中国企业跨文化社会关系网的建构策略——基于联想集团跨国经营的案例研究

● 王埏

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中国经济的崛起以及改革开放的升华，为中国企业的跨国经营和企业全球化创造了条件，我国企业也得以在国际范围内优化配置生产要素和资源。随着国内经济的工业化程度以及相关的生产力水平得到迅速提高，导致我国国内市场日渐饱和、内需不足。因此，面对生存与发展的压力，拓展海外市场，实施跨国经营是中国企业实现战略突围的重要途径。中国企业的跨国经营和企业全球化也是社会化大生产进一步扩展和参与国际分工的重要途径和方法。

中国企业的跨国经营和企业全球化与发达国家相比的差距非常明显。尽管我国涌现出许多在国内取得了很大成功的企业家，可是他们在跨出国门后却鲜有非凡业绩，有些连企业生存都成问题。因此，笔者提出了这样的思考：制约中国企业家跨国取得成功的是何类能力？其能力特征导致了怎样的行为和策略，而这些行为策略，又会导致怎样的后果？在这些能力、行为和策略中，哪些方面是特别值得当今中国企业家注意的？

现有的理论（包括企业家行为理论、创新行为理论、结构洞理论、比较优势理论等），针对我国企业家实施全球化经营缺乏成功这一现象均解释力不足。本文运用跨文化社会关系网建构（特别是跨文化结构洞建构）来分析我国跨国企业家在企业全球化进程中的行为和策略，并构建中国特色的成功跨国企业家评估理论模型，以期对我国企业走向全球化提供参考，并将极大地丰富我国企业全球化的理论研究的深度和广度。

一、分析框架与研究路径

本文通过建立一个理论分析框架，包括文中采用的基本概念以及展开分析的路径，重点用于后面的案例分析。

（一） 基本概念

1. 跨文化社会关系

根据当代美国经济社会学家罗纳德·伯特的概括，企业经营者是带着金融资本、人力资本、社会资本（指社会关系网络）(罗纳德·伯特，2008)这三种资本进入市场竞争的。金融资本和人力资本的获取在跨国条件和国内条件下大同小异，不构成跨国企业发展的瓶颈性障碍。因此，本文将从社会资本，即社会关系网的角度入手，来分析我国跨国企业家的行为和策略。企业能否成为一个成功的跨国企业，拥有良好的跨文化社会关系网是必要条件。对于我国本土企业走出国门经营来说，这个条件也最难获得。在这里所说的文化，指的是一定社会中通行的惯习、行为准则、禁忌、心理倾向等非正式规范。而跨文化社会关系，则是指在拥有不同惯习、行为准则、禁忌、心理倾向等非正式规范的社会群体之间建立的社会关系。

2.结构洞

社会关系网络是有不同结构的，有的结构缺乏效率，有的结构却能够使经营者处在更有利的竞争位置上，取得更大的利益。伯特强调指出，有一种被其称为“结构洞”的社会网构造，对竞争者来说具有特别重要的意义。根据伯特的定义，结构洞指的是非重复关系人之间的断裂位置（罗纳德·伯特，2008），换句话说，它是社会关系网络结构中的可能的中介结点，如果这个中介结点不存在了，那么网络将是非连续的。图1直观地刻画了结构洞的特点。

在图1描绘的关系网中有三个子网，每个子网的内部关系均很密切，而在三个子网之间，则存在着结构洞。这里重要的是，“你”和A、B之间建立了关系，通过“你”在结构洞上搭起了桥。如果“你”撤离了，桥就断裂，结构洞就露出来。所以，处在结构洞上的人的位置非常重要。

伯特的研究指出，处在结构洞上的关系资源拥有者比处在重复而密集的子网络中的那些人，在竞争中更具有优势。首先，处在结构洞上的人拥有更丰富的信息来源，从而可能获得更多的经济机会，取得更高的信息收益。另外，处在结构洞上的竞争者，能够在多个关系人乃至子网之间纵横捭阖，影响和掌控更多不同的参与者，从而获得更多的控制收益（罗纳德·伯特，2008）。

