从平衡计分卡到平衡计酬卡——现代企业人力资源战略性激励焦点整合管理框架

● 李宝元 王文周

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一、研究背景、理论实践线索及新起点

百余年来，企业绩效与薪酬管理经历了一个从理论到行动、从实务到战略的历史演化过程。新世纪之交的数十年间，在数字化、全球化和绿色化发展的时代大背景下，从传统线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构逐渐转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架，从传统“可计算”的工具理性驱动逐渐转向基于“共同愿景”的价值理性驱动，基于“以人为本，战略性激励”理念推行大刀阔斧的组织流程再造及结构变革，以更加人性化、强调内在价值驱动的绩效与薪酬管理策略积极激发员工学习创新，成为世界各国企业人力资源战略管理发展的主轴线和大趋势。

在17、18世纪工业化大发展时期，企业基本上处于一种自由竞争、供大于求的非均衡劳动市场态势和环境，其运营管理大致说来是一种粗放的乃至有些粗暴的劳工监控型管理模式。这时，企业绩效与薪酬管理理论主要基于效率主义原则，倾向于倡导工资市场机制决定，至19世纪末20世纪初演化为泰勒（Frederick Winslow Taylor）的“科学管理”原理和信条。随着市场自由竞争逐渐走向垄断竞争，规模化、资本密集型、官僚机构式的经济组织大量涌现，加之周期性的经济危机频繁发生以及不对称的劳动力市场矛盾日益突出，泰勒主义在理论逻辑和思想方法上的局限性日益凸显。于是，“产业关系”（industrial relations），特别是企业生产经营中的“人际关系”（human relations），以哈佛商学院教授艾尔顿·梅奥（Elton Mayo）“霍桑实验”为学术契机形成的“人事管理”（personnel management）学派和“劳动制度经济学”（institutional labor economics）学派，逐渐成为学界、产业界及社会各界的聚焦点。

20世纪50年代被称作“产品至上”、“顾客至上”的时代，企业组织管理中“人的问题”，以扭曲的形式在学术上表现为这样一个挑战性问题，即：在“充分就业”的情况下，企业不能用“饥饿恐惧”来逼迫人们劳动，那又能用什么来“激励”人们努力工作呢？一些心理学家、组织行为学家异军突起，纷纷提出各自有关“组织激励”的理论学说。其主要代表人物及理论有：马斯洛（A.H.Maslow，1954）提出“需要层次论”，麦格雷戈（D.McGregor，1957）提出“X-Y理论”，赫茨伯格（F.Herzberg，1959）提出“激励-保健双因素论”。一时间，强调人的主观能动性及工作本身直接内在价值驱动意义的组织激励理论大行其道、影响深远，并且成为后来人力资源管理中“广义薪酬”概念及其管理理念的一个重要思想支点。与此同时，以舒尔茨(T.W. Schutz)、加里·贝克尔(G.S.Becker)为代表的经济学家在解释“增长剩余”的学术和实践背景下，提出并发展完善了一套关于“人力资本”（human capital）的新理论，为企业人力资源战略性激励管理、特别是绩效薪酬管理和股权激励提供了重要的经济理论支持。

20世纪60-70年代，世界市场基本上被“商业列强”分割占据完毕，企业在市场上的竞争态势发生了很大变化，从以前的“非零和博弈”走向“零和博弈”。在这种情况下，企业要在市场上求生存、谋发展，仅有营销策略和技巧已远远不够，还必须有长期的“大战略”（grand strategy）眼界和定位，以及实实在在的“核心竞争力”。于是“战略管理”（strategy management）成为这个时期企业管理界和学术界的热门话题。其主要代表人物和著作有：钱德勒（A.Jr.Chandeler）于1962年出版《战略与结构》；德鲁克于1964年出版《基于结果的管理》；安索夫（I.H.Ansoff）于1965年出版《公司战略》，鲁梅尔特（R.P.Rumelt）于1974年出版《战略、结构与经济绩效》；迈耳斯和斯诺(R.E.Miles and C.S.Snow)于1978年创办《组织战略、结构和过程》。到70年代末、80年代初，关于战略管理的完整理论体系已经基本形成。接着，在数字化、全球化为新时代背景下，一种强调管理战略性、资本运营性、全员民主性和专业技术性的管理新范式即“人力资源管理”（human resource management），逐渐形成并得到广泛认可、追捧和传播。

