EVA绩效薪酬考核在管理应用中的改善提升：以A集团上市公司为例

● 郑勇 刘冬惠 李征

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加快实施企业深化改革调整，持续推进战略转型与结构升级已成为当前企业发展的思想共识。深刻剖析中国经济发展的阶段性特征，已从过去的高速增长进入长期持续平稳增长期，环境与效益因素成为经济综合竞争力科学发展评价的日常关键标准。越来越多的国内企业将发展的重点向效率及资本效益的增长考核倾斜与延伸。“花最少的钱获得最大的资本收益”（泛指经济和社会，下同）或“产生相同效益投入最少的资本，为股东创造最大的价值”，成为现阶段企业在改革进程中持续科学发展追求的终极目标。因此，2000年以来逐步导入EVA-经济增加值管理体系成为国内许多企业青睐的全新价值指标考核理念被不断尝试应用，并取得了阶段性的成果。本文就是通过理解EVA的价值管理体系基础理论，结合A集团上市公司全面推行EVA业绩管理在企业绩效薪酬激励考核层面的实施思想和逐步改善提升的经历阶段过程，系统分析其建立以经济利润为核心，融合公司战略、组织架构和流程再造管理下的价值管理体系在企业绩效薪酬考核的现实应用。为企业构建未来EVA经济增加值管理，围绕经济利润战略与创新导向的绩效薪酬考核管理体系提供理论和实践范例。

一、EVA价值管理与薪酬激励理论概述

1.EVA-经济利润,即经济增加值的简称（Economic Value Added）,是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart& Co.）提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理、决策机制及激励报酬考核制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法，是指从税后净营运利润中扣除包括债权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，其本质是经济利润而不是传统的会计利润。目前，以全球可口可乐、通用电器、青岛啤酒等为代表的一批著名大公司都在推广使用EVA指标评价企业业绩。

根据EVA的定义，公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。其公式为：

经济利润=（投资资本收益率—加权平均资金成本率）×投资资本总额；或

经济利润＝息前税后利润－全部资本费用。其中：

（1）投资资本总额等于所有者权益与有息长期负债之和的平均数；

（2）投资资本收益率等于企业息前税后利润除以投资资本总额后的比率。

可转化成计算公式为：EVA = NOPAT-WACC × TC

NOPAT：税后净营业利润；WACC：公司加权平均资本成本率；

TC：全部投入成本，包括债务资本和权益成本

2.薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬，还包括获得的各种非货币形式的满足，比如参与公司行为、拥有安全舒适的工作环境、公众认可、对同事间交流的满意度、对工作的满意度、提供良好的培训和晋升机会、具有吸引力的企业文化、相互配合的团队合作精神和企业对个人的表彰等。

激励机制就是在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。激励因素包括物质激励和精神激励。其中，货币性薪酬激励是物质激励的重要手段。管理心理学认为，人的行为都是在某种动机的策动下为了达到某个目标的有目的的活动。激励就是通过改变机体的内外部条件引起机体产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应。当目标达到后，反馈又强化了刺激，如此反复，使人的行为达到组织目的。激励机制便是驱动结构程序与机理的最优组合和最佳运行，它的直接目的就是最大限度地调动和诱导人的主观能动性的充分发挥，它是调动人的积极性的有效手段。

3.通过上述EVA-经济增加值与薪酬激励基础理论的研究，我们可以发现EVA-经济增加值是完全区别于企业会计利润的业绩评价指标。他们之间既存在明显的区别,又在作用、方法和数量上仍存在一定的联系。会计利润是事后利润,然而经济利润是一种事前预测,考虑了股权投资的机会成本,消除了传统会计核算无偿耗用所有者(股东)资本的弊端,更能全面地反映经营业绩,揭示利润产生轨迹,可以引导企业转变经营思想更新经营管理理念,在相关性、真实性、有用性上优于会计利润。EVA的价值管理体系包含业绩考核(Measurement)、管理系统（Mangement）、激励制度（Motivation）和理念系统（Mindest）四个维度，即4M体系。EVA经济增加值管理体系也是从以上四个维度，推进建立企业全员的管理理念、方法和行为都致力于所有者（股东）价值最大化的管理机制，以持续提升公司的价值创造能力和核心竞争力。其中业绩考核（Measurement）是基于EVA的价值管理系统的关键环节。货币性薪酬激励做为激励（物质）的重要手段，激励制度（Motivation）就必然成为EVA激励与业绩直接挂钩的唯一桥梁。企业的业绩评价指标必须依赖以眼前的、现时的薪酬激励作用于企业内部管理的价值趋向，彼此是企业业绩持续优化的驱动与推进，是相辅相成的依存关系。因此，下面将重点对A集团公司EVA经济增加值管理体系中业绩考核推动下的薪酬激励体系建立完善的阶段过程进行细致分析。

