国有企业后备干部队伍建设的实践分析：以A公司为例

● 吴昊

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杰克·韦尔奇作为“全球第一CEO” 被人津津乐道的，不单是带领GE创造辉煌历史的传奇，还有他历时七年为企业选定接班人的故事。为了找到最佳人选，韦尔奇亲自挂帅，确定选拔标准，落实培养计划，从最初的23人大名单到3名最终候选人，再到杰夫·伊梅尔特胜出，为企业继任人才的成功选拔倾注了大量心血。对我国国有企业而言，继任人才的选拔培养即后备干部队伍建设同样重要，既关系到国有企业的可持续发展，也是适应社会主义市场经济体制和国有企业经营机制转变的客观要求。

一、背景

A公司是一家大型国有上市公司，由总部、省级公司和专业子分公司三级架构组成，业务范围涵盖国内与海外。公司业务的迅猛发展对管理的深度和精度提出了更高要求，也对各级后备干部建设提出了迫切需求，但A公司后备干部队伍无论在数量上还是质量上，都难以适应企业发展需要。通过开展实地调研、邀请知名专家讲学和组织企业内部讨论等多种形式，A公司认为“接班人计划”可资借鉴。一方面，接班人计划与国有企业后备干部队伍建设在本质上都是给企业未来的组织战略和管理发展提供人力资源储备和保障，其具体做法可以为后备干部队伍建设提供指导；另一方面，职业生命周期理论认为，企业家的自身成长也具有规律性，任何一个优秀的企业家都会经历进入期、发展期、成熟期和衰退期的过程，这也与接班人计划对人才的开发周期相吻合。

接班人计划，又称为管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。通过研究，A公司发现目前理论与实践界比较认可的接班人计划包括Leibman，Bruer& Maki的延续性计划模式和Rothwell的系统性计划模式。Leibman等人认为传统的接班人计划是建立在组织稳定发展、环境可预期的假定之上，由此发展而来的“延续计划（Continuity Planning）”包含了界定组织体系、了解职位需求、评选接班候选人、了解人员潜能概况、规划并提供能力发展计划、符合用人多元化要求等内容，并将360度评价等新进技术纳入其中。Rothwell则将接班人计划与管理分为单纯为组织执行官所准备的替换计划、以执行官及资深高层主管为对象的替换计划、中层主管的替换规划、着重于内部人才库的发展计划和将焦点置于发展外部与内部人才库的计划等五大类型，并在此基础上提出接班人计划与管理的实施步骤：1.确认接班人计划的需求情况，提出实施承诺；2.根据外部环境与竞争，评估现行组织功能和员工工作要求；3.评估员工现有绩效表现；4.评估组织未来的功能需求与员工必备的工作能力；5.评估员工是否具备符合未来组织要求的潜力；6.界定并运用方法与工具，协助员工发展能力，缩小能力落差；7.评估接班人计划施行成效，提出改进办法。上述的这些理论和方法已经在通用、IBM、微软等企业付诸实践，并获得了良好的效果。

图1 后备干部选拔、培养和管理体系

在将公司后备干部队伍建设存在的问题与接班人计划的成功经验进行对比分析后，A公司找到了本公司后备干部工作难以有效开展的原因：

一是A公司将后备干部队伍建设的重点放在“选拔”上，即“形成”或“组建”一支后备干部队伍，而接班人计划则将重点放在“培养”上，以全面、科学的人力资源管理体系为基础，通过任职资格、胜任能力、绩效考核等一系列专业技术与管理手段，找到“接班人”在能力方面的差距，并努力缩短差距。

二是作为国有企业，后备干部的思想政治建设和干部素质建设同样重要，即要求后备干部“德”“才”兼备。国有企业长期以来的后备干部建设实践为选“德”积累了大量经验，但是如何利用科学、先进的手段识“才”选“才”，接班人计划中涉及的诸如任职资格模型、360度考核、评价中心、行动学习等手段能够为其提供帮助。

