间的差距，进而确定该人才的努力方向和行动，形成职业发展规划，待晋升岗位空缺时完成晋升。对于双低的“强弩之末”式员工则只能采取淘汰的方式，让他寻找更适合自己发展的公司。

三、P-SMART模型实践案例

M电器有限公司是主要从事特种电器研产销的高新技术民营企业。目前企业年销售收入2亿元，员工230人。但企业内部问题重重。生产过程中，员工多挑选简单的工序加工，而技术要求高的却少有人从事。销售方面，企业主要向副总带的几家相对固定的代理商提供订单，销售员开拓市场的能力弱，往往只负责订单处理。产品设计方面，新产品设计迟迟无法出来，难以满足客户的需求。公司高层认为员工不能胜任工作，经常批评员工。而员工除工资外不再有任何福利，他们对公司也没有什么感情，工作很被动。

该公司人力资源开发程度很低，而且由于产品、服务都跟不上，有两家比较大的代理商今年都未续签合同。为了解决问题，总经理外聘了企业教练，希望将教练技术导入到企业管理中，改善现状。双方结合企业战略定位，全面分析现状后，量身定制了教练技术实施方案。

企业分四个阶段来导入教练技术。第一阶段是外聘教练对高层管理者提供私人绩效辅导，并教授教练技术；第二阶段由掌握教练技术的高级经理带教直接下属；第三阶段是外聘教练和内部教练共同培养其他管理者和骨干员工；第四阶段则将教练技术普及到普通员工。

导入过程主要依据P-SMART模型，此处以销售主管教练销售员拓展更多市场为例。在教练的辅导下，销售主管逐渐掌握教练引导技术，并对下属实施应用以解决前文提到的开发市场问题。

教练先引导销售员确立了利益相关者（Stakeholder），他选择了自己的同事。具体实施步骤如下。

第一，Performance:阐述绩效目标（C：销售主管教练；S：销售员）

C：这个季度你的目标是什么？

S：增加2个代理商。

第二，Measure:教练引导销售员厘清目标，制定高绩效方案。

C：你认为有哪些方法可以增加代理商呢？（挖掘销售潜质，寻找解决方法）。

S：参加展会、发布广告。

C：还有吗？

S：……

C：衡量这些方法有效性的原则有哪些？

S：成本小、收效快、风险低。

C：那么运用这些原则权衡后，你会选择哪种方法拓展代理商？

S：广告渠道吧！

C：好，我们来看看做广告的销售渠道需要做些什么？

S：联系A公司定做网上广告。

C：然后呢？

S：代理商看了广告后，会对我们进行查询，我们要回复查询。

C：接下来呢？

S：……

通过引领沟通，教练帮助销售员找出广告渠道的关键价值链。

C：那么你认为做的广告能产生多少查询呢？

S：125个。

C：能回复查询多少个呢？

S：……（与销售员依次敲定价值链上的数值）

C：以上就形成了你的行动计划。现在，我们再把这季度的数据放到关键价值链上明确一下。

S：做广告——客户查询(125)——我们回复查询(110)——了解客户对产品的要求(50)——报价、议价(15)——邮寄样品(11)——商谈订单数量(8)——接受订单(8)——要求客户付定金(8)。（形成关键价值链及价值点）

C：所以，你本季度的目标是？

S：2014年6月至2014年9月增加8个代理商，居然比我预计的增多了6个，太好了！

绩效计划制定后，教练还要界定出该岗位素质模型的各项数值和权重，并让被辅导者清楚现状和目标的差距，制定能力发展计划。

第三，Arouse：过程中教练还综合运用各种引领方法对销售员进行持续激励，在他遇到问题时引导他澄清现状, 改变认知模式，带他减少盲点，找到调整的愿望和行动方案。方案中要求明确5W2H (whywhowhatwhenwherehowhow much)内容。

第四，Result:教练过程以结果为导向，在谈话引领后，教练主管还要对销售员本周期的具体绩效结果进行评估，并给予反馈，推进被教练者持续产生高效能。

第五，Track:最后，跟进销售员的长期表现，及时调整其职业发展规划，使他在企业获得成长发展。

导入教练技术18个月后，企业员工的心态由过去的被动待命转变为积极主动，员工的潜能和创意被激发，解决问题的能力大大提高。管理者树立了比较强烈的以人为本的理念，企业教练文化氛围浓厚。企业的发展目标明确，各项计划清晰有序，绩效改善非常明显。

四、结论与展望

P-SMART模型引导管理者转变角色，与人才建立平等互信的合作关系，强调关注人才，协助人才清晰目标，调整信念，释放潜能，以最佳状态去创造成果，解决了传统绩效管理存在的矛盾，使人才成为企业战略资源，为企业创造高产值。

目前来看，国内对采用教练技术优化人才绩效的研究仍缺乏全面系统的实证探索，可供学习参考的文献不多，因此后续学者应继续加强对国内企业应用教练模型实践案例的介绍和推广，并结合我国管理环境和教练工具开展量化研究，完善教练技术应用以切实解决企业管理难题。

注释

① 数据来源于国际教练联合会（ICF）的统计。

1.W·钱·金.《蓝海领导力》，载《哈佛商业评论》，2014年第5期。

2.张小明：《把球队管理方式带回家》，载《人力资源》，2005年第1期。

3.领导力教练，载《中国人力资源开发》，2014年总第298期。

4.Joo B K.Executive Coaching: A Conceptual Framework from an Integrative Review of Practice and Research .Human Resource Development Review, 2005, 4( 4 ):462-488.

5.Ritu Agarwal, Corey M Angst.The performance effects of coaching:a multilevel analysis using hierarchical linear modeling.Working Paper No.RHS–06–031:University of Maryland: 2006.

6.张丽艳：《管理教练功能的多为结构及对员工绩效和工作满意度的影响研究》，载《软科学》，2009年总第109期。

7.马歇尔·戈德史密斯：《领导力教练：世界著名企业教练们的实践心得》，机械工作出版社，2013年版。

8.Goldsmith Marshall.What Got You Here Won’t Get You There.Boston: Harvard Business Press,2007.