任务紧迫性下积极拖延对团队创新绩效的影响机制研究

● 张敏

■责编 / 韩树杰 Tel: 010-68345891 E-mail: hrdhsj@126.com

一、引言

随着市场竞争日益激烈，团队创新成为提升组织绩效的重要举措。与此同时，拖延也成为项目执行过程中常见的行为。以色列科学家 Goldratt（1997)提出通过设置缓冲来有效遏制拖延，还有很多国内外学者对拖延行为进行了探讨，但大都是针对学生群体的学业任务展开，对其他情景和场所下人们的拖延行为研究较少。一般来说，学者们都认同任务拖延不利于项目及时完工，却鲜有研究探讨任务拖延与创新绩效的关系。创新需要消耗资源，而拖延有利于收集信息资源。那么，任务拖延与创新绩效之间是否存在关联？人们面对不确定性所表现出的认知、情绪和行为都存在差异，这种个体和团队的差异是否在拖延与创新之间起到特殊的作用？如果个体对拖延缺乏正确的认识和积极的信念，如果团队对拖延的目标尚未达成共识，任务拖延与团队创新绩效的关系是否会发生变化？是否存在一些外显变量能够帮助管理者判断任务紧迫性下拖延行为的实际创新绩效？现有研究并未对上述问题提供详细的阐释。

本研究的目的正是希望针对项目拖延这一普遍存在的现实问题和已有研究的空白，提炼影响积极拖延与团队创新绩效关系的调节变量和中介变量，考察积极拖延对团队创新绩效的影响机制，尤其要强调个体自我领导在积极拖延与团队创新绩效影响过程中的调节作用，以及团队反思在积极拖延与团队创新绩效影响过程中的中介作用。上述问题的研究为任务紧迫性下拖延现象的重新理解提供了新的分析视角，有助于从效率和创新协同的视角重新审视项目管理中的拖延行为，对项目管理过程的优化和团队创新绩效的提高具有较强的理论意义和现实意义。

二、文献回顾及假设提出

1.积极拖延、自我领导与团队创新

拖延是一种普遍的社会现象，如果个体推迟或完全回避个体控制下的某些行为，就被认为是拖延（Tuckman，1991）。一直以来，拖延被视为一种典型的反生产行为，因为个体推迟或完全回避个体所必须承担的责任、做出的决策和执行的任务，会对工作绩效产生负面影响（Balkis，2009）。组织层面的拖延可能会延迟新产品上市、增加生产成本，个体层面的拖延可能导致压力增大、身体疾病和较低的工作效率。拖延的前因变量如人格、情感、自我效能感已经被人们所认知（Akinsola et al，2007），时间管理、目标管理等方法也被认为是应对拖延的有效策略（Van Hooft et al，2005）。即便是在网络环境中，拖延与绩效之间也被证明呈负相关，且高度拖延个体在线学习绩效明显低于低度拖延者（Yair et al，2012；Nicolas et al，2011）。当然，也有不少学者对拖延做出了积极的解释, van Eerde（2003）就把拖延视为管理消极情绪或酝酿寻求解决问题的策略，拖延可以帮助个体对某些任务进行深思熟虑的思考，有利于产生一个更具创造性的解决方法；Ferrari（2010）认为拖延可以帮助避免不必要的工作并减少冲动行为；Simone（1993）甚至认为拖延是一种精明的、有远见的决策和行为。Scher & Osterman（2002）提出, 拖延可能是管理自我情绪状态的一种需要, 帮助拖延者更好地控制消极情绪，而将注意力集中在积极情绪上。Wolters（2003）更明确的指出有些个体拖延是为了收集重要信息、拟定计划或者喜欢任务紧迫性下的压力感，更倾向于在压力下高效、有创意地工作。基于上述研究，Chu & Choi（2005）等学者提出拖延者类型存在消极和积极之分，消极拖延与消极行为和低绩效相关，积极拖延则可使个体在时间压力下产生强烈动机，反而能够更有创意的完成任务（Angela et al，2005）。陈俊等通过实验说明富于创造性的个体往往需要运用更多的时间去思考和酝酿，因此在很多行为上产生了拖延，这在一定程度上验证了积极拖延行为的存在具备一定的合理性（陈俊、易晓文，2009）。由于日常计划行为、对长期计划的信心和时间控制感已经被证实与创新呈正相关（Zampetakisa et al，2010），这也为积极拖延提高团队创新绩效提供了证据。

