企业职能部门绩效量化考核的难点及其突破

● 徐晴 杨跃锋

■责编 / 叶风

一、企业职能部门绩效量化考核的难点

绩效考核是企业人力资源管理的重心之一。绩效考核包含两个要素：绩效和考核。考核是对组织及其成员一个年度的工作进行评价并恰当反馈以对下一年度的工作进行正确引导、鼓励最终实现企业目标的一种管理行为。绩效是考核的主要内容，细分为成绩和效果。成绩主要包括本部门的全部工作和直接成果，效果主要指本部门的工作效率以及全部工作带来的经济、社会效益和其他间接成果。

目前，企业实行绩效考核已是较普遍的做法，但许多企业面临着如何对其职能部门进行绩效考核的难题。业务部门的研发成果、经济效益容易量化，但职能部门承担着维护企业日常运作的任务，其主要职责在于保障企业正常运转并不断优化，主要工作是事务性的管理业务，基本不产生经济效益，其绩效量化起来有较大的难度。主要表现在：

1.工作内容难以量化。工作面广量大的职能部门大致分为三类，即业务管理部门、行政管理部门和后勤管理部门。业务管理部门是直接和业务发生联系的业务指导和服务部门，能直接体现企业主营业务内容；行政管理部门是履行企业基本管理职责的部门如办公室、人力资源、财务、党群部门等；后勤管理部门是履行硬件管理职责的部门如信息技术、固定资产管理、物业后勤管理部门等。这些部门的工作内容、方式、特点千差万别，很难进行“一刀切”式的量化考核。

2.工作效果难以量化。职能部门的工作效果具有间接性、模糊性、潜在性和延后性等特点，它无法直接为企业增产增收，只能通过保障企业正常运作、优化企业各项制度及流程设计来间接作用于业务部门的研发、生产和营销等业务活动。虽然职能部门也能通过节约开支、合理避税等途径反向增加企业收入，但如何衡量其贡献，如何在保证工作质量与节约开支之间实现较好的平衡也是难点。

3.考核指标难以选择。一是考核指标定性的多，定量的少，且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多。二是考核结果受人为影响因素较大，增加了考核难度。三是考核指标无法涵盖全部工作内容，难以正确评价员工真实绩效。

4.考核标准难以确定。很多企业对定性指标的考核多采用主观描述方法，如部门鉴定、领导评语等。即使运用评分量化表，在区分“优秀”、“良好”、“较好”时也缺乏明确的说明和可衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这导致考核随意性大，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服。

二、突破企业职能部门绩效量化考核难点的思考

目前，部分企业对职能部门的考核习惯于采取工作计划任务考核方式，即年初由部门报工作计划（每项工作计划就是一项考核内容），主管领导审核批准，年底考核工作小组或人力资源部门根据工作计划进行考核评价。这种方式初步确立了对职能部门进行目标管理的工作考核机制，有利于督促并激励职能部门及其员工保质保量地完成工作计划，但也存在着随意性大、无法量化、无法衡量其工作量是否饱和的弊端。

绩效考核必须基于企业战略实行目标管理。只有将绩效和企业战略紧密结合，使之目标同向、工作同步，才能有效激励全体员工为实现企业战略协同工作，保证绩效考核内容和企业工作重点相一致。绩效考核从纵向上分为两个层次，一是企业对部门的绩效考核，二是部门对员工的绩效考核。突破企业职能部门绩效考核的难点，必须将这两个层次视为一个有机整体来进行统筹考虑和制度设计。

（一）确定职能部门工作内容体系，制定绩效标准，为量化考核提供平台

绩效标准在部门层次上主要是指职能标准，即根据部门职能确定的本部门所应达到的工作要求；在个人层次上，绩效标准包含职务标准和职能标准，它规定了每个岗位所应达到的从工作内容到任职条件等方面的工作要求。换言之，个人层次上的绩效标准主要是指岗位的工作要求，与在岗的个人具体情况无关。①方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年版，第30页。