近年来，为了进一步突出战略驱动性意义，所谓“人力资源战略管理”（strategic human resource management, SHRM）成为人们研究和关注的焦点。基于1992年怀特（Wright）等人的经典性理论总结，SHRM研究大致有资源论（resource-based view）、行为论（the behavioral perspective）和系统论（cybernetic systems）三大理论源头及线索。虽然研究角度不同，但其核心和主线都是强调人力资源管理的“战略性激励”功能，认为企业要获取并维持外部市场可持续的竞争战略优势，不仅必须依赖组织内部稀缺的、不易流动性的、难以替代和模仿的、具有高附加值的人力资源开发与整合管理，而且必须围绕并配合组织总体经营战略的制定和实施，向员工展示组织的角色期待进而影响和控制组织成员个人的观念及行为，并根据内外部环境变化保持各要素之间的内在一致性及其与内外部环境要素的外在匹配弹性，因应情势随时作出适应性策略调整。从研究大趋势看，在SHRM框架思路导向下，薪酬与绩效管理作为实现企业战略目标、推动组织绩效水平不断提升的核心职能模块，受到人们越来越聚焦的关注。

在绩效管理领域有两个值得关注的著名成果：一是20世纪80年代末、90年代初，柯林斯（J.C.Collins）等人围绕“追求卓越，基业常青”主题，对GE、惠普、IBM等18家高瞻远瞩公司（Visionary Company）进行长达6年的实证案例比较研究。结果表明：凡是真正卓越、有核心价值观操守的公司都是“长期赚大钱”的。二是1990年美国诺兰-诺顿学院罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）、大卫·诺顿（David P. Norton）等人对苹果电脑、杜邦、GE、惠普等12家企业绩效评估模式为期一年的实验研究，提出关于“平衡计分卡”的理论和方法，后来经过不断改进和完善，逐渐演变成为基于“共同愿景”价值理性驱动的一种有效战略执行平台和战略管理工具。这两大成果标志着现代企业绩效战略管理三大“革命性”前沿走势：一是从传统“可计算”的工具理性驱动，转向基于“共同愿景”的价值理性驱动；二是从传统以短期的、有形的、货币的后置财务指标为核心的绩效评估管理体系，转向以长期的、无形的、非货币的前置价值指标为核心的战略管理体系；三是从线性的、直接的和机械操作性质的组织运作架构，转向非线性的、复杂的和生态有机式的战略演进框架。近年来，一些国内外学者紧跟前沿，并结合本土实践，在绩效管理领域也做了一些有益探索。例如，普华永道博意门咨询公司的毕意文（Irv Beiman）与孙永玲，在“平衡计分卡中国战略实践”领域提出了一整套可行的系统操作思路和方法；段钢基于战略管理，提出“大绩效考评”的概念和体系等。此外，林泽炎等对转型中国企业人力资源管理状况所做的全面调查研究，对于把握本土绩效管理动向也很有参考价值。