二、A集团公司实施EVA绩效薪酬管理体系的背景

A集团公司成立于2009年，公司是依照《公司法》及相关法律法规，由A控股集团公司、A工程机械集团公司和A汽车工业集团公司等企业全部国有产权组建的国有独资公司。作为我国装备制造业中具有举足轻重地位、并在全球拥有重要影响力的企业集团之一，整合了中国最优质的动力系统与工程机械资源，搭建了一个千亿级企业的发展平台。集团现有7家子（或子集团）公司，4家上市公司，5支股票。其中，大功率高速发动机、推土机、重型变速器年产销量均为全球第一位。集团公司战略定位为全球领先、拥有核心技术、可持续发展的运输和工业装备国际化企业集团，成为世界装备制造业的重要一极，进入世界500强。未来集团战略目标规划2015年实现销售收入1800亿元，2020年超过3000亿元，重点发展动力系统、工程机械、重卡及商用汽车、豪华游艇、汽车零部件五大战略产品，成为在业内地位举足轻重的超级企业。

集团公司组建以来，企业进入战略重组快速发展阶段，国内率先重组并购湖北楚天机械、抚顺起重机，成功跨越混凝土机械及起重机、消防车等相关行业。同时善于在国际并购中抢抓机遇，拓展发展空间。大胆试水国际并购，实现跨国（地区）经营。几年来，法国具有百年历史的发动机企业博杜安公司、全球顶级豪华游艇制造商意大利法拉帝集团、全球第二大叉车制造商和液压技术的全球领先者德国凯傲集团纷纷被纳入麾下。通过跨国并购，不但获取了战略业务和核心技术，初步实现了由国内发展向全球布局的跨越，还在与华尔街国际资本“大鳄”的正面博弈中熟悉并掌握了其运作思维和方式，极大地提升了企业品牌的全球认知度和美誉度。

通过一个时期的大规模兼并重组、战略协同和优势互补，集团销售收入和利润大幅增长。2011年底，集团公司实现营业收入1225亿元，利润85亿元。但是，在兼并重组快速增长的初期，集团公司已审时度势未雨绸缪对产业战略发展历史经验案例进行了重点研究，防范企业单纯追求规模（收入、利润）的快速增长，忽视价值平衡增长的扩张策略，在资本腾挪转换的同时，导入企业价值增长和资本回报的理念。面对竞争愈发激烈的全球经济形势和集团庞大的组织体系以及重组整合后的复杂产业网络等多重压力，集团迫切需要基于EVA价值平台进行整合资源和业务流程优化重组，构建以EVA（经济增加值）为核心的更加科学、合理的业绩目标管理体系和薪酬激励约束机制。

三、A集团公司实施EVA绩效薪酬管理体系的有效路径

(一)初步阶段，以EVA经济增加值理念设计与制定绩效薪酬的考核体系

EVA经济增加值管理体系的作用主要体现于价值导向，其实施过程强调激励、考核等配套机制的统筹建立。因此，EVA绩效薪酬理念最重要的是将价值创造体现到考核体系中，与个人切身利益息息相关的薪酬收入、岗位调整或职位任免结合起来，强化EVA管理实施过程的权威和实效。