图1 结构洞

3.跨文化结构洞

伯特研究的主要是网络的构造，针对跨国企业研究这一课题，网络的构造和网络的文化性质同样重要。因此，我们在跨文化社会关系网和结构洞概念的基础上，提出“跨文化结构洞”概念。“跨文化结构洞”是指，网络中介结点所联结的诸子网具有不同的文化性质，而该中介结点一旦不存在，不同文化性质的各子网间将出现断裂。换言之，由各子网通过被占位的结构洞联结起来的整个网络，具有多文化的的特点。图2中有三个子网，分别属于A、B、C三种文化，占居结构洞上的中介“你”原属文化子网C，但通过建构网络的活动，和A、B文化子网都建立了关系，从而处在跨文化结构洞上，可以在三个文化子网间获得信息收益和控制收益。

图2 跨文化结构洞

（二） 企业跨文化社会关系网的建构

中国国内的企业家多数是善于建构和利用社会关系网络捕捉商机的，当企业家长期在一种文化环境中建构社会关系网，并不断获得成功和递增收益时，更容易将该种文化环境中的规范用于异文化条件下。如果异文化与母文化不相容，那么，原有的成功和已产生的路径依赖会成为新条件下的发展障碍。因此，本文将分析我国企业在跨入国际社会、碰撞不同的文化后，在社会关系网络的构建方面遇到的问题和采取的策略。笔者认为，在其他条件相同的情况下，企业家跨文化理解能力越强，越可能建立高效的跨文化社会关系结构。从动态的角度来看，跨文化理解能力是可以变化的。企业家的跨文化理解能力和学习能力，可以间接地通过企业在跨国环境中寻找和把握新机会的状况得到反映。这些机会的把握，仅仅了解一般性的比较优势是远远不够的，必须在特定情境下界定具体的比较优势，此时，跨文化理解和学习能力成为很重要的素质。

（三） 企业跨文化社会关系网的类型

1.基于社会关系网的文化性质分类

从文化性质的维度出发，社会关系网可以分为两个子类，即原初文化网和跨文化网。原初文化网内的所有组织成员来自同一文化群体，遵循着成为跨国企业前就存在的原有规范；跨文化网内的组织成员来自不同文化群体，遵循着不同的社会规范。对跨国企业来说，完全保留原初文化网是很少见的，不过近似状况可能出现。

2. 基于社会关系网的结构分类

从网络结构的维度出发，社会关系网可大略分为三类：可控网络结构、对称控制结构、被控结构。当我国跨国企业家占居结构洞的位置，可以驾驭其他的子网时，他将处于主动地位，即可控网络结构；当企业中各子网间的结构洞存在着多个占居者，每人控制着一个子网，三者是对等关系，即对称控制结构；当我国企业家由于缺乏直接和异文化群体成员交往的能力（比如语言不通或其他国家的国情非常不了解），而不得不依靠代理人，这时，代理人很可能就演变成了结构洞的控制者，即被控结构。在对称控制结构和被控结构中，我国企业家没有驾驭多个社会网络的权力（即使拥有控股权也不能代替这种网络关系的控制），重要决策乃至实施将会付出较大的协调成本。

二、案例分析

联想集团公司是一家极富创新性的国际化科技公司，是全球个人电脑市场的领导企业，也是中国企业全球化的典型案例。联想集团跨国经营战略采用的是“收购+联盟”的全球化策略，其中有两个最重要的里程碑：2004年收购IBM个人计算机业务；2011年与NEC公司战略合作。联想集团的跨国经营管理过程，实际上就是以柳传志和杨元庆为代表的联想高层不断提升跨文化理解能力，构建和完善跨文化社会关系网的过程。在这个过程中，联想前后构建了4种不同的跨国文化社会关系网。

