银行的客户服务管理该怎么做

◇汤平平

业界还在为两会 “促进互联网金融健康发展”的定调欢呼，但央行暂停虚拟信用卡却似泼上了一盆冷水。一年以来，互联网金融的蓬勃发展与争议不断为金融行业注入新思维、新活力，也给传统的银行管理工作带来了压力。最近很多银行朋友存在这样的困惑：预算缩减，传统方法效果减弱，服务对营销的带动作用难衡量，今后的服务工作该怎么做？本文将从客户服务发展水平的三个阶段：规范化、精细化、价值化，介绍银行客户服务管理方法及新的趋势。

一、规范化阶段

规范化阶段是服务工作被提到管理重点的初始阶段，例如我们所熟知的各大行的网点转型以及银行成立初服务工作系统化推行期。这一阶段的重点在于提升一线员工的客户服务意识，推行标准化的服务管理要求，形成一致化的客户办理体验。

具体的管理措施首先体现在客户直观感受较强的网点硬件服务上。包括VI改造、网点装修、家具更换、厅堂布局等一系列工作，提升了银行高端、一致的品牌形象。但对客户忠诚度影响更深远的是银行员工的各种服务行为带来的主观感受。很多银行开展了神秘人检查、满意度调查等活动，追求检查分数的不断提高，期望以此帮助服务提升。笔者认为这是一种认识上的误区，就像我们期待通过考试帮助孩子提高学习水平一样。调查和考试都只是衡量阶段化成果的一种手段，而非直接提高实际能力的方法。要做好银行员工软性服务提升工作，必须作为一项系统性的工程来解决。这里笔者引入六西格玛的流程管理，帮助更好地诠释如何开展这项工作。六西格玛流程管理中包含五个步骤：定义、测量、分析、改善、控制。首先需要对客户服务标准与行为要求有一个清晰、明确的 “定义”，并将这一定义传达给相应的人员。这套标准通常会参考行业标杆水平、监管部门要求、本行现有状况来制订，并且根据服务水平发展程度不断进行优化。传达这一标准的方法包括文件下发、专项培训、驻点辅导等方式。这一过程常不受重视，很多神秘人检查后的对标阶段才能发现理解上的偏差；而各类培训也通常在三个月后效果减弱，半年后几乎消失殆尽。因此，“测量”过程则凸显了其在长期监控、形成服务压力方面的作用，也就是传统的神秘人检查与满意度调查。通常情况下，两者搭配的频率在一季度一次神秘人检查、一年一到两次满意度调查为宜。过于密集的神秘人检查一方面可能给员工带来较大的压力，不适宜服务工作开展初期使用；另一方面增加了神秘人暴露的可能性，减少了神秘性，不利于检查结果的公平公正性。而满意度调查则是从外部视角了解服务管理现状与客户期望的差距，同时追踪客户的需求变化。一般而言第一、二次采用拦截面访的方式全方位收集客户需求，第三次开始过渡为CATI（计算机辅助电话访问）访问跟踪满意度变化趋势，在获取信息量和性价比两方面综合考虑为佳。测量过程是对阶段性服务水平的检验，而“分析”、“改进”才是帮助服务提升的关键环节。这一阶段的分析与改进方法常见为针对一线员工的测量结果核实、问题员工谈话、考核标准学习以及针对服务管理者的“流程穿越”体验，座谈经验交流，“责任状”签订等。然后通过各种奖惩进行“控制”。随着服务重视程度的提高，奖惩力度不断扩大，奖惩范围不断下沉，奖惩手段也由现金奖惩扩展到荣誉颁发，甚至是职级调整等对个人职业发展影响更大的方式。

二、精细化阶段

精细化管理是在服务工作开展一定时期后，人员的基本服务礼仪与流程已经落实的情况下，部分银行期望提供更好的客户体验，实现服务无瑕疵而开展的一系列服务细节管理工作。目前一些股份制银行已经达到了这个阶段。这一阶段的客户服务管理呈现出服务标准精细化、监控手段网络化、诊断内容深入化、提升方式娱乐化、管理政策人性化的特点。

硬件服务的精细化管理体现在物品定位管理方面。运用6S理念针对营业现场的物品摆放、资料补充、环境维护进行管理，从而提高效率、节约物料、塑造形象。软性服务管理则产生了更多更新的方法。第一，服务标准要求更细致。集中体现在神秘人检查的指标数量由四五十项提升到八九十项，评价层级由是否合规的二维判断提高为三到四级。同时，增加了营销合规性、岗位协作、弹性排版、贵宾服务方面的测评。第二，监控手段网络化。一方面传统的调查测评方式应用GPS定位跟踪神秘人路径，APP监测项目执行进程，开放数据平台为各级服务管理者提供信息。另一方面视频监控实现全员高频测评，微信调研大幅降低满意度调查成本，网络信息抓取收集更广泛的客户口碑。第三，诊断内容深入化。从调研结果分析深入到工作现场问题发掘，内部管理流程诊断，外部影响因素分析，帮助更好地理解问题成因，形成针对性的改善方案。第四，提升方式娱乐化。80后逐渐成长为中坚力量，管理着更难以琢磨的90后，只有符合他们的思维习惯才能被他们接受和认同。传统培训结束后能够留下的印象只有一两个故事，几个游戏，目前这种知识型培训开始转变为标准化的视频课程通过网络教学实现。而户外拓展结合的精神层面碰撞，银行网点运营中的现场教学，各类“火星”活动式的竞赛比拼，“私人董事会”式的行业交流，跨行业学习分享的体验之旅已在一些银行呈星星之火之势。娱乐化、行动化的方式激发员工的创新精神与行动热情。最后，管理政策人性化。不断加重的奖惩力度与行政手段带来的弊端是一线员工“应试”思想重，开发各种“反侦查”手段，甚至出现“折磨”神秘人攻略，部分员工产生逆反心理。而服务管理重在持续，半途而废得不偿失，因而测量结果的应用方式也要向更加柔性的方向转变，例如奖励方式扩展到提供行业交流、研讨、培训机会，惩罚手段转变为诫勉谈话、脱产培训等。

三、价值化阶段

这一阶段的典型特征是持续关注客户的声音，通过服务进步带动业绩提高。典型的三种模式是：其一，关注客户整个生命周期，挖掘不同阶段的细分客户要求，为产品设计、营销活动、客户服务提供信息支持。其二，梳理客户与银行接触点上客户满意临界点或容忍极限点，形成相应的服务承诺，结合内部运营数据与外部调研数据监测这些服务承诺的落实情况。其三，搭建客户服务平台，通过娱乐化的方式收集客户信息，进行产品、价格测试，开展活动式营销，促进客户维护。

总而言之，客户服务管理是一项挑战耐性与管理能力的工作，也是一项需要理解他人并能够持续创新的工作。“上”能系统性地开展，“下”能关注到极致，再加上强有力的推动力，必定能够做好客户服务工作。