具体设计和制定经济增加值（EVA）绩效薪酬分配制度方案，企业首先针对现有人力资源管理薪酬激励分配的现状和利弊（改进）开展研究，建立描述EVA激励方案模型与原绩效薪酬的模型进行差异化对比。尤其结合企业实际，选择企业战略实施与人力资源管理规划在企业员工文化、实施条件、激励方式、员工认可（满意）度和亟待改进等方面进行深入分析，明确企业实践EVA绩效薪酬方案的目标与可行路径。同时立足人力资源现状和EVA业绩考核体系，确定EVA业绩考核过程、结果都与绩效薪酬挂钩的原则，运用EVA奖金库原理，形成企业的年度和中长期EVA薪酬奖励制度等激励机制，并以详细的政策和配套制度措施推进执行。EVA绩效薪酬体系结构设计包括绩效薪酬总量、员工绩效、管理者团队绩效和薪酬管理体制四个方面。其中，EVA绩效薪酬总量结构公式如下：

M1：年度EVA薪酬收入总量；M0：上年度薪酬收入总量

E1：EVA年度考核完成基数；E0：EVA上年度考核完成基数

Q：EVA绩效薪酬提取变量加权平均比（率）

EVA绩效薪酬总量(额)分配根据单位考核重点的不同，A集团公司按照EVA考核增量兑现指标及分配形式特点划分为四种类型（见表1）。不同类型指标体系的设置，使价值创造与薪酬收入紧密联系，企业内部创造实际收益的大小与占用（使用）资本大小或资产量大小成比例关系，实现了资产（经营）使用者的绩效薪酬激励与投资者股东代表资产增值的目的利益一致，极大地激发了经营者（企业或部门）与所有者（股东）管理理念的同步互动与能动性。

EVA经济增加值绩效薪酬的收入结构组成一般包含三个部分，公式如下：

薪酬收入=基本工资+EVA季度（年度）奖金+EVA中长期激励

其中，基本工资和EVA季度（年度）奖金是EVA绩效薪酬的主要基础部分，是企业绝大多数部门或职位员工收入的主要来源，在一定程度上推动员工与企业所有者长远利益相关的最大化。利用个人日常的薪酬收入杠杆作用推送导入员工行为（工作）的企业价值相关理念。根据单位、部门岗位或职级不同收入结构细分如下，仅选部分内容（见表2）。

表1 A集团公司EVA经济增加值绩效薪酬类型表（内容节选）

表2 A集团公司EVA经济增加值绩效薪酬收入结构表

为进一步驱动经营者对所有者（股东）远期利益最大程度的关注，A集团公司针对内部核心或关键（专业）职位实行了EVA中长期激励政策。实施EVA中长期激励前，集团选定在总部及其产业板块、各子（分）公司高级管理人员或部分核心专业人员中，已多年采用期权和年金等企业年薪激励方式。受制度结构缺陷的必然制约，其实施结果很难真正实现奖励与长期实际绩效的真实挂钩。其中，期权激励容易受外部环境因素；市场价格不透明，人为因素较大影响或经营者片面追求奖励诱使短期行为股价上升等因素，造成经营者按照约定随时可行权获得奖励，与所有者（股东）最终实际收益可能脱节，不能达成利益一致性。企业年金激励又考核行权周期过长，过度强调经营者在企业的终身忠诚度，对经营者个性创造（新）活跃精神造成很大伤害，约束经营者自身的现时创造担当积极性。因此，EVA中长期激励就有效避免了上述环境和市场价格影响等诸多问题，是股东资本财富（资产）当期创造后的兑现，完全反映了经营者在企业经营结果的好坏，不会增添所有者（股东）任何利益损失，是从所有者（股东）创造的新价值的当期奖励。关键职位中长期激励收入结构细分如下，仅选部分内容（见表3）。

表3 A集团公司关键职位EVA经济增加值绩效薪酬收入结构表（中长期激励）

实现EVA经济增加值理念设计与制定绩效薪酬考核体系的管理，企业全员日常工作围绕为所有者（股东）获得比其投入资本所要求的最低风险报酬高的价值理念思考和处理问题。建立以EVA为中心的目标管理体系，组织完成以EVA为基础的业务流程再造，集团的治理结构和企业文化得到了梳理提升，取得了良好的经济效益。所有者（股东）价值（资本价值）与企业盈利出现了同步增长。