二、A公司后备干部队伍建设实践

借鉴接班人计划的成功经验，A公司决定采纳接班人计划之所长，结合自身实际从选拔、培养和管理等方面对后备干部队伍建设进行改进和完善。

（一）围绕企业战略建立员工职业生涯管理体系

根据接班人计划，企业战略与人力资源战略是继任人才选拔的基础。A公司在制定后备干部管理办法前，首先明确了企业的中长期战略，分析市场、研发、生产等业务战略会对未来的人力资源管理产生何种影响，对人才类型、核心能力和发展道路有何要求。例如，公司将海外拓展作为未来五年的重要战略，那么拥有海外工作经验、掌握对外谈判技能、能够熟练运用外语的优秀人才就是后备干部选拔时特别关注的对象。同时，后备干部队伍建设是通过内部选拔的方式获取组织内的人力资源。因此，A公司将队伍建设置于人力资源管理的整体闭环之内（见图1），使企业战略目标和个人职业规划紧密相连。为此，A公司开展了人才发展“多通道”建设，为员工提供量身定制的职业生涯发展规划，畅通技术、市场、研发、综合、管理等多种发展通道，营造让优秀人才脱颖而出的文化氛围。

（二）根据培养方向和计划制定后备干部选拔标准

不同岗位对于后备者的要求存在明显差异，因此应首先确定目标岗位以及任职资格，再根据岗位特点及任职资格确定选拔标准。业绩表现是A公司过去在后备干部选拔时首要考虑的因素，但是这样做引发了“唯业绩论”、“论资排辈”、“业务尖子变成蹩脚的管理者”等弊端。为解决这一问题，A公司参考接班人计划，将过往业绩、现任岗位素质能力和未来领导潜质等三方面因素同时纳入选拔标准（见图2），既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测。业绩考核依据公司现行的绩效考核制度进行，体现后备人选在现任岗位上的实际工作成效；现岗位素质能力考察后备人选在现任岗位上的胜任能力，只有能够胜任现任岗位工作并且业绩突出的优秀人才，才有可能获得更大的发展空间。未来领导潜质评估的是后备人选是否具有更高层目标职位上的胜任潜质，同时也为后续的培养和管理提供参考意见，提高培训的针对性和有效性。

图2 后备干部选拔标准模型

（三）形成科学公平、便于操作的选拔机制

后备干部的选拔一般要经过推荐、资格审查、专业素质测试、领导面试、组织人事部门考察、公司党委审定等步骤。为了拓宽发现和选拔人才的视野，A公司引入竞争性选拔，在公开选拔条件和标准的基础上，通过个人报名、单位推荐、群众举荐等多种方法发掘后备干部，综合考察环节，坚持公平、公正、公开的原则，科学、深入、客观地进行评价。测评方法方面，A公司借鉴接班人计划的成功经验，采用了目前准确率最高且获得普遍认可的评价中心技术，运用心理测验、公文筐、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、演讲、面谈等多种测评技术，多名评价者多角度、全方位地对个体在特定测评情境中的表现进行评价，大大提高了评价的准确性和可靠性。为了弥补后备干部队伍结构互补性不足这一缺陷，A公司在设定选拔标准时根据企业客观实际，对某些特定学历、专业或经历予以倾斜，并专门成立由总部、省级公司和子分公司技术、市场、销售等方面的高层管理者共同组成的评审委员会，对后备人选进行把关。为了克服公开选拔过程中可能出现的表现与实际不符现象， A公司还结合了民主评议等方法，将临场发挥与日常表现结合起来，通过员工的广泛参与，将群众基础好、威信高、实绩突出的优秀人才选拔到后备干部队伍中来，增加选拔的公信度和认可度。

（四）实施形式多样、内容丰富的后备干部培养计划

后备干部队伍建设的最终目标是保证组织在适当的时候能为目标职位或空缺职位找到合适的人选，A公司按照以下步骤，努力使后备干部的培养与企业的整体经营战略和胜任能力紧密结合。

1.设计培养方案，建立培养档案。在识别出目标岗位的后备人选后，将其综合测评的结果与目标岗位的任职资格、胜任能力标准进行匹配，针对其特点和短板量身定制职业生涯发展规划和培养开发方案，并在实施过程中不断反馈和调整。例如，有些人要给予外派或轮岗的工作机会；有些人要提高领导技巧；还有些人要参加继续教育，或是安排导师等等。同时，建立相对应的个人档案，以便有效跟踪和监控其绩效及能力的发展轨迹。

