浅谈轨道交通企业集团化预算管理

杨乃倩

摘要:随着轨道交通企业业务范围的纵深式扩展，资产规模的飞速扩张，轨道交通企业逐渐向集团化方向发展。轨道交通企业集团化运营使得其业务范围覆盖了整条地铁产业链的规划设计、设备研发与制造、施工建设、地铁运营以及物业等环节。集团化运作在给企业带来资源与技术整合优势、规模经济优势等竞争优势的同时，也带来了企业管理上的难度。预算管理作为现代企业管理的重要手段之一，应顺应行业的变化趋势，进行改进和提升，以保证其在控制、协调企业经营活动并实现企业经营战略目标方面的效用。文章分析了轨道交通企业集团化运作预算管理的主要内容，并根据其行业特征提出提升预算管理水平的主要措施。

关键词:轨道交通企业集团化预算管理主要内容提升措施

一、轨道交通企业集团化运作概述

狭义的轨道交通行业指轨道交通项目的建设或建成的运营，广义的轨道交通行业则涵盖整条轨道交通产业链，包括项目期初的规划设计、项目投融资、轨道项目的建设施工、项目建成后的运营、物业管理、相关设备的研发与制造等。该行业具有其独特的业务特点：在项目建设阶段表现为投资规模大、施工周期长、工期要求紧张、建设任务重；在建成运营阶段表现为运营设备繁多、结构复杂、运营节奏快。近年来，我国轨道交通企业发展迅速，在经营规模上，表现为资本规模的不断扩张；在业务范围上，表现为业务范围覆盖整条轨道产业的各个环节，呈现产业链一体化特征。

集团化运作对轨道交通企业意义重大。首先，集团化运作能够实现规模效应。融合各所属企业的资本、技术与人才优势，实现集团内部的优势互补、资源的自由流通，从而优化其资源配置结构。同时，将业务范围覆盖至整条轨道交通产业链，实现对产业链各环节的协调、控制。从产业链的角度对运营成本进行控制，站在产业链的高度整体提升产业链价值。其次，集团化运作能够降低企业税负。轨道交通企业可将内部业务利润转移至税率较低的子公司，从而实现集团总税负的降低。最后，集团化运作能够有效控制并降低企业运营风险。集团化运作使得业务延伸至整条产业链的各环节，实现各环节的互补、共享与系统。当某环节亏损时，可用其他环节的盈利弥补，降低了经营风险。

二、轨道交通企业集团化预算管理的主要内容

(一)集团化预算管理的模式

基于产业链视角进行预算管理。首先，结合产业链理论来分析轨道交通行业，轨道交通产业链各环节包括规划设计、投融资、项目建设、运营、物业以及相关设备的研发与制造。不是每个作业环节都会产生增加值，应基于集团财务数据找出真正创造价值的环节，并将该环节列为“战略环节”。充分认识到“战略环节”是企业集团在该行业保持长期竞争优势的关键，制定战略目标时要以保持该“战略环节”竞争优势为核心。其次，结合价值链分析结果制定集团公司预算。根据价值链分析结果确定集团预算管理的核心，编制有所侧重的具体业务预算。基于价值链分析，可获知轨道交通企业的“战略环节”以及新的利润增长点。明确了预算管理的重点后，在预算编制中通过资本支出预算、财务预算、运营预算等，为“战略环节”配备充足的资本、技术以及人力资源，保障其战略环节的竞争优势。

(二)集团化预算管理的组织结构

集团化下的预算管理组织体系囊括战略、战术与作业三个层次。战略层（预算管理委员会）负责轨道交通行业产业链的分析，根据分析结果制定轨道交通企业集团的长期战略目标，并将将战略目标下达至战术层。战术层（预算管理办公室）主要负责将战略目标具体化为战术目标。作业层（各运营部门）负责根据战术目标制定明确的、量化的作业标准。建立分层次的预算管理组织体系，将轨道交通企业战略目标逐步细分、量化，使之能够产生具体的约束与控制力量，保障各部门、子公司经营目标的一致性，并推动战略目标的最终实现。

(三)预算的编制

预算编制方法。针对轨道交通企业从事的不同经济活动，采用不同的预算编制方法。例如，针对轨道交通的运营、物业等活动，因该类经济活动收支较稳定，可采用“增量预算”的方法；而对于规划设计、施工建设以及相关设备的研发与制造，宜采用“零基预算”法进行预算编制；且对于施工项目，要成立专门、独立的预算管理小组负责项目预算的编制、执行、监督与评估。

预算编制流程。预算编制宜采用上下结合、横向协调的模式。上下结合是指在预算编制过程中既体现集团总部的集权，又保障基层单位在预算编制中的基础地位。首先，由预算管理委员会制定集团企业战略目标。然后，由各基层单位根据经营目标与实际情况制定预算方案，交由上一级部门并汇总形成本部门预算草案。其次，预算管理办公室整理汇总各部门预算草案，形成集团的预算方案。该模式既能保障上层部门对经营目标的把握，又能使预算的编制贴近基层单位，增加预算的可操作性。