但是，企业应用EVA业绩考核体系，毕竟改变了原有企业固有的管理机制和行为，尤其彻底推翻了以财务利润经济指标考核业绩的目标架构，其延伸的薪酬分配观念发生了质的改变。在运行初期，又叠加国内企业特殊的成长环境和经营机制等问题，许多问题矛盾愈加显现出来，主要表现在：

1.EVA价值管理思想宣贯理解不到位，集团部分权属企业推进EVA价值业绩考核管理存在“功利或任务”色彩，导致EVA价值管理理念与企业传统观念无法紧密融合。特别是内部薪酬考核结构的改变，评价结构复杂，业绩难度加大，触动了个人利益的“蛋糕”，存在个别利益群体产生消极情绪。尤其越是企业基层一般员工对当期眼前利益（薪酬收入）越是更为关注，EVA绩效薪酬作为经济增加值增量的年度考核部分需延后支付相关收入，更引起一般员工的“误解”。

2.由于根据会计准则编制的财务报表对公司绩效的反映存在部分失真，因此EVA绩效薪酬考核目标设定对原有财务指标的合理调整，是能否取得EVA价值管理成功推广实践的难题。初期实施过程，A集团公司多数企业EVA目标设定简单用原财务数据或行业（标杆）数据替代使用，对EVA业绩考核公式只做浅显变通，经济增加值导向与薪酬绩效考核结果相关不鲜明，EVA业绩考核价值绩效导向作用备受抵触，造成企业EVA绩效薪酬的实施方案缺乏科学性和权威性，效果大打折扣。

3.EVA绩效薪酬考核引入企业也有个环境适应问题,企业不能将其作为“放之四海而皆准”的真理简单笼统来使用。A集团公司做为一个跨越动机总成、重卡整车、工程机械、汽车零配件、豪华游艇等多产业综合型全球大型制造企业航母，行业多面繁杂更是具有其行业相关性和战略特殊性，战略调整升级、产业发展机遇、地域文化融合等多因素影响制度的适用性。考虑不全面、细节关注不到位，EVA绩效薪酬考核推行中部分实施主体对收入考核结果公平性和合理性产生怀疑，不免产生水土不服症状。

（二）改善阶段，细化EVA绩效薪酬指标及考核框架，全员参与提升经济增加值考核的实效

EVA经济增加值管理体系是一套以价值增值为导向的业绩评价、激励与管理系统。作为“舶来品”引入中国，自然就有适用性和操作性的问题，深入理解EVA业绩考核流程与评价实质（效果）是成功实施绩效薪酬考核的关键。因此，为应对初步阶段推行EVA绩效薪酬考核体系出现的问题，A集团公司对实施过程进行了细致的梳理和调整。

首先以求真务实、追求实效的态度来认识和接受EVA绩效薪酬考核理念，企业分期（批次）、层级（先高管后基层）、岗位专业系统培训宣贯新的价值管理理念。EVA绩效薪酬考核体系也一定要坚持从企业实际初发、循序渐进的推进方式。企业高级管理人员必须要统一观念正确认识，不仅要理解透彻EVA价值管理的理论，还要认识到EVA的实施不是一蹴而就，而是长期渐进逐步提高的过程。集团坚定信心选择一些管理机制健全、财务管理完善、产业业务过硬、文化基础扎实的企业先行继续试点，制定EVA绩效薪酬考核的过渡方案和详细保障措施，完成薪酬考核体系的平稳过渡。从集团高层开始，自上而下锲而不舍，极致追求EVA绩效薪酬方案的尽善尽美和不断改进。并通过宣贯培训、OA信息平台、有奖问卷普及等各种通俗易懂的形式，让员工主动理解EVA绩效薪酬考核对企业和自身当前及长远利益的帮助，体会到EVA绩效薪酬考核为企业持续发展带来的好处，最终实现企业全员管理理念向追求价值增值更大提升的转变。