绩效标准的制定是职能部门量化考核的关键步骤，是提取职能部门关键绩效指标的前提。这项工作由两个层次和环节构成：

1.重新编制部门职能，制定部门绩效标准。部门职能必须反映企业战略，将其内化为自身职能贯彻落实。换言之，它必须扮演企业战略支撑者的角色，当企业战略调整时，部门职能就必须及时跟进并尽快产生绩效。区别于传统的部门职能表，重新编制的职能表应分为相辅相成但又相对独立的三部分：一是侧重日常工作的职能；二是侧重支撑企业战略的职能；三是属于突发事项的职能。如人力资源部门的日常工作包括员工招聘调配、培训、薪资发放、社保、考勤考核等，支撑职能包括自主进行的薪酬制度改革、引进人才等涉及企业战略的工作，突发职能包括上级临时交办的任务等。

重新编制职能表时要把握好几个环节：（1）部门职能基于企业战略，企业战略分解后细化为部门职能；（2）部门职能通过三级甚至是四级分解，详尽反映部门全部职能状况，形成系统的战略支撑体系；（3）多级分解后的每项部门职能都必须着眼于绩效考核的需要，导出若干绩效标准，作为绩效反馈、绩效考核的重要依据。以人力资源部门的招聘工作为例，其绩效标准至少包括如下几项：（1）招聘到的人力收益成本比较为合理；（2）招聘及时、有效，人选符合用人部门要求；（3）招聘成本低于通过中介招聘的成本。

2.重新编制职位说明书，制定岗位绩效标准。以多级分解后的部门职能为基础，确定部门岗位、岗位职责，重新编制职位说明书。如同重新编制职能表一样，新的职位说明书也应分为相对独立的三部分：一是日常工作要项，二是支撑企业战略的工作要项，三是突发任务要项。职位说明书制定好后，可以通过列举工作要项的方式，导出岗位绩效标准。例如，招聘主管岗位的绩效标准主要包括：（1）收到人力需求后，能在规定的时间内提供合格的人选；（2）控制每名员工的招聘成本，其成本应低于通过中介寻找的成本；（3）招聘成功后的各项劳动人事手续应及时、完整办理并存档。

综上，确定职能部门工作内容体系，制定绩效标准的流程图如下：

（二）提取关键绩效指标，为绩效考核提供可量化的对象

绩效标准的特征决定了它不能成为绩效考核的直接依据：一是每项工作、每个岗位的诸多绩效标准中，总有一部分难以量化；二是标准太多，面面俱到反而无法把握重点。因此，必须从中提取若干关键绩效指标，为绩效考核提供可量化的对象。

图1 绩效标准制定流程图

1.关键绩效指标的概念。关键绩效指标KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可使部门负责人明确部门主要职能，并以此为基础明确部门员工的关键绩效衡量指标。KPI法符合一个重要的管理原理——“八二原理”，即在一个企业的价值创造过程中存在着“80/20”的规律：20%的骨干人员创造企业80%的价值；每一位员工80%的工作任务由20%的关键行为完成。因此，必须抓住20%的关键行为，从而抓住绩效考核的重心。KPI包括企业、部门和个人三个层次。

2.提取KPI的SMART原则和方法。一般认为，提取KPI时应遵循以下五条原则，即明确具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）；提取KPI的方法主要有三种，即头脑风暴法、鱼骨分析法和成功关键分析法。

3.部门层次KPI的提取与设置。平衡计分卡方法简称BSC，它有助于我们对部门层次的KPI进行提取与设置。我们认为，职能部门也能够借鉴BSC，从财务、客户、业务流程、学习与成长这四个维度入手，结合部门绩效标准，提取部门层次KPI。

（1）财务角度。经典BSC的财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等，但绝大多数职能部门并不产生业务收入。因此，这个角度的KPI可用“绩效目标实现情况——部门年度预算发生额”来替代。在预算发生额度内，部门完成工作数量越多、工作质量越高，就判定其财务绩效实现得越好。个别部门如财务部门能通过节约成本、合理避税的方法间接为企业增加收入，有的如知识产权管理部门能直接产生收入，都可以增加相应指标，但要适当剔除政策性变化因素项。