2.开展培训，提升领导力和对未来职位的胜任力。A公司发现国内外企业广泛采用的培养方式可以归为两类：一类是理论和业务知识的培训，即借助企业内外部的师资力量，通过定期或不定期、集中或个别外送等形式，对后备干部进行思想政治素质、综合知识和业务知识等方面的教育，例如集中强化培训、外部大学教育课程等；另一类是工作实践锻炼，即在实际工作中学习和磨练，提高解决实际问题和驾驭工作局面的能力，例如双向挂职锻炼、导师制、参与重大项目等。两类方式各有侧重和利弊，A公司在不断尝试的过程中发现融合了两者特点的“行动学习法”非常适应企业需要。行动学习以实际工作中的任务或难题为目标，后备干部个体在同事支持下持续不断地反思与学习，通过完整的知识导入、问题解决流程、评估和跟踪框架来保证大多数个体的行为改变，在“学习”与“绩效”之间架起桥梁。 行动学习法在A公司引进后，促进了后备干部与管理层共同思考，受到广泛好评，也解决了企业的热点难点问题。

3.获取领导层的支持和指导。成功的后备干部队伍建设，依赖于领导层是否积极有效地帮助后备干部能力的提升，是否为他们提供了额外的指导，弥补技能和经验的不足。因此，A公司将后备人才的培养作为现任领导者绩效考核的重要组成部分，要求领导层定期与后备干部接触，通过一对一的对话，使其对企业文化、经营战略、长期目标等内容有更深入的理解与掌握。

4.定期审视，不断改进完善。A公司通过定期审视整套后备干部培养计划，检验后备干部胜任目标岗位的效果和质量，不断改善人才评估方式、培养方式和管理方式。

（五）建立持续、动态的后备干部管理体系

1.分层、分类管理。根据领导班子建设的需要，A公司将后备干部队伍按不同层次、成熟度、专业和个性特点，划分为不同类别。再根据需求确定每个类别的人数，并且结合后备干部实际情况，分为近期使用、中期使用和长期培养三类，实行分层分类管理。

2.优胜劣汰，动态管理。在实践中跟踪考察后备干部，A公司坚持接班人计划中人才管理的循环理念，优胜劣汰（见图3）。对表现突出的后备干部，及时纳入近期可使用范围并赋予更重要的工作，如果在小型业务上干得不错，就交给他更大、更复杂的业务；如果在成熟市场干得不错，就把他派往新兴市场。对新发现的优秀人才随时补充，为后备干部队伍增添新鲜血液；对经实践证明不适合继续作为后备干部的畅通“出口”，及时淘汰，使后备干部队伍始终保持动态的平衡、较高的素质和合理的结构。

图3 后备干部动态管理示意图

3.备用结合。为解决后备干部“备而不用”的问题，A公司探索建立后备干部备用结合制度，真正把后备干部队伍建设与领导班子建设有机结合起来，创造条件及时启用成熟的后备干部，逐步提高后备干部任用的比例。探索建立最长备用期制度，备用期最长不超过6年，超过最长备用期未得到提拔使用的，应调整出后备干部队伍。对备用时间较长的干部给予特别关注，为其提任创造条件。

4.逐步建立完善的后备干部管理体系。后备干部队伍建设不可能一蹴而就，而是一个持续行进、不断完善的过程。因此，A公司一方面通过制定相关的制度办法，将从培养目标设定到培养工作日常管理当中好的做法及时总结并固化下来，以实现队伍建设的持续化、深入化；另一方面不再将后备干部队伍建设过程中的各个环节作为一个个孤岛分别对待，而是将它们视为环环相扣的有机整体，注重各个环节间的前后关联和相互作用，以实现队伍建设的整体化、系统化。

三、经验与启示

A公司将接班人计划中的优秀做法引入企业后备干部队伍建设，在实施过程中始终坚持五湖四海、任人唯贤，坚持德才兼备、以德为先，坚持注重实绩、群众公认，逐步实现了后备干部不再是由少数人决定，也不再是在少数人中选人，让既有业务能力，又有管理能力，思想政治素质高、群众认可的人才脱颖而出，形成了一套行之有效的后备干部队伍管理体系。经过三年的实践，逐步建立了纵向包括总部、省级公司和专业公司，横向涵盖国内与海外的多层次、广覆盖的后备干部队伍，摆脱了过去后备干部数量不足、素质难以满足企业发展要求的状况，得到了企业各级管理人员和普通员工的认可。在公司国内市场和海外市场快速扩展的过程中，这支后备干部队伍既保证了原有各级领导岗位人才的有序供应，也确保了企业国内新兴市场和海外平台发展过程中领导岗位空缺的及时补给，有力地促进了企业战略的落地实施。