EVA绩效薪酬业绩的考核指标在精准的同时，也力求简便易行。A集团公司设计指标结构在保证考虑资本成本特别是权益成本，尽量剔除会计失真带来的影响基础上，避免过多进行会计项目的调整（10项以内）。只针对部分重点关键价值驱动因素和财务指标进行分析的基础上，在确定计算税后经营业利润和资本占用时做出主要适当的会计调整。企业绩效薪酬考核指标从以利润为中心的KPI目标管理及360度个人素质测评，逐步被其创造的经济增加值目标及个人素质综合指标体系所代替。业绩难度适当调整，核算标准形象统一，评价过程易懂可控，彻底改变了企业部门之间特别是人力资源、投资运营等管控部门与财务部门之间因数据采集应用互有成见、互不信任的情况，得到了企业绝大多数员工及中高层管理者的理解和支持。

同时，将实事求是结合集团产业的行业、战略、责任、文化等因素的细致分析，作为初步设计与制定集团EVA绩效薪酬考核体系的出发重点。当前具备发展比较稳定、有形资产占较大比重的内部企业或战略因素权重度高、产业历史机遇稍瞬即逝等条件是集团公司选定初期实施EVA经济增加值考核的主要对象。而对集团战略新兴（或战略亏损）进入、业绩周期性强或有很好预期，正在战略性调整等内部企业则不太适用，这就需要区别对待。即使上述产业集团准备兼顾运用EVA业绩考核管理，也全面考虑其影响因素，根据其产业自身行业特性和运营实际不夸大、不盲从，作好EVA财务指标或设定目标价格锁定等环节的调整，给予解决环境影响集团重点支持帮助或者薪酬奖惩条件的特别倾斜偏重，以此化解实施主体的消极和抵触态度。

最后，结合初期阶段的问题改进，集团公司对EVA经济增加值管理体系进行了再次细致分析梳理，对EVA价值业绩考核体系推进过程按照三个阶段步骤流程进行了完善与细化，最终明确了集团规范的EVA绩效薪酬考核体系流程运行架构（见图1），并依据架构流程利用PDCA管理工具后期实现实施效果评价循环改进提升。

图1 A集团公司EVA经济增加值绩效考核改进流程图

表4 A集团公司EVA绩效薪酬岗位维度分类表（节选）

在改进完善后的EVA绩效薪酬考核体系架构基础上，集团公司对企业内部人员的收入再分配结构根据不同产业、部门、岗位、专业的考核特点、形式与要求，并融合不同岗位员工的差异化职业（业务）与生存发展诉求，进一步分类分析与分解，梳理建立了因地适宜、分类有效的A集团公司EVA绩效薪酬产业、部门、岗位三个维度的目标考核分类体系（其中：节选岗位维度特点的目标考核分类表。见表4），不同维度分类体系又均建立了对应实效的考核目标结构、制度、分配结构和具体制度办法（其中：节选岗位维度特点目标考核体系中，专业岗位人员的收入结构。见图2），力求EVA绩效薪酬业绩目标设定与实施的准确、时效，得到企业员工的理解和积极配合。

细化EVA绩效薪酬指标及考核框架的完善阶段，EVA绩效薪酬考核的初步分配方案进一步做到了有的放矢地改进。集团公司出资人（股东）、董事会、经理层与内部员工在经济增加值绩效理念引导下，上上下下自我约束同心协力提升公司价值，企业的资产流动性和资金周转得到了提高，员工整体收入也水涨船高实现了同步增长。特别是集团公司衡量评价总部及各权属企业运营质量和绩效薪酬体系挂钩关系之间建立了一致的审定标准，每个企业的财务部门、运营管控部门与人力资源管理部门之间终于做到相互信任、心平气和的坐在一起，协商修订企业内部的业绩财务绩效指标架构及考核目标的设置，集团公司内部管理实现了充分的便捷高效。

EVA业绩考核是建立在企业内部的一套经济指标核算前提下的防范管控措施，是对企业现金流量和资金使用有效性的管理推动。EVA业绩考核目标设置后考量的是一个静态财务运行指标的对比，而现实企业的经营是一项存续性和连贯性非常强的活动。因此，在静态指标验证理念基础上设计的EVA绩效薪酬管理体系，不可避免产生因为经营管理者对个人眼前既得利益的过度关注，造成经营者为现时考核节点指标的优劣，主观阻碍能够公平、合理的调整企业日常的经营策略。随着改善阶段EVA绩效薪酬考核体系的深入实施，一些新的管理要求和更趋成熟亟需再改进的观点凸显出来：