(四)预算的执行、监督与考核

预算的编制、执行、监督与考核共同组成集团化预算管理的全部内容。预算的执行、监督与考核关系到预算编制能否真正起到约束与控制的作用，若重编制而轻执行，将弱化预算管理的效果。因此，轨道交通企业的集团化预算管理在内容上更要重视预算管理的后续环节，保障并维护预算执行的严肃性。

三、提升轨道交通企业集团化预算管理水平的措施

(一)深化预算管理机构建设，推行归口管理

不断完善和深化由预算管理委员会、预算管理办公室与预算责任网络三层次构建的预算管理组织体系。预算管理委员会由集团公司的董事长或总经理、各部门主管组成，主要职责有：根据企业长期战略目标制定预算目标，并审核由预算管理办公室制定的年度预算计划；制定预算管理政策、方针、规章制度等；根据实际需要，对预算方案的调整进行审批。预算管理办公室主要由财务、统计及具体业务人员组成，其主要职责为：对各基层部门递交的预算草案尽心初步审核、协调与平衡，并负责预算的汇总整理；预算执行的控制、差异分析、绩效考评等日常管理事务。预算责任网络则是按照业务类别，通过在各部门确定责任人的途径，定期对所负责项目的成本、利润进行统计，为预算管理办公室开展预算管理提供必要的数据支持。

根据预算的类别，指定相应部门进行预算的编制、平衡和执行控制。经营预算管理的主要部门为生产经营部门与预算管理办公室。各生产经营部门根据年度计划与实际情况编制预算申请表，由预算管理办公室审批，预算跟踪控制其预算执行。资本预算一般金额较大，因此其预算管理主要部门为预算管理委员会与预算管理办公室。各部门、子公司可行使资本投资项目的建议权，由预算管理委员会负责审核批准。财务预算则主要由预算管理办公室与财务部门共同负责。财务部门根据现金流量预算制定相应的年度融资与投资计划。对重点费用项目的预算，要严格归口管理，明确相关责任部门的职责和任务。

(二)延伸预算管理内容，强化预算监控力度

根据企业集团化业务发展的方向和趋势，及时延伸和调整预算管理范围，使预算管理能够覆盖经营范围。对于新业务、新项目，应及时检讨原有的预算管理方法是否适用，如不能适用，则应根据其特点设计专门的预算方案，确保对该项目预算执行的监控切实有效。

在预算执行过程中，要注重提升集团化全面预算的管控能力。首先，预算管理流程应当规范化、制度化。根据各基层部门定期向预算管理办公室提报的预算执行报告，对当期预算执行数据进行分析，对数据反映出的问题进行深入检查和及时纠偏。其次，加强信息化建设。建立预算管理信息共享平台，使预算管理各层级可以通过网络平台实现对各预算执行单位经济业务的动态跟踪，从而达到对预算执行情况实时控制的效果。再次，充分发挥集团内部审计、稽核部门对预算执行情况的监督功效，保障该类部门的独立性，在制度上规定其监督内容，使其侧重于对重点类目、执行差异大的项目以及预算管理质量的监督和检查。

(三)构建定额体系，提高预算管理的精细化程度

轨道交通企业应当逐步构建和完善科学合理的定额体系，以支撑集团化之下预算管理质量的不断提升。一是要根据业务类别，找准科学依据，制订科学定额。二是充分考虑定额标准的变化因素，以便及时调整定额。三是充分运用现代信息技术与专业软件，将各类预算定额标准录入预算系统和关联系统，由系统根据基础需求量自动生成预算数据。由此提升预算管理的科学性与技术性。持续不断的对预算管理工具和编制方法进行改进和创新，才能使预算管理更加精细、科学。

(四)健全考核机制，确保预算执行高效有力

建立健全预算管控责任机制，将预算执行结果与约束激励机制挂钩，完善事后控制，确保预算管理过程的完整性和权威性。设计合理有效的预算考核方案，制订科学的指标考核体系。根据整体方案和体系，设计制订一系列考核办法和实施细则，以达到考核实效。例如，可以运用平衡积分卡或制订关键业务指标对预算执行部门进行客观有效的评估考核。对经营效益性指标侧重于结果导向评估方法，对预算编制水平等质量指标侧重于行为评估方法，研究制订科学的权重系数来保持各类指标间的平衡。针对考评结果，建立相应的激励机制，采用多样化的奖励制度和惩罚措施。

参考文献:

[1]张晓莉.城市轨道交通企业全面风险管理研究[J].城市轨道交通研究,2009,10

[2]蒋东生.集团公司预算管理制度设计[J].管理世界,2006,08

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