危机沟通策略在企业危机传播中的应用——以“永和豆浆粉”事件为例*

蔡雨坤

(重庆交通大学 人文学院，重庆 400074)

危机沟通策略在企业危机传播中的应用
——以“永和豆浆粉”事件为例*

蔡雨坤

(重庆交通大学 人文学院，重庆 400074)

本研究以Coombs提出的“危机沟通策略”为分析框架，研究豆浆粉危机中永和豆浆公司的危机沟通策略。研究发现，永和豆浆公司在此次危机事件中，主策略以保持距离和迎合为主，子策略以借口、合理化和支撑为主。对照Coombs提出的危机情境，本危机属于企业内在问题，介于意外和违法行为之间，建议使用修正行为和完全道歉的沟通策略。但无论从危机种类、证据的真实性、危机伤害程度以及组织过往表现这四个面向来看，本个案中的沟通策略都疏于相对情境下的策略建议。

危机情境；危机沟通策略；豆浆粉事件

2011年7 月28日，一位网友在微博上曝料：“5个标着龙王豆浆粉的纸箱与肯德基其他的原料放在一起。”这一信息被迅速传播并引起了公众的广泛关注，随后，肯德基表示除北京以外肯德基的醇豆浆系豆浆粉调制。2011年8月3日，餐饮企业永和豆浆、真功夫也被曝出使用豆浆粉调制豆浆出售。就此，“豆浆冲泡危机”已先后波及到多家企业。永和豆浆是一家以豆浆为核心产品的饮食企业，其核心产品面临的安全顾虑，直接冲击着永和豆浆的企业形象和公众的消费信心，故此次危机永和豆浆经受着严峻考验。

本研究以Coombs提出的“危机沟通策略”为分析架构，以其理论中的“危机策略”及“危机情境的四个面向”为重点，收集在永和豆浆粉事件中，永和企业见于各媒体的重要新闻，从中提炼出永和豆浆在各危机阶段使用的沟通策略，并与危机情境相对应进行讨论。

一、相关理论研究

(一)危机管理

所谓危机，是指“足以或有潜力给组织带来不名誉，摧毁其获利、成长，甚至影响到其生存的事物”[1]。近年来，随着政府、媒体及公众监督能力的增强，企业潜在或已经出现的危机不可能隐瞒不去，比如三鹿奶粉在三聚氢氨事件中与百度删除不利消息的协议不但没有使该事件平息，反而火上浇油，进一步加剧公众的质疑。

危机管理就是处理危机并减少危机伤害的原则，通常包括预防、准备、实施以及学习等四个要素[2]2-5。从预防开始，尽可能减少危机发生的机会，若是预防这一阶段没能奏效，就必须开始准备如何处理危机。但在实际实施过程中，根据反馈回来的信息，企业还应不断地修正与调整正在进行的处理策略。

(二)危机管理的阶段

Fink[3]使用病理概念将危机分为四个主要阶段：一是潜伏期：潜伏期指潜在危机开始出现线索或表征时；二是爆发期：危机事件已经发生，事件发展的速度快、强度大；三是善后期：此时危机已经解除，但危机的影响仍在持续，应采取进一步的

补救措施来避免危机死灰复燃；四是解决期：当公众及利害关系人逐渐不关注此事件时，危机趋于末期，这时应着重“学习”，学习如何避免相同危机事件的再次发生，找出危机出现的原因并加以改进。

(三)Coombs危机沟通策略

1.危机沟通策略

Coombs整合了Allen amp; Caillouet和 Benoit的研究结果，整理出含有五大策略十二项子策略的“危机沟通策略”(见表1)。

表1 Coombs (1998) 的危机沟通策略[4]177-191

2.危机情境

Coombs提出危机情境有四个面向：危机种类、证据的真实性、危机伤害程度和组织过往表现。透过这四个面向，我们可以界定危机责任的轻重。

(1)危机种类：Coombs按照有意/无意、内部/外部两类变量，将危机分成过失、意外、恐怖暴行和违法行为四种(见表2)。

表2 Coombs (1995) 危机种类区分表[5]