A公司的实践对国有企业后备干部队伍建设提供了许多可借鉴的宝贵经验：

1.后备干部队伍建设要融入企业人力资源管理体系。后备干部队伍建设并不是一项孤立的工作，它与企业人力资源管理体系有着千丝万缕的联系。人力资源战略决定了后备干部的目标职位和培养方向；工作分析和职位评价为后备干部选拔标准提供了基本依据；培训和开发是后备干部丰富历练、缩短能力差距的首要途径；绩效考核是考察后备干部培养成效、决定是否提拔任用的重要手段。因此，在后备干部队伍建设的过程中，要注重其与现有人力资源管理体系的融合，使其成为体系的有机组成部分，相互促进、共同发展。

2.后备干部选拔要分层分类确定选拔标准。各级后备干部队伍的基本选拔程序和培养手段一致，即坚持公平、公正、公开的原则，加大竞争性选拔力度，提高选拔的科学性；丰富培养手段，让后备干部在具体实践中得到锻炼。但在选拔标准上，则应根据不同岗位的具体要求有所侧重。例如基层公司的后备干部队伍在数量上最为庞大，要求接近一线，具有丰富的技术或市场经验，能够准确执行上级公司的战略意图；中间层公司的后备干部要求熟悉各个基层公司的业务特点和运营情况，统筹协调，并做好上、下级公司间的桥梁纽带，准确领会上级公司战略意图并结合本地区情况切实落地；总部或集团公司的后备干部队伍数量最少，但要求最高，尤其要求其具备战略思维和大局观念；而海外公司的后备干部不仅要熟悉国内企业运营管理方面的流程和方法，还要具有全球视野，熟悉所在国的政治、经济以及法律法规。

3.后备干部培养要符合人才发展的职业生命周期。当个体的职业发展目标与组织的战略目标一致时，最能够激发个人的积极性、主动性和创造性。同时，个体的职业生命发展又并非一成不变，在不同的职业生命阶段，个体期望完成的过程、参与的关系类型以及心理的调整都不相同。因此在培养模式方面，较低层级的后备干部平均年龄较轻，多处于职业生命周期的发展期或由发展期向成熟期过渡的阶段，重在能力素质的建设；较高层级的后备干部则多处于由发展期向成熟期过渡或成熟期阶段，要通过让其独立承担更大范围、更重大的责任使其更快成长。

4.后备干部队伍建设要博采众长。正是由于后备干部队伍建设与人力资源管理体系紧密相连，因此各个模块中的新技术、新方法都可以为其提供借鉴，促进后备干部队伍的建设；同时，随着越来越多的国有企业走出国门，走向世界，国有企业与国际一流企业在管理理念和管理手段方面的差距正逐步缩小，外国企业成功的管理实践经验也可以为我所用。A公司吸纳接班人计划的经验并获得成效就是一个很好的例子，并且在实际管理过程中还有其他很多值得学习和借鉴的技术、方法。例如，目标管理法鼓励的个人参与和双向沟通可以帮助后备干部更好地制定后备期间的培养目标；素质模型中的能力词典可以为后备干部选拔时的能力标准提供指导；行为锚定法中运用关键事件进行考核的思想也可以运用到后备干部考核的过程中。后备干部队伍建设并没有死板、教条的程式，企业应根据实际情况，博采众家之长，打造出一支符合企业科学发展客观要求的后备干部队伍。

5.后备干部队伍建设要有持续性和可发展性。后备干部队伍的建设不是一朝一夕的事，选拔出合适的后备干部只是队伍建设的第一步。综合运用多种手段，通过培训和开发缩短其能力差距，满足企业人才需求，才是队伍建设的关键所在。因此，要不断完善制度体系，实现可持续的发展。

优秀的后备干部不是天生的，而是有目的、有计划培养的结果。从企业自身实际出发，将后备干部队伍建设纳入人力资源管理体系，使其与企业战略及个人职业发展紧密相连，通过科学有效的手段建立起一支结构合理、素质优良、数量充足、堪当重任的后备干部队伍，才能为企业的可持续发展提供坚强的组织保证。

1.习近平：以改革创新精神做好培养选拔年轻干部工作［EB/OL］，新华网( 2009-03-30) ［2012-04-12 ］.http://news.xinhuanet.com/newscenter/2009-03/30/content_11101506.htm.

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3.Rothwell, W.J..Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within (3rd Edition).New York: AMACOM, 2005.

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