攻坚克难 创新管理 开拓破产重组企业发展新局面

郑丽红

【摘 要】本文论述了林西矿业公司自破产重组以来，采用科学的管理方法，走集约化生产和创新管理之路。通过几年来的不懈努力，终于走出困境，使企业焕发新的活力，实现企业利润连年增长，职工工资步步攀升，企业呈现一派繁荣景象，为集团公司创造更大经济效益，为社会带来很好的社会效益。

【关键词】双轮驱动；集约化生产；创新管理

一、前言

开滦林西矿业公司始建于1887年，是有120余年开采历史的老矿，不同时期为国家经济建设做出了巨大贡献，但由于储量枯竭，亏损严重，于2006年8月实施政策性破产，并于2007年7月利用其优良资产，组建了由开滦（集团）公司相对控股、职工参股的唐山开滦林西矿业有限公司。新公司组建后，当务之急的任务就是公司如何继续生存并换发新的活力，新组建的班子通过深入研讨，认为企业只有走精干高效、内涵式发展之路，充分挖掘资源潜力，坚持精采细收，提高生产效率，降低运营成本，稳固原煤主业，做大洗煤产业，发挥自身优势，实现转型发展，才能实现企业涅槃之路。要沿着这一方向目标前进，主要有两个抓手，实施双轮驱动，一是集约化生产，二是全面提升企业经营管理水平。几年来，这公司按照既定目标，从生产、经营管理两方面组织开展各项工作，使企业组建后生产经营形式发生了巨大转变，取得了明显的经济和社会效益。

二、双轮驱动，走集约化生产和创新管理之路

1.集约化生产，走安全高效之路，为企业蓄势发展做好充分准备

林西矿业公司是一个百年老矿，生产系统复杂，井深巷远，设备老化，长期以来一直应用传统生产模式组织生产经营活动，造成技术装备落后，成本居高不下，生产效率低。针对存在的实际问题，这公司从更新设备，改进工艺，简化系统，加强资源挖潜，促进减人提效等方面入手，走回采掘进机械化、作业模式集约化、生产系统优质化、人员精干高效化的安全高效之路，努力通过有限资源获取最大经济效益，为企业蓄势发展做好充分准备。

（1）以5、6号井两个主运系统为中心，优化和集中生产系统

通过对西8-10皮带系统进行改造，新建东8-10运输皮带，把主要运输巷道由8水平调整到10水平，取消8水平运输，有效简化了运输环节，11水平实现皮带化运输，缩短了运输距离，节约了运输成本。推进大断面巷道掘进，将制约运输能力和安全生产的7m2、9m2巷道，全部改扩为10.4 m2巷道，并推进支护工艺改革，在拱型支架支护基础上，推广应用锚杆支护技术，为推行高效率的皮带运输创造了条件，同时减少了巷道套修量，保障了安全生产。

（2）改进运输方式，全面推广皮带化运输

用皮带运输机替代刮板输送机长距离运输作业。对回采工作面运输系统，由一个工作面20-30部刮板输送机简化为5-6部皮带和转载机。电力功率消耗大大降低，看护用工大幅减少，效率得到明显提升。系统的改进与完善，为矿井进入良性生产循环轨道奠定了坚实基础。

（3）提高机械化程度，走集约化发展之路

新公司重组以前，这公司一直沿用炮采炮掘传统生产方式，生产效率相对低下，且存在较大的安全隐患。从2008年开始，加大了综采、综掘设备的投入力度，更换液泵、匮电、组合开关等。经过几年努力，使公司的机械化程度和装备水平大大提高，彻底实现了由“炮采、炮掘”向“综采、综掘”作业模式的根本性转变。这一改变使单产单进水平提高了1.5倍，综采综掘机械化程度达到了100%，原煤产量由破产前的82.73万吨，提高到125万吨，实现了历史性的跨越。