(2)证据的真实性：证据主要分为真实证据、不实证据和模棱两可的证据。真实证据的杀伤力大，不实证据则可能是无伤大雅的谣言或小道消息。

(3)危机伤害程度：危机伤害程度指人员死亡、受伤、财产损失或环境伤害等问题。一般而言，危机伤害程度越大，公众对组织要负责的要求越强烈。

(4)组织过往表现：它包括过去类似事件的处理是否得宜、危机当事人和利益关系人的关系两个变量。

3.在提出危机情境四个面向之后，Coombs将常见的危机按“危机种类”分为五大类(见表3)，并将危机沟通七大策略与五大危机种类作了对照(见表4、图1)。

表3 Coombs危机种类区分表[4]165-166

表4 Coombs七项危机策略

图1 Coombs(1999)危机种类与策略对照图[2]124

二、“豆浆粉事件”分析

(一)危机阶段及重要事件

危机阶段永和豆浆重要事件详见表5所示。

表5 永和豆浆“豆浆粉事件”大事纪

(二)永和豆浆公司在此次危机事件中的沟通策略

永和豆浆公司在此次危机传播中多次运用了Coombs的危机沟通策略，下面将逐一进行分析。

1.不存在

在豆浆粉事件被媒体曝光后，永和豆浆官方随即承认部分豆浆系豆浆粉调制，并在官方网站上发布声明，指出部分豆浆确实是豆浆粉冲泡。于此同时，部分一线店员却信誓旦旦地表示豆浆是“现磨的”，如《北京晨报》8月4日的报道指出，“记者拨通了北京亦庄店的电话询问。店员告诉记者，虽然店里有豆浆粉出售，但店里所售豆浆都是现磨的”。从危机回应方式来看，企业对事件持承认态度，但企业员工持“否认”态度，属于Coombs危机沟通策略中的“不存在”大类，意在隐藏真实信息。从危机爆发伊始，永和豆浆企业及员工在传递信息时就出现了基调不同、前后冲突的危机沟通策略，影响了永和豆浆危机沟通的开局。

2.保持距离

随着事件的升级，永和豆浆采取了快速积极的危机回应方式，对企业的危机处理有积极意义。但从危机沟通策略上看，永和豆浆主要采取了“保持距离”的危机沟通策略，包括“借口”、“合理化”等子策略。

其一，使用“借口”。首先，在2011年8月9日永和豆浆招开的名为“来自台湾，30年专注做豆浆”的媒体见面会上，当记者问及为什么永和不告知消费者“豆浆”系豆浆粉冲泡时，永和公司林建雄回应说：“之所以大陆消费者不知道部分永和直营店豆浆是由豆浆粉冲泡而来，是因为消费者并没有询问。”就此把没有公示冲泡的原因转嫁到了消费者，意指消费者也应该承担一定的责任。其次，中国农业大学食品学院教授郭顺堂在见面会上表示，对于豆浆粉“还原”成豆浆，是否要标明其“还原”身份，我国的行业标准还在完善当中，这同样把问题推给了“行业标准”，以此来减轻企业应承担的责任。

其二，永和豆浆力图将事件“合理化”。首先，它强调危机不如想象中严重。无论是官方的声明，还是媒体见面会上高层的表态，都指出永和豆浆冲泡所使用的豆浆粉，原料来自于东北三江平原生产的高品质非转基因大豆，采用先进设备生产，去除豆渣，只保留43%的大豆精华。简言之，尽管是豆浆粉，但永和使用的是“高质量的可靠的豆浆粉”。总裁林建雄还表示：“目前超市销售的豆浆粉是350克，定价13元，12小袋，1袋30克，可以冲泡200cc的水，一杯成本1元多。而门店卖的450cc克一杯，反算是2.5包左右，大概2.5元。”以此来说明“豆浆粉冲泡的豆浆比现磨豆浆成本更贵，但口感更好”。在营养成分方面，林建雄介绍，无论是豆浆粉还是现磨豆浆，营养成分差异不大。“我们的豆浆，每100克含有的蛋白质含量为19%～20%，而中国大陆的国标是含量为18%。”就是说，他们的豆浆粉符合国家安全标准。其次，永和豆浆强调这一次的豆浆粉冲泡事件远不如过去的食品安全问题来得严重。针对媒体提问，永和食品董事长林炳生表示：“永和豆浆郑重承诺，在质量和安全方面，永和豆浆的制度是刚性的，是不留余地的，食品安全是永和豆浆不变的坚守和承诺。如果各位记者在永和豆浆里检验出不良添加剂，如防腐剂、色素、香料等，我可以赔100万元给大家。”这番表态意在和出现了严重添加剂危机的事件进行比较，以此强调永和尽管使用豆浆粉，但比起大量不安全的添加剂，这不过是个小事情。