目前关于领导与创新关系的研究多集中在领导者自身因素（特质、行为和新型领导理论）对员工创新特征（认知、能力、动机和自我概念）的作用方面（曲如杰等，2012）。团队创新首先表现为个体创新，个体创新行为除了受到领导的影响之外，还需要一种更为持久和内化的管理形式——自我管理来保持工作主动性并不断激发个体创造力。一般的，自我领导被认为是个体为了实现特定目标，通过自我激励、自我指导、自我控制等方式进行的自我影响过程（Prussia et al，1998）； 自我领导有别于个性特征的概念，受心理影响较大（Houghton et al，2004）。国外的研究已经证实自我领导是促进团队绩效的重要因素（Manz & Neck，2004），国内也有学者发现自我领导对个体创新行为具有显著的正向影响（曹威麟等，2009），但相比国外研究成果，国内关于员工自我领导的研究才刚刚起步。

依据Carver & Scheier（1998）提出的自我调节理论，当个体选择积极拖延策略时，首先要对自身行为和预期完工时间做比较，在执行的过程中不断权衡创新和效率目标并进行自我调节。Manz & Sims（2001）提出的自我领导三维度的观点（关注行为战略、自然报偿战略和积极思维战略）获得了学术界普遍认同，个体会运用这些战略来影响和引导自己的行为。关注行为战略意味着个体在执行积极拖延策略时，通过自我设定目标、自我观察、自我暗示等手段来提高自我意识，明确积极拖延的预期目标并引导自身的行为朝着预期目标努力。实施积极拖延的个体通过自然报偿战略能够有意识地强化在挑战性压力下完成特定任务时产生的内在激励，忽视阻碍性压力对创新绩效的负面作用，从而提高个体的感知满意度。此外，个体在执行积极拖延策略时如果能够采用积极思维战略，则能够通过积极的自我对话提高自我效能感，通过树立积极的信念激发积极的情绪状态，积极的思维和行为能够增强个体对于提高创新绩效的信心和预期，使个体在关注延迟时间的同时付出更多的努力，提高个体创新绩效（Prussia et al，1998）。众所周知，个体创新绩效的提升是团队创新绩效提高的基础和动力，我们认为自我领导者能够较好地实施积极拖延策略以提高个体和团队的创新绩效，积极拖延策略与团队创新之间的关系会受到自我领导力水平的影响。基于上述分析，我们提出以下假设：

假设1 自我领导调节积极拖延与团队创新绩效之间的关系，自我领导水平越高，积极拖延与团队创新绩效之间的关系越强。

2.团队反思

尽管自我领导与创造力和创新之间存在着一定的关联（Diliello & Houghton，2006），但目前学者们普遍认为自我领导是通过某些中介变量间接影响创新绩效的，如信任、积极情绪、心理授权、自我效能感等（Neck &Houghton，2006）。由于自我领导者一般具有较强的自控和自治能力，在决策和行为过程中表现出更高的独立性与自主性，如果缺乏引导，这种独立性可能导致目标的不一致进而成为项目创新的障碍，而团队反思这种团队层面的认知互动，能够促进团队成员“对团队的目标、策略（如积极延迟决策）和过程（如延迟创新）进行信息整合和公开反思，以使它们适应当前或预期的环境变化”（West，1996）。