相应地，在薪酬战略管理研究领域，随着时代变迁和工业化社会转型，人们将研究视野从传统外在直接薪酬逐渐扩展到重视外在间接薪酬乃至内在薪酬方面来，并在此基础上提出“广义薪酬”（又称“全面报酬”）概念及创新性的理论及设计框架。早在20世纪中叶，美国组织行为及管理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.McGregor，1957）、赫茨伯格（Frederick Herzberg，1959）就提出著名的“双因素论”（Two-factor Theory），借助理论抽象和实证研究方法，将影响人们在组织中劳动或工作行为的诸因素，进一步细分为内在和外在两个层面，进而观察和分析组织激励的根本动因所在，结果其结论是惊人地一致，即认为：工作本身的内在价值是最直接、最重要的激励因素。后来，美国行为科学家莱曼·波特和爱德华·劳勒（Lyman Porter & Edward E. Lawler,1968)在一个更加完备的激励过程模型中，进一步明确地将薪酬按照工作性质分为内在与外在两大类。近年来，面对日益激烈的人力资源市场竞争，传统基于财物的狭隘报酬组合模式愈发显得力不从心，如何为员工的绩效付酬，有效控制人工成本，并最大限度地保留和激励核心员工，成为各类企业薪酬管理面对的新问题、新挑战。目前，关于广义薪酬概念，已经得到人力资源管理领域很多专家诸如蒙迪、诺伊（R.W.Mondy，R.M.Noe，1996)、沃克（J. W.Walker,2001）、米尔科维奇和纽曼（G.T.Milkovich，J.M.Newman，2002）和马尔托齐奥（J.J.Martochio,2005）等普遍认同。2000年，美国薪酬协会（World at Work，WAW）在总结多位薪酬领域专家关于“定制性和多样性相结合实施整体薪酬计划”思想成果的基础上，正式提出“全面报酬模型”，并于后陆续进行了改进和完善。此外，近年来薪酬战略管理还凸显如下两大趋势：一是从过去以短期劳资谈判为主进行实务性干预逐渐转到长期股权激励乃至内在的精神激励方面来；二是从注重个体性、事务性、随机性和零散性的日常行政监控工作转到以团队性、战略性、规范性和制度性的规划设计调控工作方面来。顺应这样的大趋势，国内学者如曾湘泉（2006,2010）等，结合中国本土实践陆续做出了各有侧重的研究成果。

关于绩效与薪酬的相关实证研究，国内学者多集中在组织行为与应用心理学层面，探讨绩效、薪酬、员工满意度及相关中介或调解变量之间的相互影响关系；而另一部分学者，往往侧重基于“效率工资理论”（efficiency wage theory），讨论特殊员工群体行为、薪酬变量及团队特征（如高管权力、高管薪酬）对企业绩效（公司治理或经营业绩）的影响机制。从既有的研究文献来看，国内外学者少有将绩效与薪酬在战略管理层面的内在联动关系和对接整合运作机制纳入宏观理论视野，并将之真正作为整个组织战略性激励管理的基础平台和重要支撑点在实践操作层面上做切实可行的落地试验。而这正是本文研究的理论逻辑及实践操作起点，笔者将由此出发进行创新性实证和试验研究。

二、研究主题目标及对接设计基本思想方法

人力资源战略性激励整合管理研究的目标任务及总体思路是：充分汲取现代组织绩效与薪酬管理前沿理论和实战操作方法，立足中国转型期特殊国情和本土企业实践，沿着“绩效-薪酬挂钩联动架构，BSC-BCC双卡对接导入，激励焦点模块对偶设计，战略激励水平整合提升”的核心理念思路及技术操作路线，探索全球化数字化学习型组织变革背景下中国人力资源战略规划与管理落地实施的新平台、新路径和新方法。

“战略性激励”是现代人力资源管理的根本特性或核心理念,而绩效与薪酬是组织激励基本矛盾的两个方面，也可以说是战略性激励的两个焦点。所谓“战略性激励”，概括地说，就是树立“以人为本”的战略指导思想，为“获取竞争优势”而确定战略目标，通过“全员参与”的民主管理，运用系统化的科学方法和人文艺术，最大限度地激发员工工作热情、积极性和创造力，以获得组织持续发展的核心竞争力和战略竞争优势。在实际人力资源管理中，组织激励的基本矛盾具体体现为“绩效”与“薪酬”两个焦点职能模块之间的整合关联性。绩效体现的是组织目标，薪酬体现的是组成成员的个人目标，组织目标与个人行为的一致协同要求，就表现为绩效与薪酬在制度设计理念和具体制度安排上的相容性，以及二者在运作管理机制层面的契合性。因此，人力资源战略管理的基本任务，就是通过设计恰当的薪酬-绩效制度框架及激励机制，以使个人与组织目标最大限度地一致起来，让他们有能动性、积极性和创造性开发利用其人力资源去实现组织目标。