（2）客户角度。经典BSC的客户指标包括客户满意度、市场占有率、及时交货率、产品退货率等，但绝大多数职能部门并不与客户发生联系，反而需要与主管机构等相关外部组织发生工作往来，为企业发展营造良好的外部关系。如人力资源部门和上级组织人事部门、驻地劳动保障部门、人才交流中心等，党群部门和上级党委、纪检部门、工会、团委、驻地司法检察机关等。这些工作通常以事务性为主，而且量大面广，难以量化，也难以通过“‘客户’满意度调查”等方法来获取相关数据。因此，这个角度的KPI可考虑用“未及时完成率”“批评（投诉）/出错率”“获得奖项/表扬率”“政策性照顾/优惠次数”等行为结果指标来替代，考核时纳入外部组织对相关职能部门的主动评价要素。一般情况下，如果上述要素实现值均和上年度一致，则可判定其客户绩效达到绩效标准。

（3）内部流程角度。职能部门主要通过提供管理流程为其他部门服务，这也是其“职能”要义之重要体现。因此，在这方面应侧重通过对本部门应负主要管理职责的各项规章制度、管理服务流程的质量、执行力及效率的考核，来判定其内部流程绩效。其KPI可设置为“对某项规章制度的执行力度”“对某项管理、服务流程/工作的满意度”“服务及时率”“提出意见建议率”等。

（4）学习与成长角度。任何一个部门都有保障并促进员工学习与成长的职责。从BSC的这四个角度看，员工素质决定流程、产品、服务等的质量和效率，而后者又决定着顾客满意度和忠诚度，最终决定了财务状况和市场份额。可以说，学习与成长角度的绩效对企业发展具有根本性的影响。职能部门在这方面的KPI可设置为“员工满意度”“员工接受培训培养情况”“员工流失率”等。

上述分析可见，借助BSC设置的KPI覆盖了传统绩效考核四类指标即工作数量、质量（客户、内部流程、学习与成长）、及时率（客户、内部流程）、成本（财务）中的三类指标。至于工作数量指标，仍可通过各种“及时率”指标、时限标准和工作次数导出衡量部门工作数量的方法，具体内容将在下面论及。

4.个人层次KPI的提取与设置。个人绩效既包括业务绩效，也包括能力绩效和态度绩效。其中，业务绩效的KPI可采用传统的四类指标分析法提取与设置，即从工作数量、质量、及时率、成本等四个角度进行细分和提取。

（1）工作数量指标。职能部门每个员工的岗位分工各不相同，而且一般要负责多项工作，工作的内容数量本身既没有意义，也难以在员工之间进行比较。比如，员工甲负责起草文稿，乙负责发放工资，而一年之中甲起草了多少文稿和乙发放了多少人次的工资之间并不具备任何可比性。因此，有必要找到一个共同的数量指标以供量化和比较，这个数量指标就是时间。换言之，根据每项工作的绩效标准时间，再乘以工作次数，即可得出以时间为单位的工作数量指标。例如，假设某个员工负责招聘和工资发放，我们可以在这两个岗位绩效标准的基础上提取出其工作数量指标为招聘和工资发放耗费天数。

值得一提的是，用此方法可以对所有员工的全部工作量在一个绩效考核周期内进行比较。假设员工1完成各项工作的时限标准Ti，一个考核周期内的工作次数fi，员工1负责的工作有n项，则员工1的工作数量Q1= 。再假设部门总人数为j，则部门工作总量Q= ，人均工作量 Qa=Q/j。此时的Qa是以时间为单位的，既可以衡量本部门各个员工的工作量多寡，又可以衡量本部门全年度工作数量是否饱和。

（2）工作质量指标。职能部门承担了大量的公文写作和规章制度起草任务，可以根据上级对下属起草的文件的修改面来进行衡量，基本不做改动则判定为工作质量好，需要推倒重来则判定为工作质量差。按这个思路，可把KPI设为“上级未作修改率”。此外，对于许多重复性、事务性、保障性的工作，可把KPI设为“出错/事故率”。

（3）及时率指标。职能部门工作事无巨细，对及时性的具体时限要求不一而足。在这种情况下，可将相应的绩效标准分别纳入其中，如“办理/完成及时率（x天之内完成）”等，如果办理/完成时间相对于绩效标准越短，则判定其越及时。