图2 A集团公司EVA绩效薪酬（部室）专业岗位人员收入结构

1.EVA绩效薪酬考核体系促使经营者在企业财富增长过程中，不再盲目追求增长率和资本扩张，形成了企业管理的资本约束和纪律。但是面对企业战略或机会预期收益考量时，经营者会为了个人年度收入增长，企业业绩的驱使对长期战略的把控选择，受制于EVA当期的目标设置。尤其EVA业绩指标基本反映的是历史和现时考核节点时期信息，其绩效薪酬考核结果是对企业经济运营前一个时期的责任（收益）验证，以至于经营者存在经营短视行为；或者做出似乎符合投资即时的EVA经济增加值预期，但实际长远忽视市场历史机遇，损害所有者（股东）远期利益的错误选择。

2.当前企业改革越往深层次发展，创新变革就越需要经营管理者的智慧和勇气。伴随世界经济一体化和日新月异商业模式的尝试，创新成为一个企业未来成长的关键因素。但是，创新本身就是一个机遇与风险并存的课题，是一种自发的自我（假设）否定，一种对所谓经验禁锢推翻再推翻，提炼再提炼的过程。然而EVA绩效薪酬考核体系推动追求的主要是企业产业资本投入的风险把控，关注的是经营价值增长的稳定性。经营管理者创造出比投入资本所要求的最低风险报酬高的价值越多，其获得的EVA薪酬收入也就越多。这就为EVA经济增加值实施过程的创新绩效考核设置了现时自身利益的思想禁锢，管理者壮士断腕的创新改革决心有时就会受EVA增加值指标所约束，激励制度缺失主动为创新风险承担的保障，企业管理缺乏无后顾之忧积极的创新持续源动力。

（三）成熟阶段，建立EVA绩效考核的创新目标体系，以战略导向推进经济增加值考核的循序改善

改革再出发，企业积极主动，不断以创新变革为历史使命，树立世界眼光和全球战略思维。创新精神与内部管理机制与技术的提升成为企业绩效薪酬考核考量未来的核心重点。面对复杂的战略预期适时调整和多变的市场环境，EVA作为历史静态数据化的当（后）期验证式考核管理体系，无法以纵深视野全面分析企业的价值创造和损毁情况，也就无法明确辨别战略能否长远发展的关键环节。如何正确的使用EVA绩效薪酬考核管理工具实现全方位、动态智能科学衡量业绩的功能，就需要企业运用一定的技术手段来解决。

为了建立企业内部管理、技术创新提升的EVA绩效薪酬考核管理氛围和创新流程，A集团公司顺应梳理员工开拓创新的主观观念，设立独立的EVA创新业绩指标单元。创新指标标准摆脱了固守经济增加值理论的简单EVA增量核算，将费用与绩效目标按照实际需求和结果收益与单位或个人挂钩，制定合理的EVA创新项目薪酬奖励方案。集团公司财务系统合理调整创新项目绩效数据，作为有利于未来提高劳动生产率和经营业绩列入中长期投资加入到资产中。同时设定企业创新项目评价体系（见图3）和风险系数，对创新项目按照工作性质和风险等级分成四大类（基础管理类、市场应用类、技术研发类、制造其他类），每大类又分五个分级（S,A,B,C,D五级）,将创新风险、创新投入、创新收益等都以权重量化的形式建立独立的EVA创新核算模型。根据企业EVA创新核算模型，企业创新实践者可按照创新项目的时效、投入（资源）、预期收益等完全放下包袱全身心摸索尝试。风险识别系数较大、企业特别投入关注的项目，部门或员工甚至不用担心努力实践后失败会来收入的影响。单位或个人创新业绩真实地得到企业的认可，实现激励单位与员工自我加压、主动创新、开拓性的履行岗位职责。