（一） 第一次跨文化社会关系网的构建：被控结构

联想集团在跨国经营之前，自身的研发实力与发达国家的老牌跨国企业相比差距明显，在跨国管理和全球营销上更是缺乏经验。然而，国内市场的激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。因此，在2004年联想高层做了一个大胆的尝试：收购全球行业地位顶尖的IBM全球PC业务。随着对IBM全球PC业务的成功收购，联想也开始面临一个巨大的挑战，即构建和管理企业内部的跨文化社会关系网。由于联想意识到自身的短处以及向国外成功企业学习的重要性，在并购之初，任命了原IBM高管史蒂芬·沃德为联想CEO及董事会董事。原CEO杨元庆退出日常管控，出任董事会主席；创始人柳传志则出任董事会非执行董事。

联想利用与IBM的合作，建立起一个学习西方的平台，构建了联想历史上第一个跨文化社会关系网，也就是笔者所研究的——“代理人控制结构洞”形式，如图3。在这种结构中，中国企业家由于缺乏直接和异文化群体成员交往的能力，不得不依靠代理人。基于这种认识，柳传志和杨元庆等联想高层，站在联想原初文化网的结构洞上，通过代理人IBM原高管史蒂芬·沃德，与原来IBM的管理团队和员工创造关系，同时给中国联想一个学习和成长的机会，最后实现融合共处的局面。在这个结构上，柳传志和杨元庆“退守”，史蒂芬·沃德成为强代理人，实质上，柳与杨在整个跨文化社会关系网上将自己置于被控制的地位（被控网络）。沃德需要发挥沟通IBM所代表的欧美文化子网以及其它国家文化子网与联想原初文化网的桥梁作用。在这样的国际化发展战略中，“代理人”的位置和作用相当重要，甚至是整个计划成败的关键。

图3 被控结构

联想的跨文化被控网络的构建，一定程度上规避了并购带来的巨大风险。这些风险主要表现在：第一，原IBM优秀员工流失的风险。联想与IBM在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，管理和留住这些原IBM的优秀员工，是新联想必须处理好的问题。第二，既有客户流失的风险。原IBM庞大的个人电脑用户群体是联想最为看重的。IBM个人电脑业务每年可以创造上百亿美元的销售收入，联想希望收购后能够继续保持住这部分销售收入。如果IBM原有客户群这部分最有价值的无形资产逐步流失，在某种意义上也意味着这次跨国并购宣告失败。第三，品牌风险。根据并购协议，在未来五年内，联想可以使用IBM商标，而之后其将只拥有ThinkPad和ThinkCentre商标。因此，联想品牌能否被认可、联想管理的IBM品牌能否被认可、五年后Think商标能否保存原有的地位等都是联想将面对的品牌风险。事实上，联想在跨文化社会关系网上的“被控制”，帮助它平稳过渡，也将上述风险降到最低。史蒂芬·沃德在新联想集团中完成了自己的使命：实现了业务和团队的稳定，帮助联想文化与IBM的文化融合。

（二）第二次跨文化社会关系网的构建：从被控结构到对称控制结构

联想经过一年“代理人控制结构”的跨文化社会关系网，稳定了原IBM的业务和团队。同时，联想原高管对IBM的管理和美国文化的学习也略有小成，而融合了老联想与IBM的新联想文化开始逐步形成。基于这样的背景，联想决定裁员重组以提高效益，开始了第二次跨文化网的构建（谢康利，2010）。另外，联想全球CEO史蒂芬·沃德所领导新联想的亏损以及下滑的利润率，应该也是联想董事会计划改变的主因之一。2005年12月22日，上任刚好一年的沃德就获得了联想董事会的批准,辞去联想董事会董事、总裁和CEO职位。史蒂芬·沃德从代理人结构洞的位置退下来之后，柳传志和杨元庆等联想集团原高管并未急于自己站在结构洞这个位置上。联想意识到自己的能力与水平与世界一流PC公司的差异，于是启用了有戴尔背景的阿梅里奥出任CEO，目的是在全球市场，特别是美国等市场，借鉴戴尔的经验抢夺市场份额。