社会认知理论认为，当成员的个人利益与群体的整体利益达成共识时，个体的责任感得以被激发，群体的整体绩效才可能实现（班杜拉，2001）。在一个充满不确定的环境中，唯有成员的绩效目标与团队的发展目标产生共鸣并形成相互依赖、和谐的目标体系时，团队对个体的拖延决策及其实施情况才能够保持警惕和关注，及时发现执行过程中的干扰信息，控制风险的蔓延，促进团队的创新性绩效和团队反思水平的不断提升（Manz & Sims，2001）。通过团队反思对分散的信息进行整合，不仅可以帮助团队了解积极拖延的实施情况，而且可以帮助团队成员形成更具批判性和创新性的构想和方案，以更好的应对不确定性。如果积极拖延策略在实施过程中出现隐患，团队反思可以帮助成员对产生的问题和执行中的困惑进行解释，提升团队创造力（West，2002）。一旦积极拖延策略与项目创新、效率协同的目标发生偏离，团队反思所倡导的成员之间的质疑和讨论可以帮助成员及时调整和修正自身的积极拖延策略，很多研究已经证实团队反思与团队绩效、团队创新等正相关（Carter & West，1998；Tjosvold et al，2004）。

鉴于上述原因，本研究认为积极拖延策略和自我领导能力对团队创新绩效的交互影响是通过提高团队反思水平这一中介变量产生的。一方面，团队反思整合了个体层面的积极拖延与创新绩效的信息，帮助具有自我领导能力的个体更好的实施积极拖延策略；另一方面，团队反思可以帮助团队成员深刻认识积极拖延策略的机会与风险，协调不同成员在实施积极拖延策略过程中所需的资源，灵活调控不同个体的执行进度，在控制整个项目实施进度的同时提高团队创新绩效。基于上述分析，我们提出以下假设：

假设2 积极拖延与自我领导的交互作用将团队反思为中介，对团队创新绩效产生影响。

图1 被中介的调节效应模型

三、研究方法

（一）实验设计

在校大学生的角色特征决定了其较少受到行业规则和其他噪音的影响，能够保证研究结论的一般性（Ploott，1992），所以本实验研究选取湖北和浙江两所高校工商管理类的大学三年级学生为实验对象。但单纯的量表信息收集无法客观的体现被访者的真实意图，Streufert（1988）就曾提出通过产生一个真实的、具有工作表现要求的环境，测量出被测人员在真实世界中的很多能力。因此，本实验研究依托目前高校常见的ERP沙盘实训项目展开。ERP 沙盘模拟是高校课程体系中常见的一门实训课程，借助ERP沙盘模拟实训，不仅可以营造一个较为真实的创新环境，还可以使大学生的创意意识得到培养，引导学生不同程度地表现出创新行为。以被试大学生的实际行为为依托，在此基础上展开问卷调查，则能获得客观的一手资料。

本实验对任务紧迫性主要通过时间压力的高低来度量，由于时间压力还没有一个准确的工具进行测量，为了降低个体差异和任务内容可能对时间压力感受程度带来的差异性，我们选择的是相同专业相同年级的学生参与实验;为了保证每位同学承担任务的数量和难度尽可能一致，对其承担的角色及工作内容进行了重新组合。为了使时间压力的控制更具可操作性，借鉴Weening（2002）的观点，把无时间限制条件下被试者决策时间分布的中位数或平均数的50%作为时间压力条件下的决策时间。实验在2011年1月至2012年6月间分为三个阶段进行，先后有938名学生参加。2011年1月至6月为第一阶段，共216名学生（36个团队）参加，旨在对不同变量之间的相关性进行探索性分析并修正问卷;2011年9月至2011年12月为第二阶段，共290名学生（48个团队）参加，通过设计任务紧迫和任务不紧迫的实验情景，对研究框架中的主要变量进行独立样本的t检验，以检验研究思路的可行性；2012年3月至2012年8月为第二阶段，共432名（72个团队）学生参加，通过验证性因子分析构建模型并完成假设检验。具体实验步骤如下：

1.编制项目计划

根据过去开展该实训项目的教学经验，将整个项目分解为八个任务，每个任务的期望完成时间均为4课时，利用4天的时间连续完成所有实训任务。任务5、6、7、8为关键任务。为了帮助被试更好的掌握实训规则，任务1、2、3、4的计划完成时间保持4课时不变，将任务5、6、7、8的计划工期减半为2课时，这一时间可以认为是时间压力下的决策和行动时间（Weening，2002）。削减总工期的一半即4课时作为项目缓冲置于整个实训项目结束之前，根据项目缓冲的消耗情况对实训进度人为施加一定控制。整个实训计划事先不告知被试学生，以保证被试在执行计划时能呈现出任务紧迫性下真实的行为反应。