3.迎合

永和豆浆还使用了“迎合”这样的危机沟通策略。比如使用“支撑”策略，强调过去的正面事迹或表现。在“来自台湾，30年专注做豆浆”见面会上，企业大力突出永和豆浆30年来对于豆浆行业所倾注的心血，从管理到技术再到产品的不断创新，努力为消费者提供健康营养的好豆浆。并且还指出：“永和豆浆是一家专营豆制品、以大豆为核心的知名企业，自1995年进入大陆市场以来，以餐饮门店起家，历经数十年潜心经营，发展到现今的知名中式餐饮连锁品牌，在品牌形象、餐饮品质、门店规模等方面在业内一直保持领先。”

4.修正动作

永和公司在此次事件中仅承认自己确实使用了豆浆粉进行冲泡，但并不承认公司在这个问题上需要承担多大的责任。因此公司在采取修正动作时显得十分乏力，这些动作仅仅是对豆浆粉未明示的改进。这主要包括：永和豆浆承诺将在8月13日后在店内作出明示哪些门店使用高品质豆浆粉，让消费者明明白白消费。

5.以攻为守

此外，企业还使用了较独特的危机沟通策略，即“以攻为守”的新策略。

以攻为守策略是指在企业或组织遇到危机时，以较强硬的态度应对危机，并借助危机情境进一步推广产品或服务的策略。永和豆浆在这次豆浆粉冲泡危机中，就采取了该策略。2011年8月9日，永和豆浆总裁林建雄指出永和豆浆粉的诸多优势，如永和豆浆上海地区直营门店率先试点高品质永和豆浆粉冲调产品，计划逐步向全国所有门店推广，让更多消费者能够品尝到现代工艺制作的高标准化、高品质产品。不可否认的是，这一策略是一种较少见的策略，易使消费者误解企业的态度，认为企业根本没有认识到自己的问题，从而产生敌对情绪。因此，企业使用该策略的效果如何，还有待进一步的观察和研究。

(三)企业危机沟通策略与危机情境的关系

Coombs提出了危机情境的四个面向，并以此来界定企业或组织所处的危机情境，再针对不同的危机情境提出不同的策略建议。

一是“危机种类”。Coombs认为，公众对于无意、来自外部、不可逆料的危机事件，能持一种宽容的态度；反之，如果危机事件的发生应该归责于当事人的故意行为特别是违法行为，则公众对于当事人负责任的要求便会提高，所以，出现有意行为特别是违法行为时，应避免使用“否认”策略，而应选择“修正动作”或“完全道歉”等策略。在豆浆粉冲泡事件中，当被问及“为什么永和不告知消费者豆浆粉冲泡”这一问题时，企业回应说是“消费者并没有询问”，并指出目前豆浆还没有国标。虽然从理论上可以得出用豆浆粉冲泡的豆浆不是传统意义上的豆浆，但那只是法理推论，因此，完全认定该企业属于违法行为也不妥，应是介于意外与违法行为之间。针对这种情况，企业采取修正和完全道歉的沟通策略较为合适，但综观整个事件，该企业除了简单地表示不明示的行为确有不妥之外，始终以借口、合理化和迎合的方式作为主策略。

二是“证据真实性”。在本事件中，永和企业已经承认自家门店确有一部分使用“高质量的豆浆粉”，这与媒体的报道是一致的，故可以认为这些证据是真实证据。根据 Coombs的说法，当指控为真实证据时，当事人宜采取较为“顺应”的策略。事实是，企业面对真实证据，反而“以守为攻”劣势推进，大力宣传豆浆粉是高品质的产品，还强调“豆浆粉冲泡比现磨豆浆成本更贵，但口感更好”，“永和豆浆将在全部门店推广豆浆粉冲泡”等，如此强硬的推进态度似有出奇招的感觉，事实上却难以得到公众的认可。

三是“危机伤害程度”。当危机伤害程度越来越大时，公众对危机当事人的责任归因感就会越高。本事件造成的伤害可从两个角度观察：一是破坏公众对餐饮连锁大企业的信任感；二是引发了公众对食品安全及食品安全标准的严重质疑，增强了公众对食品安全的社会危机感。可见，其危害程度不止于企业本身，更是对全民“公共利益”的侵害。因此，社会大众希望企业作出更真诚的修正动作与道歉行为，而企业却使用“支撑”策略，诉求定位于企业过去的良好形象和优秀事迹，这样做的结果，既不能达到无法深入人心的效果，又被误认为有掩耳盗铃之嫌。