（4）成本指标。可参考部门层次财务角度KPI的设置，将成本指标设置为“绩效目标实现情况与财务成本之比”。在工作绩效至少达到绩效标准的前提下，实际发生财务成本越低；或是在实际财务成本不变的情况下，绩效完成得越好、工作数量越多、质量越高，均可判定其成本指标实现得越好。

（5）能力绩效指标。单纯的业务绩效考核并不能反映员工的全部绩效。有的业务绩效考核得分较高，很可能是因为工作较简单；有的工作难度较大，却无法获得较高分数，但这并不意味着后者的贡献就一定小于前者。因此，只有加入工作能力方面的考核指标，才能使考核结果真正反映出员工的整体绩效。能力绩效指标的提取主要应基于岗位绩效标准中的职能标准，即以其从事的工作需要的关键能力为KPI。如办公室秘书的能力KPI，主要应包括业务知识、执行能力、理解能力、文字表达能力等。

（6）态度绩效指标。态度绩效考核涵盖了传统的对“德”、“勤”的考核，也有效弥补了业务绩效和能力绩效过于关注核心工作的片面性，其主要目的在于既充分反映员工的工作投入情况，又端正和引导员工的行为及态度倾向，也可称为企业文化绩效。态度绩效既包括本职工作态度绩效，也包括本职之外的周边绩效，其KPI在职能部门之间的通用性较强。前者如政治意识、大局意识、责任意识、服务意识、自律意识、团队意识等，后者如是否主动执行本职工作之外的任务、是否积极参加企业内外的团体及公益活动、工作时是否表现出符合工作要求的工作热情、能否主动帮助别人、是否有良好的人际关系、能否坦然面对逆境等。

（7）KPI体系的进一步优化整合。一是对每项工作的业务绩效和能力绩效KPI进一步筛选。在每个员工的工作事项较多的情况下，如果教条地按照上述指标提取法设置KPI，必然同样导致KPI过多，所以有必要针对那些较容易、重复性强、基本无需支付财务成本的日常工作，对其初步KPI进一步筛选，剔除相对不重要的指标，只保留最重要的1-2个KPI。比如工资发放、社会保障登记变更等，业务绩效KPI可只考虑设置工作数量和质量指标，剔除及时率和成本指标。二是对筛选整合后的KPI进行合并同类项。即分别合并到工作数量、质量、及时率、成本指标、能力指标中去。三是每个部门中的同类人员适用相同的态度绩效指标。

（三）制定部门和个人年度绩效计划，为量化考核提供绩效目标

KPI体系设置后，即可依此制定部门和个人两个层次的年度绩效计划，为量化考核提供绩效目标。换言之，KPI是横向的流程标准，绩效计划是纵向的行动计划，前者好比河床，后者好比河流。

1.绩效计划是指上级和下属之间就下属应实现的工作绩效目标订立的书面协议，它是对年度工作计划的改进。绩效计划的制定仍须从企业战略出发，结合企业年度中心工作进行层层分解，依次落实、转化为部门层次和个人层次绩效计划。绩效计划表的表头项目至少应包括工作要项、绩效标准、KPI、绩效目标、行动计划等内容。

2.绩效目标（前三项已作论述）是在KPI体系中，基于绩效标准提出的工作目标。绩效标准是绩效目标的基础，属于绩效评价指标的最低标准；绩效目标是绩效标准的扩展，其高度在绩效标准到最高标准的范围内划分等级。以党费管理工作为例，其及时率KPI为党费按时收齐上缴下拨率，假设其绩效标准为98%，最高标准为100%，绩效目标就可以定为99%。

首先，绩效目标的制定仍然要符合SMART原则，即满足明确具体、可衡量、可达到、相关性和时限性等五项要求；特别要强调的，一是“可达到”意味着绩效目标既要有挑战性，又能经过努力实现，如重复性强的事务，“零差错率”的目标“可达到”，但起草文件“上级作修改率为零”的目标却几乎不可能实现，所以必须参照前者适当调低后者的绩效目标，尽量使二者的目标难度系数相当；二是“时限性”要求，对重复性强的事务，不仅要在绩效标准的基础上提出更高的完成时限目标（即比绩效标准时间更短），还要尽可能明确指出其工作频率并明示在其中。