2.展开第一阶段实验

参与第一阶段实验的共有36个团队。在实训规则讲解时，仅仅突出基本运营规则的介绍，如筹码的摆放、市场竞争规则的理解等，鼓励各个团队探寻最适合和最有效的团队创新策略。在任务5开始前，告知被试下一步的实验计划，并对任务5至任务8的工作安排做出强制性要求，即在任务5至任务8的计划完工时间2课时内留出前面一个课时用于对本年度的运营策略、财务预算等做出书面的计划，仅仅预留一个课时展开盘面操作。在所有任务完成后，要求每位同学对自身拖延和自我领导两个变量进行问卷测量，每个小组的CEO则完成团队反思和团队创新绩效的问卷测评。关键任务执行过程中，教师需要定期对所耗用时间进行提示，保证被试充分感受到时间限制带来的压力。

3.展开第二阶段实验

参与实验的48个团队随机分为两个部分，其中的24个团队在任务不紧迫的情景下（即按每个任务4课时）完成实验。具体细节如下：在团队开始任务5的操作前，告知被试任务5至任务8的计划完工时间4课时内留出前面一个课时用于对本年度的运营策略、财务预算等做出书面的计划，后三个课时展开盘面操作。在所有任务完成后，要求每位同学对自身拖延和自我领导两个变量进行问卷测量，每个小组的CEO则完成团队反思和团队创新绩效的问卷测评。另外的24个团队按照第一阶段实验的步骤完成操作。

4.展开第三阶段实验

参与实验的48个团队均按照第一阶段的实验步骤进行。为了排除被试情绪可能对行为带来的影响，在任务4结束后对被试进行PANAS-R 量表情绪测试；在所有任务完成后，要求每位同学对自身拖延、自我领导以及情绪状态三个变量进行问卷测量，每个小组的CEO则完成团队反思和团队创新绩效的问卷测评。

（二）变量测量

Tuckman Procrastion Scale（简称TPS）量表是最常见的一种用来评价学生拖延行为的量表，但积极拖延量表还未正式提出。借鉴Van Eerde（2003）的拖延量表，我们设计了积极拖延量表对拖延动机和拖延倾向进行评价。经过多次修改后形成5个正式问题项，如：我习惯先计划再行动；当我感到时间压力时会更好的投入工作。

对于自我领导的测量，根据已有研究成果，本文借鉴Houghton & Neck（2004）提出的包含3个维度、9个题项的量表，分别对自我目标设定、自我奖励、自我惩罚、自我观察、自我暗示、自然报偿、预想成功表现、自我对话以及信念评估与假设进行测量。

对团队反思的测量借鉴Carter & West（1998）、Hoegl & Parboteeah（2006）所采用的量表，并在此基础上修正得到8个题项,如：我所在的团队经常检查项目目标是否偏离，团队经常审视期初设定的目标是否合适、团队经常对完成任务的各种方法进行讨论等。

团队创新绩效量表借鉴陈公海（2008）和Lovelace（2001）的成果，结合实验情景进行适当修改，形成3个题项，如：项目团队产生了很多新的想法或创意；项目团队会依据市场需求信息和竞争者动态进行战略调整。另外,情绪状态采用国内学者邱林归纳得到的PANAS-R 量表（邱林，2004）。

所有量表从1（完全不符合）到5（完全符合）以5分制评定计分。

四、研究结果

1.量表的信度和效度检验

第一阶段实验结束后，对收集到的问卷数据进行信度和效度检验，如表1、表2所示。

表1 问卷的Cronbach's α系数表

表2 问卷验证性因素分析拟合指标

表1中各个问卷的Cronbach's α系数值和KMO值均大于0.7，Bartlett球体检验的显著性水平为0.001，且各个题项的因子负荷均大于0.4，说明问卷具有较好的信度。效度检验利用结构方程模型来进行验证性因子分析，表2中各个变量的拟合度指标均符合要求，说明问卷结构效度可以接受。