（4）采取有效措施，实现减人提效

企业破产重组后，充分利用国家政策，企业员工由9243人减少到了4157人，减少了55%。人员的骤减，企业生产一度出现了用工短缺的现象，但为了企业的长远发展，困难再大也要把住进人关。在生产布局上，坚定不移地贯彻减线、减面的方针，实现合理集中生产，6个回采、6个掘进单位分别压缩到3个综采和3个掘进区队，而原煤产量不降反升，2010年至今原煤生产效率达到了3.8吨/工，比破产前的2006年1.84吨/工提高了1倍多。基层单位由26个精简合并到18个。机关部门由18个精简合并到了10个。为把减人提效落到实处，公司还采取了多种有效措施，确保减人不减产。一是积极推进定员定额管理，使减人提效有标可依，有章可循，规范运作；二是依靠科技进步，提高机械化水平，简化环节系统，优化生产布局，实现集约化生产；三是本着精干高效原则，合理调整劳动组织，最大限度的减少不合理用工，实现劳动用工的最佳配置；四是把住进口、放开出口，严格控制用工数量，对岗位急需的人员做到及时招录，对不符合岗位任职条件的人员及时辞退，提高用工质量，改善员工队伍素质等。

（5）精打细算，挖潜创效降成本

为节省水、电、暖等费用支出，对相对分散的单位和部门进行了办公区域的收缩和集中，在此基础上对水、电、暖跑冒滴漏进行了综合整治，做好了开源节流。实现了物资供应站、设备库、电缆房、机采车间、机修车间、支护用品制修厂、掘进小厂等直接生产服务单位向6号井区域转移，实现了地面服务单位的集中生产维修，有效减少了运输环节和成本投入；实施改造挖潜，对男女更衣室进行了洗浴刷卡设施的改造，定量给水，全年可节约水费及电厂干汽费近210万元；2011年投资9000万元进行了洗煤厂改造，建设了一座年入洗能力180万吨的新洗煤厂，提高洗选效率10个百分点，创效4700万元；加强节电管理，积极实施井下1705、西6-8和3号井的提升绞车变频改造，调整原煤生产班次，组织夜班出煤，通过躲峰填谷，每月可节省电费支出17万元。职工上下井通勤车由火车改为汽车，每年可节省费用100万元；改变煤炭附产品的运输及舍弃方式，每年节约资金500万元；针对矿井水外排即造成污染和浪费的实际，新建矿井水处理厂一座，实現矿井水100%处理后综合利用，年对外供水600多万吨，增效1200多万元。

2.创新管理，全面提升企业管理水平

（1）市场化精细管理

①企业内部市场化精细管理是指在企业内部构建并形成具有一定市场特征的内部市场运行机制、市场体系和管理体制。通过内部市场机制的运行来调节企业内部资源的合理配置，完成企业的生产经营任务。同时运用一种程序化、标准化和数据化的精细管理手段，使组织管理各单元精准、高效、协同进行。首先，从组织机构和薪酬管理上进行改革，构建了内部市场化的基本框架和薪酬管理机制；其次，建立内部市场价格体系，在全面实现公司预算管理的前提下，对井下生产单位实行单掌单面预算，对辅助地面单位实行有偿服务预算，形成单一价格和综合价格；第三，形成了内部市场主体之间的有偿结算，由公司内部银行对企业内部各级市场主体的有偿经济往来进行结算，并根据各单位记入的所有收入及全部费用支出，结算出本单位最终经营成果，作为薪酬管理依据；第四，在公司对各市场主体进行结算的基础上，对各市场主体进行了最后的内部核算，即薪酬总额的获得。核算的基本类型包括利润型和服务收入与控制费用型；第五，制定了各种市场化精细管理运行规则和保障措施，主要包括市场化精细管理调控仲裁规则、资金市场运行办法、各专业市场部的运行规则等。这些规则能有效地调控市场，及时平衡、协调、仲裁市场化精细管理中出现的问题，妥善处理市场化精细管理中相关业务。

②通过市场化精细管理，使各单位成为一个独立的“经营实体”，增强了各单位的自主经营意识，激发了各单位从管理者到班组个人的管理潜能及自主管理能力的提高，调动和发挥了基层单位的主观能动性和创造性，使单位领导在组织生产时充分考虑收入和支出的关系，激励了各单位完成本职工作目标，有利于公司总体成本目标的控制，调动了各级员工参与管理的积极性，提升了效率，降低了成本，增加了效益，实现了矿井持续健康发展。