从HR战略性激励职能模块定位来看，绩效提升职能模块与薪酬设计职能模块是两大焦点职能模块。绩效目标是组织存在的理由或动因，实现高绩效是组织运营发展的基本目标，也是组织成功的根本标志；而绩效提升是一个连续不断、具有战略性控制功能的动态管理系统，担负着在动态上为组织成长和发展提供持续推动力的重大使命。为此，我们提出一个叫做“三层四维关键目标绩效动态提升机制”的设计原理（李宝元，2009A）。另一方面，薪酬是员工从组织获得的个人利得，它是激发员工努力工作的动力和源泉，其战略定位及设计思路与员工个人利益关系最直接也是矛盾和争议最突出、操作难度最大的职能模块；如何基于“战略性广义薪酬整合激励机制”（李宝元，2009B），在薪酬政策明确导向下综合平衡设计内外在薪酬项目体系，是薪酬战略管理的重中之重。更为重要的是，把绩效与薪酬两个模块在战略层面上与人力资源规划、引进、配置、开发及关系整合等各个职能模块相对接，使绩效-薪酬挂钩联动，将BSC与BCC双卡对接设计，在企业人力资源战略形成与实施两个层面完成导入落地工作，则是一项富有挑战性且具有重大理论价值和实践意义的创新活动。

近十多年来，在推进BSC落地的案例研究、项目试验和操作实践过程中，卡普兰和诺顿始终直面实际问题并及时跟踪实践问题不断完善其理论和方法。1993年，他们发表第二篇专题论文《在实践中运用BSC》，提出运用BSC来传递组织战略，并建立与战略相符合的内部组织架构，以将绩效管理的重点从现有流程的绩效改进提升到具有战略意义的流程再造和价值驱动方面来。1996年，又根据最新实践更加详细地论述了如何利用BSC建立组织战略管理系统。2001年，他们对美孚NAM&R等十余家成功实施BSC的企业进行了跟踪研究，提出以BSC为基架构建“战略中心型组织”的普遍模式和操作原则。近年来，一些中国企业也开始尝试引进BSC方法。例如，百年老店青岛啤酒公司在新世纪之交战略转型的关键时期，高层管理者不失时机引入BSC作为战略执行核心工具，通过五年的艰苦努力，从浅层次到深层次、从模块到系统成功实现战略整合和转型，使公司迅速从过度扩张的困境中走出来并大幅度提升了经营业绩,堪称成功案例。

与此同时，多年来“广义薪酬”概念已被业内人士广泛认同和接受。在薪酬管理模块中，如何针对特定组织的内外部环境和总体战略目标，紧紧围绕“战略性广义薪酬整合激励机制设计”这条基准主线，将战略性激励核心理念层层贯彻到组织薪酬规划、设计和管理的具体行动中，搭建起一整套独具特色、富有竞争力的薪酬战略管理框架，这显然是一个在战略管理总体思路上具有“革命性”拓展创新意义的前沿课题和实践难题，然而直至目前尚未有人涉足研究。按照广义薪酬概念，薪酬项目可以分为内在薪酬（intrinsic compensation）与外在薪酬（extrinsic compensation）两大类，前者指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬，而内外在薪酬各自又可分为直接薪酬与间接薪酬，这样形成一个完整的薪酬项目分类体系。为此，基于“广义薪酬”概念、“战略性激励”理念和“综合平衡”战略思想，从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织薪酬战略目标明晰化、具体化，就可以构建一种可以称之为“平衡计酬卡”（balanced compensation card，BCC）的四维标度盘（李宝元,2011）。在实际操作中，薪酬管理工作者就可以平衡计酬卡的四维标度盘为基架，选择和设置相应的薪酬项目指标体系，在内在与外在薪酬、直接与间接薪酬项目综合平衡的基础上，对整个组织薪酬体系总体状态进行统筹规划、平衡设计和整合监控。