联想的第二次跨文化社会关系网的构建，是一个从“被控结构”到“对称控制结构”的演变过程。联想高层开始依然建立起“代理人控制结构洞”的跨文化社会关系网。然而，随着原联想高管跨文化理解的提高，加上中方的控股权，联想原中方高管开始逐步走向联想原初文化网的结构洞。如图4所示，随着柳传志、杨元庆开始站在联想原初文化网的结构洞上，名义上整个跨文化社会关系网的代理人阿梅里奥不完全控制联想原初文化网，实质上演变成“对称控制结构”。联想集团董事会通过让阿梅里奥站在在联想跨文化社会关系网的“代理人控制结构洞”位置，在运营上发挥主导作用，提高联想的全球供应链和全球市场营销能力；而柳传志、杨元庆仅一定程度上占据原初文化的结构洞位置。这样的建构安排，不仅可以继续提高新联想集团的能力，也为未来柳传志和杨元庆在跨文化社会关系网中占据更多更重要的位置打下基础。

图4 从被控结构到对称控制结构

（三）第三次跨文化社会关系网的构建：可控网络结构

阿梅里奥领导的联想2008年的经营业绩受挫（截至2008年12月31日止第三季度业绩：集团净亏损9700万美元，毛利率下降到9.8%）。在股东的压力下，联想集团董事会在2009年2月5日宣布阿梅里奥不再担任总裁，柳传志重新成为董事会主席，而杨元庆出任集团CEO（联想集团财务报表，2008、2009）。

从2004年到2009年，通过5年的学习和成长，柳传志和杨元庆等联想原高管的跨文化理解能力越来越好，也完成了一个从中国式到较多跨文化理解式的社会关系网的建构过程。他们终于有足够的自信和实力，让自己坐在公司跨文化社会关系网的结构洞位置上，发挥着指挥者、协调者的角色，从而获得全球范围内社会关系网的信息收益和控制收益。他们凭借极强的跨文化理解能力，通过建立越来越多的跨文化社会关系结点，建立其高质量的跨文化社会关系结构——真正的跨文化社会关系网，并且让自己站在了结构洞的位置上。这个高质量的跨文化结构洞如图5。

图5 可控网络结构

在内部跨文化团队的建设上，联想集团实现了管理团队的国际化，高管团队中除了CEO杨元庆以外有4个国际人士和4个中国人。柳传志和杨元庆等站在跨文化结构洞上，对公司的发展变化能够应付自如。例如，2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。这个奇迹与柳和杨在被控结构和对称控制结构这两种跨文化社会关系网中主动虚心学习、提升自己有很大的关系。

（四）第四次跨文化网构建：弱代理人控制结构

重回结构洞的柳传志，迅速带领联想集团走出金融危机与公司磨合不利的阴影，完全摆脱了过去在跨文化关系网中被控制被支配的状态。在此背景下，柳传志等高管实际上已经占据有利地位，在公司的发展战略上，将会越来越赢得主动。2011年与NEC公司的合作，就是在这种背景下进行的。2011年1月28日，联想集团与NEC公司宣布成立合资公司，形成战略合作，此次双方将构建一个新的合资公司，联想将持有合资公司51%的股份，NEC则持有49%。根据协议，NEC将把其电脑业务注入新公司，联想则为此次交易支付NEC公司1.75亿美元。与此同时，联想也将把其在日本的电脑业务全部装进这家合资公司。与以往任何时候都不同的是，在与日本NEC所构建的跨文化社会关系网上，柳传志等始终站在跨文化结构洞的位置，实施的是一种强企业文化与弱企业文化的非对称性合作，建构“弱代理人控制结构”的跨文化结构洞，如图6。