其次，绩效目标也是一个体系，制定时必须把部门层次和个人层次的绩效目标有机统一起来，把工作数量、质量、及时率、成本等方面的绩效目标有机统一起来。

表1 绩效考核量化表

第三，绩效目标是动态的，如果遭遇业务环境大变化等对下属来说的接近于“不可抗因素”，上级和下属应及时进行绩效沟通，调整绩效目标，保证其切实可行。

（四）确定指标评价方法，为量化考核提供工具

KPI体系和绩效目标体系建立后，就进入绩效实施和绩效沟通环节。本文主要论述绩效考核环节评价方法的确定。

1.为KPI体系中的每个指标合理确定权重。任何工作，其各个侧面的重要程度各不相同。某一指标的权重就是在指标评价过程中对被评价对象不同侧面重要程度的定量分配。因此，必须对KPI体系中的每个指标确定其合理的权重。比如对大多数职能部门来说，内部流程指标的权重就应该较大。

2.针对每个指标采取合理的评价方法。首先是评价主体。评价主体的选择应该基于他们和该项工作的相关性，评价该项工作的客观程度以及他们对该项工作了解的广度和深度，从而确定采用上级评价法、下级评价法、第三方评价法、多向评价法（即上述各种单向评价法的组合）还是360度评价法（即将所有可能的评价主体如上级、下级、同事、自我、外部第三方等结合起来）。总体上看，部门层次KPI体系以多向评价法为主，个人层次KPI体系以上级评价法为主。其次是评价尺度。既然要量化考核，评价尺度最好统一采用连续型的数量评价尺度，将所有绩效目标的实现情况都转化为数字尺度。不妨规定，刚好实现绩效标准的工作其得分为及格，实现绩效目标其得分相当于百分中的80分，绩效上限为满分，下限为0分。如规定0—5分为尺度区间，具体量化表见表1。

（五）量化考核样表（见表2）

表2 量化考核样表

三、结论与思考

综上所述，企业职能部门的绩效考核必须从企业战略出发，层层分解后形成各个层次的绩效标准，再从绩效标准中提取、整合出KPI体系；以KPI体系为核心的流程标准建构起来以后，再结合各个层次的年度绩效计划的制定，确定年度绩效目标；最后，通过合理确定各个KPI的评价方式，包括评价主体、评价尺度、评价时间、确定权重等，才能对各个层次的绩效进行量化考核。如下图所示：

从现实中看，由于各个企业的发展阶段、行业特点和管理方式都各不相同，本文所述量化考核模式在技术层面的可操作性就会受到一定限制。不过，就企业长远发展而言，企业管理必然逐步走向精细化和严格化，将绩效从整个企业分解到部门，再量化考核到个人，激励全体员工为实现更佳的绩效和更高远的战略目标而奋斗。本文所述之绩效量化考核建构模式，或许能为企业进一步推进绩效管理提供一种切实可行的操作思路，甚至成为一种工具性选择。

1.方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年版。

2.汪雪红：《职能部门绩效考核存在的问题与解决策略》，载《北京劳动保障职业学院学报》，2008年第2卷第3期。

3.陈晓辉：《浅议用计划和经营目标对职能部门的绩效考核》，载《装备制造技术》，2006年第5期。

4.邢凯旋、姜夷：《企业绩效管理体系的构建》，载《理论界》，2005年第12期。

5.何培术、张德威：《绩效考核与企业实际状况的结合》，载《科技经济市场》，2006年第2期。

6.叶畅东：《关键绩效指标体系建立研究》，载《现代管理科学》，2005年第7期。

7.陈家田：《KPI绩效考核应用问题分析》，载《人才开发》，2008年第4期。

8.江滨、杨长虹：《企业周边绩效问题研究》，载《商场现代化》，2005年12月（下）。

9.李蜜：《破解医院管理人员绩效考核难题的探讨》，载《中国医药导报》，2008年第15期。

10.方振邦：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2003年版。