四是“组织或个人的过往表现”。若该组织或个人在过去已有类似的危机史，则外界对危机的责任归因会倾向于组织或个人本身，并且给予较负面的评价。其实，早在永和豆浆之前，肯德基就被曝出使用豆浆粉冲泡醇豆浆，已经给永和造成了一个不利的大环境；其次，永和豆浆仅2011年就被曝“餐具不消毒馊菜照常销售”、“永和豆浆七元皮蛋粥竟是隔夜饭”、“永和豆浆类似品牌扎堆而难以辨认”等问题，形象大受损害，在正面形象尚未成功修复之际，又爆发此次的豆浆冲泡事件，无怪乎公众对其失去信心，倾向于将此次事件视为“重复危机”。因此，完全道歉更有利于解除企业危机，而它并没有这样做。

三、研究建议与限制

环顾当下，危机的发生机率与严重性与日俱增，因此，一旦遇到危机，企业应首先了解危机形成的原因及发展状况，并合理运用危机沟通策略，尽早走出困境。但从本次个案来看，企业在使用危机沟通策略的过程中，仍然存在一定的不足。

1.从整体危机情境看：就危机沟通策略而言，Coombs建议依循危机情境选择合适的危机沟通策略。在“豆浆冲泡危机”中，问题主要源于企业未能及时公示其部分豆浆饮品系豆浆粉冲泡，从而引发了公众对于消费知情权的质疑，并产生了对豆浆粉安全性和营养性的质疑。因此本研究认为，永和豆浆粉事件的危机情境应处于内部过失与内部故意之间，根据Coombs所提出的危机类型与策略对照图，此时的建议策略应介于修正动作与完全道歉之间，而企业却主要以“合理化”、“迎合”、“借口”为主策略。在质疑面前，公司也采取了一定的改正和澄清策略，但力度不够。此外，公司还采取了以攻为守等危机沟通策略，其沟通效果只能引发公众更大的质疑。

2.从危机情境子面向看：就“证据真实性”、“危机伤害程度”而言，公众倾向于认定永和应该负责任，然而综观其策略使用却几乎不见其使用“修正动作”与“完全道歉”等策略。因此，从危机沟通策略与危机情境的对应性来看，其危机沟通策略并未对应于其相对情境。

因此，研究如何使企业在遇到危机时使用最得力的沟通方式，尽量减少企业损失仍然是一个十分必要的课题。本研究也存在不严谨之处：首先是对危机沟通策略的分析上，更多地处于定性研究的范畴，缺乏严谨而细致的数据；其次，本研究仅止于对危机情境和危机策略对应关系的讨论，没有对危机沟通的媒体效果、公众反馈效果作进一步的深究，导致深度不够，面向单调，这些都有待后续研究的完善。

[1] LERBINGER O. The crisis manager: Facing risk and responsibility[M]. New Jersey: Lawrence Erlbaum,1997.

[2] COOMBS W T. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding[M]. New York: Sage,1999.

[3] FINK S. Crisis Management: Planning for the Inevitable[M]. New York: American Management Association,1986.

[4] COOMBS W T. An analytic framework for crisis situations: Better responses from a better understanding of the situation[J]. Journal of Public Relations Research, 1998,10(3).

[5] COOMBS W T. Choosing the right words: The development of guidelines for selection of the “appropriate”crisis-response strategies[J]. Management Communication Quarterly, 1995,8(4)：447-476.

(编辑：李春英)

ApplicationofCrisisCommunicationTheoryinEnterpriseCommunicationCrisis:Using“YungHoSoyaMilkCompanySoymilkPowderCrisis”asExample

CAI Yukun

(SchoolofHumanities,ChongqingJiaotongUniversity,Chongqing400074,China)

Based on Situational Crisis Communication Theory, this study aims to explore the crisis communication strategies of one involved company-Yung Ho Soya Milk Company. The finding shows that Yung Ho Soya Milk Company puts emphasis on distance and ingratiation, special on excuse、justification、bolstering and so on. The company also uses attack instead of defense. Compared with the situational crisis communication theory, the strategies are not corresponding with the suggestion of the similar situation. So, the actual effect is difficult to be recognized for the public.

crisis situation; crisis communication strategies; soymilk powder crisis

10.3969/j.issn.1673-8268.2013.02.016

2012-10-28

蔡雨坤(1985-)，女，四川峨眉人，讲师，硕士，主要从事传播学研究。

G206

A

1673-8268(2013)02-0094-05