（2）企业生产、经营双“三按”管理

双“三按”管理是指企业在生产经营活动过程中采取的较为科学先进的一种管理方法，即生产管理中“按规范设计、按设计施工、按标准验收”、经营管理中“按设计预算、按预算经营、按标准结算”的管理方法，旨在有效提高企业经营管控水平，增加企业经济效益的目的。此种管理方法最突出的特点是全部生产经营管理过程是建立在管理信息系统基础之上，应用信息管理软件，实现系统数据共享及无缝对接，将矿井工程设计、工程文档、工程属性、工程材料、设备清单、生产衔接、工程进度、工程预算、内部核算、工程决算、工资分配等一整套生产经营管理流程全部实现信息化处理的管理活动。

①生产“三按”管理的应用。所谓生产“三按”管理，就是在生产管理过程中采取按规范设计、按设计施工、按标准验收的三种相互连接的生产管理手段，达到每一生产工程各个环节的无缝衔接和实现井下巷道工程的免维护效果，主要适应于采掘开工程和单项工程。

②经营“三按”管理的应用。所谓经营“三按”管理，就是在经营管理过程中采取按设计预算、按预算经营、按标准结算的三种相互连接的经营管理手段。实现单掌、单面和单项工程的预算管理，实现单位薪酬与预算执行情况、经营成果挂钩，为市场化精细管理打好基础。

③通过实施双“三按”管理，生产成本明显降低，生产效率、工程质量明显提升。进入2013年以来，这公司实施“三按”施工管理已通过验收的工程为1093和1723工作面，由于严格按照工程设计要求组织施工，使工程质量保持了动态达标，基本满足了巷道的正常使用，实现了工作面的免维护，避免了重复套修工程，不仅节省了大量套修费用，同时生产效率也得到有效提高。另外按照三按设计要求，掘进工作面铺设的各种管路、电缆、轨道等，均考虑后期工序的使用要求，一次性进行铺设，避免了二次倒装，节省了一定用工也提高了生产效率，仅铺设轨道一项可提高生产效率40%。1723工作面掘进增加250工，回采、准备减少用工760工，纯减少用工510工。

（3）生产经营承包考核、绩效评价

自破产重组以来，这公司每年年初都根据公司全年生产衔接安排、财务总体预算情况制定本公司承包考核总体方案、基层单位承包考核细则及管技人员绩效管理办法等机制，并年年进行改进和完善。此项政策是公司全体员工一年里工资取得的主要依据，在承包考核细则中，将每个单位生产任务、成本费用、劳务服务等工作内容详实地进行指标及单价确定，按照各职能部门对基层单位和机关部门的各项考核结果，认真核算各月的承包考核工资并予以兑现。在绩效评价办法中，对基层单位和机关部门管技人员，规定了完成本单位或部门的生产、经营、安全、机电、通防、党群、工作落实等所有工作所取得的绩效得分，并按得分情况与工资挂钩核算，促使所有职工都积极主动做好自身工作，完成下达指标任务，实现职工工资收入提高，企业效益最大化的目的。

三、效果评价

几年来，通过实施集约化生产和创新管理，林西矿业公司生产经营形势发生的巨大变化，企业面貌焕然一新。

——原煤产量：2007年-2013年环比增长分别为20.88%、11.5%、7.63%、3.75%、4.42%、8.01%。

——生产效率：2007年-2013年环比提高分别为17.4%、14.82%、12.91%、5.72%、8.58%、10.00%。

——企业利润：2007年-2013年分别完成359万元、7049万元、2771万元、23093万元、16186万元、4853万元、3180万元。特别是2009年、2012、2013年受国际金融危机和煤炭市场低迷的严重影响，企业经营依然实现盈利。

——员工年人均收入：2007年-2013年环比增长分别为59.26%、4.46%、12.67%、17.56%、11.25%、-6.63%。

如今的林西矿业公司，不仅经营状况持续向好，而且企业经济实力明显增强。随着企业转型发展步伐加快、非煤项目的陆续建立，经济总量还在进一步提升。员工实现了与企业共同发展，幸福指数稳步提高。矿容矿貌明显改观，宽敞平整的矿区道路，规范有序的办公设施，文明靓化的矿区环境，给人一种井然有序、焕然一新的感觉。员工士氣高涨，企业凝聚力和向心力显著提升。企业处处呈现出人心思进、和谐发展的生动局面。