更进一步，就“战略性激励焦点模块对接设计、整合提升”的创新要求来说，如何基于BCC构建“战略性广义薪酬整合激励机制”，以与绩效管理模块比较成熟的“三层四维关键目标绩效动态提升机制”对接联动，以有效驱动整个组织战略性激励水平的大幅度提升及公司基业长期可持续发展，就是现代企业人力资源管理面临的一个重大战略性挑战难题。

三、关于BSC-BCC双卡整合设计的总体框架思路

基于“战略性激励”核心理念进行整合设计的核心是将绩效与薪酬作为战略性激励两个焦点模块（组织激励基本矛盾两个方面）联动起来，其关键是BSC与BCC“双卡对接”。这实质上是一个如何进行企业战略（尤其是人力资源战略）规划以及推动战略有效执行的问题，其核心内容和基本任务就是要为企业战略落地打造一个可操作性基架，以便有效推行组织四维绩效与薪酬八方动态协同型战略管理。为此，需要设计BSC-BCC双卡对接战略地图模板（见图1），这就如同飞机驾驶舱中的标度盘，可以让企业各级管理者一眼看清组织战略愿景目标，并有效操控保障战略安全着陆。具体地说，该模板在聚焦战略执行方面发挥着如下重要功能：1.为组织战略规划提供一种逻辑清晰、简单明了的思维模型；2.为组织普通员工理解高层战略意图，在组织成员间实现愿景互动沟通，提供一种必要而重要的基础操作平台；3.为统筹配置组织资源、协同相关部门步调提供一种战略目标导向；4.为全程监控组织运作状况和绩效状态提供一种罗盘标度性质的评价测量基准；5.为企业长期健康可持续发展提供一种“战略性激励”机制。

通过绘制BSC-BCC双卡对接战略地图，将创新学习、内部流程、外部客户与经济效益四维绩效，以及内在直接、内在间接、外在间接与外在直接四维薪酬之间的内在逻辑关系，包括各种前置薪酬驱动因素与后续业绩成果之间的战略关联性，以一种“行军路线图”的形式全面完整系统地呈现出来，可以使战略愿景变得清晰可视、形象生动。借助这样一种战略模板，人们在认识、理解、讨论、研究和执行组织战略时就有了一种得力、实用的操作工具或技术手段。具体绘制，要从战略目标开始从组织使命出发确定战略愿景，将战略分解为若干战略主题，由上而下的方式进行。

图1 BSC-BCC双卡对接战略地图模板

首先，要在经济效益与外在直接薪酬维度上进行透视，确定战略所要追求的财务经营成果，以及相应的基本薪酬与绩效薪酬政策导向及设计要求。在实际操作层面，一个组织特别是工商企业组织的绩效水平高低，最能直观看到并令各利益相关者群体聚焦关注的是“经济性”（Financial）业绩，其具体绩效衡量指标，传统上用“投资回报率”（ROI）或“投入资本回报率”（ROIC）等指标，近年来流行使用“经济增加值”（EVA）和“作业成本”（ABC）等基于价值的新型管理衡量指标。这里的关键问题是，以这些经济效益指标衡量的绩效目标不仅要与组织愿景及战略目标上下挂钩，还要与适当的薪酬维度即外在直接薪酬（包括基本薪酬与绩效薪酬）目标及指标左右对接。我们知道，基本薪酬是组织对员工劳动或工作贡献的基础性回报，是按照时间和劳动定额支付的固定性劳动报酬，而绩效薪酬即各类短期奖酬与产权连带性收益，作为一种带有不确定性的风险收入，它是通过让员工参与剩余收益分配，随工作努力程度或工作绩效不同而获得一定比例的剩余收益。与经济效益挂钩对接的薪酬项目及其指标，除了针对生产工人、工程技术、市场营销与行政管理人员等各类群体进行细化目标及指标，还有各类收益（利润）分享计划，包括员工持股计划（ESOP）、管理层收购（MBO）和经理股票期权（ESO）等股权激励计划。无论用什么价值指标衡量经营业绩，通过什么途径和方式进行外在直接物质激励，其核心任务就是紧紧抓住这样两个战略焦点，做好基本薪酬与绩效薪酬、效率提升与效益优化的平衡，开拓营销渠道、增加客户价值，改善成本结构、提高资产利用效率。对此，BSC-BCC战略路线图要首先给予清晰描述。