图6 弱代理人控制结构

在这个“弱代理人控制结构”的跨文化社会关系网里，柳传志等联想高层站在全球跨文化结构洞上，选择在日本这个较为窄小的跨文化社会关系子网里，通过NEC的Hideyo Takasu与NEC公司构成“弱代理人控制结构”的跨文化社会关系网。Hideyo Takasu在这个跨文化结构洞上是处于日本文化子网的代理者位置，但在全球跨文化社会关系网上，是处于一个非常弱小甚至没有处于结构洞位置。在这个大系统里面处于主导位置的是柳传志等联想高管，他们充分享受了控制收益和信息收益。在这个系统里，主要受益者和控制者是强控制方，即联想集团高管方。通过这种控制，联想与NEC的合作将大大加强联想核心的PC业务，同时也为其在日本的发展提供新的增长机会。这次联想使用合资方式相比收购方式更有利，成立合资公司更容易获得政府订单，也更容易获得技术，因为全资收购的一个后果是可能会导致技术和人才的严重流失。这次合资对于联想而言，还可以获得广大的日本市场和先进的管理经验及利润。

三、总结与讨论

本文从社会网络的视角，以跨文化社会网络的结构为基本分析概念，建构了中国跨国企业策略的分析框架，并以联想集团为案例进行了分析。研究结果显示，企业家的跨文化理解和驾驭能力，影响着跨国企业的社会网络结构特征，而跨文化社会网络结构特征和跨国企业的经营发展方式及状况有密切关系。

联想的领导人有高度的跨文化意识，并在跨文化社会网络建构方面展现了非凡的魄力与远见卓识。联想是一个经过了痛苦的跨文化磨练而实现辉煌转型的案例。联想虽然曾经在中国国内获得极大成功，但遭遇惠普、戴尔、宏基等用全球资源支持其竞争的企业时，就面临新的生死存亡考验，迫使其不得不走国际化路线。在最初的并购以后，由于意识到自身跨文化经营的能力不足，因此不得不在跨文化社会网络的构建中处于被控和弱势方。经过了5年的跨文化学习和磨练，联想才最终建构了可控社会关系网，实现了国际化转型，并在跨文化社会网络结构洞中掌握了主动，奠定了新的发展基础。联想是中国本土企业实现国际化转型的成功案例。通过案例分析，我们得到关于中国跨国企业发展的以下几点看法：

1.建构具有相当规模的、并拥有可控结构洞的跨文化社会关系网络是跨国企业成为一个具有国际竞争力的企业的必要条件。

2.对中国跨国企业来说，建构跨文化社会关系网络特别是具有可控结构洞的跨文化社会关系网络，是一个比资金、技术更难克服的约束。可以说，这个条件正是中国企业走向全球的瓶颈。

3.对于首先在国内取得成功进而走向跨国经营的企业家来说，避免按照国内建构社会关系网络的方式去建构跨文化社会关系网络的路径依赖，是值得注意的一个问题。

4.从企业家主观层面看，通过学习不断提高跨文化理解能力是非常重要的。不断学习，是当前中国跨国企业家必须具备的基本素质。

5.由于知识背景的限制，中国目前的第一代企业家中有相当一部分没有能力完成跨文化转型。但他们完成转型并非全无可能，其前提是要有很强的学习能力。

6.在中国第一代企业家不能完成跨文化转型的条件下，要使企业获得跨国发展，培养具有跨文化理解和驾驭能力的传承团队是非常必要的。

关于后续研究，笔者设想从两个方向上展开。一个方向是对案例企业继续进行跟踪研究。从案例研究的角度看，本研究还不够深入。跟踪研究可以检验原有的假设和结论，也可以丰富原有的认识。另一个方向是将本论文的定性结论，放到更大的跨国企业样本中，通过统计数据分析来做更进一步的讨论。

1.罗纳德·伯特：《 结构洞——竞争的社会结构》，上海人民出版社，2008年版。

2.谢康利：《联想炒掉CEO的理由》，载 《商界评论》，2010年第4期。

3.联想集团财务报表，2008年，2009年。