同时，A集团公司EVA绩效薪酬考核体系突出“理性”人的责任因素，强调“业绩论英雄”的企业文化氛围。以经营者和员工经营能力、技能业务水平和道德水平等标准推动企业内部的人才市场竞争机制。企业员工完全按照集团的既定发展规划，全身心投入到长远发展的思索和实践中去。在战略实施过程中，强抓市场和历史等内外部机遇，勇于承担适时科学调整战略发展规划的重任，实现经营者出于维护自身利益的目标服务于所有者的利益，达到两者利益的趋同。具体措施采用集团依据战略发展目标，建立EVA集团战略绩效薪酬评定流程（见图4），将战略性投资临时“搁置”起来，在投资收益前只是简单累积，只有投资如期产生税后净利润时，再考虑资本成本。战略目标的分解服务于EVA关键绩效目标，扩展经营者的视野和前瞻性，鼓励其考虑长期的投资机会。针对实施辨别难度较大的情况（例如战略调整预期判断难度大；或战略调整EVA绩效数据指标不易计量等），寻求国内外优秀EVA和战略中介管理咨询机构的帮助。利用EVA核算手法，以资产变现形式实现预期市场开拓和品牌培育的投资，完成EVA绩效薪酬考核体系与战略引领作用的有效融合。

四、经验启示

通过A集团公司EVA绩效薪酬考核体系实践过程的阶段分析，清晰演示了EVA绩效薪酬体系框架流程的改善提升脉络，我们可以得到以下几点启示：

图3 A集团公司EVA绩效薪酬创新项目评定流程

图4 A集团公司EVA战略绩效薪酬考核评定流程

1.思想统一、目标一致是成功推行EVA绩效薪酬管理体系的前提。因此，实施EVA的首要工作，企业一定要围绕EVA知识普及和理论导向工作做足、做实企业的内部培训。特别是中高层管理者要做到学透EVA基础理论，熟悉EVA业绩流程，融会贯通企业EVA的具体工作制度和要求。同时，成熟完善的EVA绩效薪酬考核必须建立在EVA价值管理体系的规范基础上。特别是企业要理顺内部财务运行系统，明晰集团内部财务运营指标，内部资产占有管理体系权责明确，强化财务的基础管理。企业基础数据质量是关系经营业绩考核成效和实行EVA激励机制的关键。尤其在数据与数据结构调整上，A集团公司强调使用EVA管理咨询业内专业人才和熟悉行业、企业管理现状的企业人员协同进行，确保最终计算所得的EVA指标符合该类型或行业公司的实际，目标简洁精准，操作权威便捷，企业易于可对比对标管理，真正提升企业真实价值。

2.EVA经济增加值绩效薪酬考核使管理者更加注重资本利用效率，致力不断增加所有者（股东）的价值。EVA增加值奖励完全来自于企业经济创造的剩余价值，所有者（股东）不需要额外付出，也就不会影响原有成本。因此，EVA作为全新的管理体系理念，将带动企业内部流程再造，从而建立更为科学的内部组织结构和管理流程，为企业带来有效长远的利益预期。同样，企业在EVA绩效薪酬考核运用中要主动保持前瞻性的战略眼光，积极推动融合创新思想的业绩创造绩效考核模式，坚持不懈地践行价值提升管理的新手段，稳步尝试革新EVA绩效薪酬考核的新方法,以价值增值实现企业的持续健康发展。

3.我们还应看到以企业价值理念导向原则下的EVA绩效薪酬考核管理体系，毕竟是企业业绩考核管理理论历史进步历程中的一种管控手法，是一种价值管理思维在企业实践中的运用。因此，它肯定不是万能的，也不会是永远一成不变的。伴随世界经济管理思想的不断进步，会有更多全新科学高效管理理念不断应运而生。结合目前EVA业绩考核理念在不同国家（地区）知名企业的应用经验也已看到，其考核体系本身也有管理盲区不足，上述在A集团公司的EVA绩效薪酬运用就表现出部分过程问题。在实践中，企业一定要秉承务实的平常心态去利用好、把持好EVA业绩管理体系的推广应用。运用EVA价值管理体系思维进行内部管理提升的同时，前期一些在企业绩效薪酬考核应用中一直以来使用效果较好的管理手段方法（例如目标管理、KPI指标考核、360度素质测评等等）也要因时因地科学地融合到EVA业绩管理体系中去。只有如此企业管理才能实现循序渐进并日渐日新，绩效薪酬考核方法不断取得长足的进步。