其次，要在外部客户与外在间接薪酬维度上进行透视，通过双卡对接战略图清晰描述和传达组织（包括员工）对客户的“价值取向”（Value Proposition），瞄准目标客户群，要始终注意做好一般价值取向与特殊价值取向的平衡工作。一个组织就是为了外部客户而存在，为了服务客户并满足客户诉求而存在，因此，客户满意度是决定并标志着一个组织成功与否的根本因素或关键指标。在绩效维度上，就应该以企业品牌形象塑造为核心，全面满足客户对产品和服务在价格、质量、时间和功能上的一般要求，同时注意客户关系的建立和保持，尽量满足客户的个性化特殊需要，不断提高客户满意度和价值。但是，外部客户服务是由内部员工提供的，客户满意度的高低归根结底是由员工服务状态决定的。而员工工作及其服务状态，虽然与外在直接薪酬、内在直接间接薪酬都有关系，但最直接地与其在组织中所感受到的福利待遇紧密相关。为此，需要在外在间接薪酬设计上，以法定福利要求为基准，按照企业员工素质层次、年龄结构、健康状况及生活需求，量身定制具有自助餐功能的员工福利计划，塑造与产品及服务品牌相适应的员工品牌形象。

然后，要在内部流程与内在间接薪酬维度上进行透视，通过整合内部的运营业务流程、客户服务流程和社会责任流程，以实现价值取向，兑现组织所承诺的客户价值主张。要在绩效维度上进行透视，通过整合内部的运营业务流程、客户服务流程和社会责任流程，以实现价值取向，兑现组织所承诺的客户价值主张。在三项流程中，客户服务流程对于外部客户维的价值实现是最直接、最重要的，其他两项流程都是从属性或辅助性的。从绩效薪酬整合设计目标任务及意义来看，业务运营流程的设计和变革，包括技术发明、新产品开发、上市速率提高，以及组织环境营造与办公设施建设，相对来说是基础性和根本性的；客户服务流程的设计及适应性调整，包括交通、通讯效率提升以及员工工作时间弹性设计，具有直接性和关键性意义；而健康、安全、环境保护和其他社会责任方面的流程再造和变革，包括员工岗位职责落实、职业声誉塑造及生涯设计，则相当大程度上是长期性和战略性的。无论基础性和根本性的业务运营流程设计和变革，还是具有直接性和关键性意义的客户服务流程设计及适应性调整，抑或是长期性和战略性的社会责任流程再造，都需要兼顾绩效、薪酬两个维度，在内部工作流程的运作效率绩效与工作条件间接薪酬效应之间做好平衡。

最后，要在创新学习与内在直接薪酬维度上进行透视，以建设具有群体知识创造力、团队合作精神和高度凝聚力的学习型组织为核心任务，基于内涵性、主体性、职业性和社会性意义进行激励性工作设计。组织成员的学习创新能力，可以通过专门的人力资源开发项目来实现，但归根结底需要员工在“干中学”，其根本动力来自于组织为员工提供的“内在直接薪酬”即富有意义的工作性质所带来的好处，诸如：工作富有挑战性、趣味性，工作给予个人成长和发展带来的机会，工作能够参与决策管理而有权威感、责任感和成就感，以及工作具有令人鼓舞的团队精神和氛围等。所有这些都与技能提升战略、文化建设战略和技术改进战略三大战略直接相关。在此维度层面描绘三大战略，以技能提升战略为工作团队或经营单位提供具有战略执行知识和技能的职工队伍，以文化建设战略保证塑造有利于战略执行的文化氛围和团队合作精神，以技术改进战略为战略执行提供数据库、网络信息系统、先进技术和设施等方面的支撑。

根据图2提供的基础模版，人们可以根据工商企业、非营利组织和政府公共组织等不同组织的具体情形，以及特殊研究目标和要求，绘制出形式多种多样、内容丰富多彩的BSC-BCC战略路线图。