表3 任务紧迫/不紧迫情景下的独立样本t检验

2.独立样本的t检验

对第二阶段收集的数据展开独立样本t检验以判断在任务紧迫和不紧迫情景下，实验结果是否具有显著差异。从表3中的数据发现，在任务紧迫和任务不紧迫的情况下，积极拖延、自我领导、团队反思、团队创新绩效等变量的t统计量均达显著水平，说明任务紧迫和不紧迫情况下个体对拖延、自我领导能力的感悟与团队管理者对团队反思能力和团队创新绩效的评价均存在显著性差异，任务紧迫情形下的拖延行为与任务不紧迫情形下的拖延行为对团队创新绩效的影响路径存在差异，这也证实了本文的实验研究思路具有可行性。

3.假设检验及跨层次回归分析

对参与第三阶段被试在任务时间压缩前后的积极、消极情绪状态进行配对样本t检验，T值分别为13.79和-11.92，且在0.01水平上显著存在差异。但对第三阶段所有参与被试的积极和消极情绪状态分别进行卡方检验，p值分别为0.013和0.017，说明被试在实验进行中产生的情绪状态方面不存在显著差异。

对于第三阶段获得数据展开相关性分析和假设检验（表4、表5），结果发现，本实验中不同个体样本特征（性别、年龄）下团队创新行为、团队反思均无显著性差异；团队层面样本特征（规模、成立时间等）均通过实验设计加以控制，因此，在跨层次分析中不再引入上述变量。由于本研究涉及个体和团队两个层次的变量，首先需要通过零模型分析以检验个体层次和团队层次变量存在显著差异。对团队创新行为进行方差分析发现，X2（47）=113.8，p<0.001，卡方检验表明组间存在显著方差。进一步的，个体创新行为的方差有19.2%来自组间，80.8%来自于组内，说明创新行为的组间方差显著，具备跨层次分析的前提条件。

本研究需要对被中介的调节效应进行检验，分析过程借鉴了Muller, Judd & Yzerbyt（2008）提出的判断标准：因变量对自变量、调节变量、自变量与调节变量乘积的回归中, 乘积的系数显著（条件1）；中介变量对自变量、调节变量、自变量与调节变量乘积的回归中, 乘积的系数显著（条件2）；对自变量、调节变量、自变量与调节变量乘积和中介变量的回归中, 中介变量的系数显著, 且乘积的系数不再显著或降低（条件3）。为了避免多重共线性问题，模型中的各主要变量都进行了中心化处理。由于本研究涉及个体和团队两个层次的变量，采用HLM软件进行跨层次回归分析，具体步骤如下，分析结果见表5。

第一步、自变量（X）、调节变量（M0）、自变量和调节变量的乘积（X* M0）同时对因变量（Y）回归，即：

Y（团队创新绩效）=β0j+β1jX（积极拖延）+β2jM0（自我领导）+β3jX* M0（积极拖延*自我领导）+εi

第二步、自变量（X）、调节变量（M0）、自变量和调节变量的乘积（X* M0）同时对中介变量（Me）回归，即：

Me（团队反思）=β0j+β1jX（积极拖延）+β2jM0（自我领导）+β3jX* M0（积极拖延*自我领导）+εi

第三步、自变量（X）、调节变量（M0）、自变量和调节变量的乘积（X* M0）、中介变量（Me）回归、中介变量与调节变量的乘积（Me* M0）同时对因变量（Y）回归，即：

Y（团队创新绩效）=β0j+β1jX（积极拖延）+β2jM0（自我领导）+β3jX* M0（积极拖延*自我领导）+β4jMe（团队反思）+β5jMe* M0（团队反思*自我领导）+εi

