HRBP转型路径研究——基于战略柔性角度

● 蔡成喜 刘越

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一、HRBP的产生及其发展现状

HRBP全称Human Resources Business Partner，即人力资源业务合作伙伴，是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者。HRBP的概念最早由美国密歇根大学罗斯商学院教授戴维·尤里奇(Dave Ulrich)提出。尤里奇认为，面对不断变化的外部环境，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。为强化结果导向，可以尝试将部分人力资源管理活动下移。实践应用方面，本世纪初，微软亚太研发集团（ATC）为了解决业务部门的特殊化需求，最先尝试将人力资源管理者下放到业务部门开展工作。经过一段时间试点效果显著,此后企业根据需要对各业务部门进行了HRBP配置。HRBP出现的直接动因是企业规模的扩大。数量众多的业务部门希望人力资源管理工作更多地从业务发展的角度出发,提供有针对性的价值增值服务，而不能仅忙于传统的人事管理事务。

关于HRBP的任务，国内外学者具体表述各异，但基本观点是一致的，从根本上说就是协助各业务单元在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作，其主要工作内容包括推动公司人力资源管理制度在各业务部门的落实，提升业务部门管理者的人力资源管理能力，解决业务部门出现的特殊人力资源管理问题。

与HRBP 相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，H R S S C）、人力资源专家（H u m a n Resources Specialist，HRS），它们共同组成现代人力资源管理的“三驾马车”。HRBP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施相关人力资源政策与流程，如绩效管理、员工发展、奖金分配等，发现问题并采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专家负责在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等提供方向性引导，提出专业性的建议并设计有效的解决方案；人力资源共享中心专注于事务性管理任务，负责在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。

对于国内HRBP发展现状，本文进行了一项随机调查(数据来自某中高端人才猎头网站，随机抽取一个时点，地点不限，对发布一周内的求职HRBP的企业进行统计分析)，发现实施HRBP的企业具有行业聚集性，主要集中在互联网行业。在129家实施HRBP的企业中，有94家企业属于互联网/移动互联网/电子商务，约占到调查总数的73%；22家在消费品/贸易/批发/零售行业，占比17.1%；其中7家属于金融业；3家房地产行业；2家商业服务行业；1家教育/培训。

上述企业中，外商独资企业最多，达55家，占总数的42.7%；私营企业为36家，占比30%；国内上市公司22家，占到17%；中外合资（合作经营）11家，8.5%；国有仅有2家；其他企业有3家。从企业规模看，员工数多在10000以上，规模较大。图1是129家实施HRBP企业的性质和规模统计：

图1 不同性质企业实施HRBP的规模分布

由上图可以看出，实施HRBP的中国企业普遍规模相对小于国外企业规模。外商独资企业较多采用HRBP，且企业规模大多为10000人以上；和外商独资企业相比，私营企业在规模较小时便已经采用HRBP，这可能是由于善于学习、决策灵活使然；国内上市公司实施HRBP时的企业规模低于私营企业与外商独资企业，可能与其学习的理性与战略相对稳定性有关；国有企业实施HRBP的数量少，且与规模联系不大，表明其决策机制相对僵化。

对于HRBP的职位界定、下属人数统计分析发现，129家实施HRBP的企业中有大约92%左右没有对于HRBP的职责进行明确界定，HRBP人数规划为0，这或许是为了增大日后工作的灵活性，但也反映出HRBP的实施还处于探索阶段。

至于HRBP所属部门，大多数被规划在人力资源部，直接领导为人力资源总监，占总数的84%；一部分被划分到分区的事业部或业务部，直接领导为事业部经理，占比12%；少数企业则为HRBP设置了人力资源商业部，另外一小部分多为不确定或者两头领导。HRBP汇报对象各异，据统计排名前三位分别为人力资源总监HRD、公司副总裁、高级HRBP等等。

二、战略柔性：HRBP成功实施的重要条件

一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于人力资源部门沿袭传统按职能模块运行方式，并未实现真正的职能转变——仅仅改个名字并不代表转型成功。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部门要成为业务的驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。传统人力资源部门多按职能块划分团队（如招聘、培训、考核、薪酬等），这种运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，下属单位的业务领导者觉得人力资源部门缺乏对一线业务的理解，所制定的政策不具有针对性和灵活性。

于是，国外一些大型的跨国公司开始重新定位人力资源部门，把人力资源部门定位为一种业务合作伙伴。HR的角色由传统的人事管理转变为四大角色，即战略伙伴、业务伙伴（员工代言人）、变革推动者和行政专家。HRBP偏重战略角度，注重全面性与前瞻性，从而提高企业对于不确定环境反应的灵活性即战略柔性。如图2所示HRBP的角色定位，战略、变革与业务成为HR工作的重要内容。

在小说语言中，“士”字出现11次，值得注意的是这样几个特殊用法：太子丹以“勇士”指称所奉养的门客；田光褒扬太子有“仁爱之风”故以“天下之士”而誉之；荆轲与太子说起“烈士之节”，又在易水送别时唱起“壮士一去兮不复还”。作品中，所谓“勇士”“天下之士”“烈士”“壮士”，均非一般的士，更非普通门客，而是那种具有为信义和公理而把生命置之度外的精神气概的特殊的士。这些特殊的士，除了太子丹、田光、荆轲之外，还应包括“当车前刎颈以送”的夏扶、为除“积忿之怒”而自刭的樊于期。若以“士志于道”来衡定，概之以“志士”可也。

战略柔性被认为是21世纪组织获取竞争优势的关键。结合Sanchez，zhou以及wu 的研究成果，本文将战略柔性界定为企业通过对战略的迅速调整与资源的灵活配置来获取动态环境中竞争优势的一种动态能力。

图2 HRBP的角色定位

战略柔性源于环境的不确定性。资源依赖理论认为，企业是一个开放的系统，依赖与外部环境的权变因素，管理者在制定和调整战略决策之前会受到环境因素的影响。环境的不确定性变化要求企业具有一定的应变能力，能够随着环境的变化调整战术、策略甚至竞争战略，而企业在投入资源形成其核心能力的同时，其沉没成本形成了一定的战略刚性。例如高科技行业，最大的特点就是人员流动快，行业内挖角竞争激烈，员工归属感不强，往往哪里薪水高就往哪里跳。这种战略刚性将给战略柔性的实施带来困难。

HRBP在企业中成功应用的标志是企业战略柔性的提高，而企业战略柔性提高的影响因素主要有三个方面：技术层面、组织层面和个人层面。在技术层面，可以通过高级生产技术、信息系统的投入、技术能力、信息系统的柔性以及技术创新来提高企业的战略柔性。在组织层面，组织结构、企业文化等对战略柔性的提升也起到一定的作用。在个人层面，高管人员对战略柔性的作用得到重视，并且高管人员的个性特征及其社会网络对战略柔性的影响已经得到了验证。由此，可以从战略柔性的角度归纳出HRBP成功转型条件。

三、基于战略柔性角度的HRBP转型路径

从战略柔性角度通过对HR所拥有的资源重新分配使用以及生产过程的重新组合，能够帮助企业及时适应环境的变化，迅速的把握外部机会，从而大大降低企业的经营风险，强化企业的竞争优势。因此，实施HRBP应当从提高企业战略柔性的角度来寻找转型路径。

1.基于技术层面的HRBP转型

战略柔性是动态环境下企业获取竞争优势的源泉。战略柔性拥有组织能力所具有的基本特征，所以战略柔性的形成以信息为基础，依赖于信息技术或技术创新等的投入等。因此作为发展HRBP最硬件的HRSSC，可以成为帮助HR转型为HRBP的一个支持路径。

HR转型为HRBP，可以从HRMS（人力资源管理信息系统）或共享中心入手。当企业达到一定的规模时，重复性的事务工作就会成为HR发展的负担，实施人力资源管理信息系统，公司基于业务需求重新定义 HR 的架构和 HR 所扮演的角色。在HR流程方面，从“以人为主”的 HR 部门划分转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳业务实践为业务管理提供领先的HR服务；利用全新的方式提交人力资源流程和服务。这样做，一方面可以节约公司成本，让人力资源部门从繁杂的事务性工作中解脱出来；另一方面，HRBP进入事业部，合理规划并培养事业部或业务部人才资源，可以实现效益优化。

例如，飞利浦总公司于2003年底，在上海成立了“Shared Service”，随后将人力资源共享中心作为一个整合的HR团队，为飞利浦（中国）的分支机构提供人力资源产品与服务。共享中心按照专业模块划分招聘、员工组织发展、报酬三个大的业务模块，另设业务单元的人力资源管理，主要负责具体的人力资源管理事务，而人力资源共享中心主要就是为负责工厂人力资源管理工作人员提供服务。

“共享服务”作为一种新型的管理模式，不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，它是由一个独立的实体为多个分支机构或公司提供跨公司/跨地区的专业服务。企业信息化建设(包括建立“企业资源规划系统”即ERP系统)是实施共享服务的基础和前提，而实现共享服务是进一步深化企业信息化建设的必然选择。充分利用计算机技术和信息网络技术，搭建平台，建立“共享服务中心”，将原来由一个集团公司或大企业各分支机构“分散式”进行的某些相同的事务性工作，如企业办公自动化、信息系统管理、财务管理、人力资源管理等集中由共享服务中心来管理和处理，从而达到整合资源、降低成本、提高效率的目的。