模型1考察积极拖延对团队反思的影响, 发现积极拖延对团队反思有显著的正向影响（β=0.29, p<0.01）；积极拖延与自我领导的交互项对团队反思有显著的负向影响（β=-0.26, p<0.01），满足条件2。模型2将自变量积极拖延对团队创新绩效进行了回归, 发现积极拖延对团队创新绩效没有明显的影响作用。模型3将调节变量自我领导对团队创新绩效进行了回归，发现自我领导与团队创新绩效关系并不显著。模型4中加入了自变量积极拖延和调节变量自我领导的交互项，发现积极拖延与自我领导的交互项对其产生显著的正向影响(β=0.38, p<0.01)，假设1得到支持并且条件1得到满足；在模型4的基础上加入团队反思以及团队反思与自我领导的交互项后得到模型5，原有的积极拖延与自我领导的交互效应不再显著，自我领导与团队反思的交互效应亦不明显，团队反思对团队创新绩效促进作用显著，满足条件3。由于三个条件都得到满足，因而假设2得到验证，即积极拖延与自我领导的交互作用将会通过团队反思为中介来影响团队创新绩效。

表4 主要研究变量相关性分析

按照Edwards & Lamber（2007）的方法绘制积极拖延和自我领导的交互作用的图示并通过直接调节和间接调节的形式反应出调节效应如何被中介的过程。图2反映了不考虑团队反思时积极拖延和团队创新绩效的关系如何随着自我领导的程度发生变化；图4反映了被团队反思所中介的调节效应；图3则反映了未能被团队反思中介而“剩下”的调节效应程度。从上图可知，积极拖延在高自我领导时比低自我领导时对团队创新绩效的正面影响作用更强, 支持了假设1的判断。总调节效应非常显著, 当个体自我领导能力比较高时，积极拖延对于团队创新绩效有正向的影响, 而当个体自我领导能力比较低时, 积极拖延对于团队创新绩效有负向的影响, 部分调节效应被团队反思的程度所中介。

图2 总调节效应

图3 直接调节效应

图4 间接调节效应

表5 团队创新绩效的跨层次模型分析结果

五、研究结论与展望

近年来，项目团队的创新绩效及其前因变量的研究吸引了大量学者的关注，而拖延则被视为一种无益于创新绩效提升的较为常见的行为现象。由于积极拖延和消极拖延两种形式的同时存在，对拖延行为的消极论断显得过于武断。本研究以任务紧迫性下的项目实施过程为背景，通过有计划、分阶段进行的情景实验，对个体的积极拖延与团队创新绩效之间的关系展开研究，试图厘清积极拖延对团队创新过程的影响机制。跨层次回归分析证实了本研究提出的两个假设：个体的自我领导能力可以调节积极拖延与团队创新绩效之间的关系，自我领导水平越高，积极拖延与团队创新绩效之间的关系越强；积极拖延与自我领导的交互作用通过团队反思为中介，进而对团队创新绩效产生显著影响。

上述结论对于项目管理实践中的拖延行为和团队创新绩效具有较强的解释力。由于任务紧迫性下的积极拖延行为可以帮助个体更好的洞察信息、制定实施方案，但这种积极拖延需要有效的自我约束和外部引导。如果个体具有较强的自我管理能力，在实施积极拖延的同时不断自我激励、自我指导和自我控制，才有可能激发个体创造力。而作为项目管理过程中重要的团队反思环节，一方面可以通过团队成员公开反省团队目标、策略和过程，确保积极拖延与团队创新绩效之间形成良性的互动；另一方面，团队反思有利于提高团队沟通质量和效率，加强团队成员对各自职责、工作模式以及项目信息流的理解，有益于激发创意想法并积极实施，有利于团队创新绩效的实现。自我领导的调节作用和团队反思的中介作用能够从个体控制和团队控制两个不同层面揭示个体积极拖延行为与团队创新之间的黑箱，项目成员自我领导力的锻炼、团队反思机制的培养成为影响这一过程的关键所在。本研究在一定程度上拓宽了团队创新的研究领域和视角，提高了对团队成员的行为预测力，有助于从效率和创新协同的视角重新审视项目管理中的拖延行为，对项目管理过程的优化和团队创新绩效的提高具有较强的理论意义和现实意义。

下一步可以在本文研究思路的基础上，从个体、团队、组织三个层面对本研究模型加以完善，探寻更有价值的前因变量和潜变量；通过与本地企业商会的深入合作，选择更具针对性的样本展开情景实验和问卷测评，以获得更加丰富而有价值的结论。

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