根据国外有关调研报告，欧洲工业500强中，90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式，人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。跨国企业实施人力资源共享服务中心按地域可划分为国家中心、区域中心和全球中心。这些公司包括，SAP，IBM，HP，飞利浦，西门子，福特，宝洁，汉高，摩托罗拉，爱立信，壳牌等等。出于降低成本和提高服务质量的内部驱动，人力资源共享服务的实施已经跨越了诸多不同性质的行业，并且被普遍认为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。飞利浦建立的共享经验和知识的“Shared Service”，并在这个平台上推动业务体系的运行，对国内企业有很大的启发意义。

需要注意的是，在HRMS建设过程中，共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感，这成为很多企业推行HR BP不成功的原因。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

2.基于组织层面的HRBP转换

HR对战略柔性的提升主要体现在改变的HR结构上。采用HRBP后，人力资源专家就可以专注于战略政策及制度制定的工作，实现人力资源管理的专业化。主要体现在对公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。另外，HRBP的出现使得企业在HR 架构方面采用全新交付模式，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，并且最大限度地共享知识和技能。

针对这些方面，可以为HRBP的转型采取组织结构方面的准备或者组织文化方面的铺垫。组织结构方面有两种过渡模式：一种可以称之为“事业部型”，即HRBP 直接归属业务部门管辖，人力资源部只负责对HRBP 进行专业性指导，不寻在直接考核关系；另一种则是“HR 代表型”，即HRBP 作为人力资源专员被派驻到各业务单元，在业务上帮助业务经理进行相应的HR 工作，但是其考核关系、晋升/ 调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。

这两种模式各有优劣：在“事业部型”模式下，HRBP 虽能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的直接支持，很容易成为业务部门的一名专职HR，除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作。在“HR 代表型”模式下，由于HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。本文认为，在初期推行阶段应当选择“事业部型”的HRBP模式，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的权利来发挥HRBP的作用。

最后，对于HRBP的配置往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

在组织文化铺垫方面，由于HRBP 的转换必须满足变革型领导的要求以及客户服务导向意识，所以企业的文化氛围要求有变革意识、创新意识及内部服务意识，要有和谐的组织环境。

3.基于个人层面的HRBP转换

将HRBP放到业务部或事业部，相当于HRM价值触角的延伸。HR将感应触角延伸至业务层面，不但增加了对不确定性环境的感应能力，能够做到快速发现市场潜力，还能增强组织学习能力；而且增加了企业的战略柔性，在企业战略实施前做好汇聚资源能力，提高了战略准备度。HRBP 已经成为人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。

企业对于HRBP个人层面的要求很高，总结起来有三方面，一是管理能力：能够从企业战略的高度思考人力资源管理问题，将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素；二是专业技能：具备HRM领域的专业知识并不断学习，能够构建人力资源架构和管理体系并将其转化为业务术语。三是个人特质：（1）思维敏锐，能及时且准确的洞察他人及他们的兴趣点；（2）工作主动，善于发现问题、抓住机遇，行动迅速；具备成就驱动与探究驱动特质；（3）勇气和正直：勇于明白表述自己的观点。

针对个人层面来实现HRBP的转换，可以从以上三方面能力进行HRBP的培养。实施途径有两个，一方面可以从业务部内培养HRBP，如在业务部设立一些针对此改革的成长性培训，培养业务专业人员的一些HRM领域的知识。提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，他们虽具备了解业务的先天优势，但由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求并转化为HR的需求。在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。另一方面，可以对派来的人力资源专员进行业务培训。两者的取舍可以根据企业业务难易程度、企业人力资源能力要求等来进行选择。

本文认为，企业HRBP的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活性的角度来选择是否选择实施HRBP。

由于本文只是从战略柔性的角度对HRBP转型提出了路径支持，研究的面比较窄，且缺乏实证检验，再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职HRBP信息的数据搜集方法也许对整体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的推移，HRBP实践样本的丰富，理论研究的深入，研究成果将会不断丰富和发展。

1.田瑞岩:《互联网企业动态能力模型构建及对绩效影响的实证研究》，辽宁大学硕士学位论文，2011年。

2.杨磊、陈静:《人力资源业务合作伙伴（HRBP）—HRBP新角色》，载《经济研究导刊》，2011年第19期。

3.宋晓波:《HRBP人力资源管理新模式案例研究》，广东工业大学硕士学位论文，2012年。

4.林亚清、赵曙明:《构建高层管理团队社会网络的人力资源实践、战略柔性与企业绩效—环境不确定性的调节作用》，载《南开管理评论》，2013年第2期。