四、BSC-BCC双卡对接轮盘模板及若干典型绩薪整合模式

基于BSC-BCC双卡对接战略路线图，可以通过设计“双卡对接轮盘”为各类组织不同类型的战略落地及运营管理模式提供相应的基础性操作平台。首先，为了便于说明实操套路及程序，首先给出一个可称作“双卡对接轮盘”的技术操作工具（见图2）。

图2 BSC-BCC双卡对接轮盘基础模板

在轮盘中，左半部表示平衡计分卡（BSC）四个维度，从下到上分别是学习创新维（ILP）、内部流程维（IPP）、市场客户维（MCP）和经济效益维（EBP）；右半部表示平衡计酬卡（BCC）四个维度，从下到上分别是外在直接维（EDC）、外在间接维（EIC）、内在间接维（IIC）和内在直接维（IDC）。双卡八个维度所指向的中心位置，表示组织战略愿景及目标。其中，左右两卡对角线两个维度表示主对接关系，其他非对角维度表示辅助对角关系。例如，平衡计分卡中的学习创新维（ILP）与平衡计酬卡中的内在直接维（IDC）直线相对成主对接关系，内部流程维（IPP）与内在间接维（IIC）直线相对成主对接关系，市场客户维（MCP）与外在间接维（EIC）直线相对成主对接关系，经济效益维（EBP）与外在直接维（EDC）直线相对成主对接关系。主对接关系表示BSC与BCC双卡两两相对的维度链接，针对其他非对角维度的链接，在技术性质及激励机制设计上具有较显著的契合性、相似性或相关性，故前者如果称作“主导对接关系”，那么后者就可称作“辅助对接关系”。基于双卡对接轮盘模板，就可以针对不同类型组织战略愿景目标导向及实际运作情景，检核其绩效薪酬及其各维度相互对接匹配的程度及存在问题，有针对性地制定和实施绩效薪酬整合战略及管理模式。下面就几种典型的组织类型及绩效薪酬整合管理模式落地实施情景，做简要说明。

（一）内驱型绩薪整合模式

一个组织，如果以激发员工工作本身内在价值意义（包括工作内涵性意义、主体性意义、职业性意义和社会性意义）、特别是自主自由创新学习精神为主导动力，以获取和保持组织永远走在行业发展、产业升级和科技创新前沿，由此形成的绩薪整合战略管理模式，我们称之为“内驱型”模式。基于两卡对接轮盘模板，内驱型绩薪整合模式设计以“ILP-IDC”主导对接关系为轴心，同时辐射其他辅助性非对角关系，进行分维度问题检核、对接匹配和协同联动体系设置（见图3）。一方面，从BSC角度来看，要基于组织创新学习战略愿景，以内在直接薪酬为主动力，为绩效提升打下扎实的创新学习根基，并在此基础上检核内部流程、市场客户与经济效益三个维度上绩效目标、指标体系设置的契合性，调整并设置与之契合的绩效综合平衡衡量体系；另一方面，再从BCC角度，要回答符合组织创新学习战略愿景目标要求，特别是为员工自主自由创新学习以及团队和整个绩效可持续提升，应该提供什么样的内在直接薪酬主动力，并配合这种内在直接薪酬与创新学习需要，其他三个薪酬维度，包括内在间接薪酬（工作条件）、外在间接薪酬（福利）和外在直接薪酬（工资薪水及各类绩效薪酬），应该做出什么样的调整和变革，以及与之相匹配、切合的薪酬体系究竟是什么。

图3 内驱型组织BSC-BCC双卡对接轮盘设计模板

一般来说，内驱型绩薪整合模式的基本特征有三：1.绩效评估以员工自主自由创新学习为导向和准则，在组织层级上以个人创新周边绩效、团队学习协同绩效和组织长期卓越绩效为贯通整合要则，在时序动态上强调立足内部高绩效工作流程满足客户价值诉求需要以追求长期可持续高收益为要则，进而设置相应的关键卓越绩效指标体系；2.薪酬设计强调员工在工作过程中直接从创新学习活动中获得精神动力的内在激励意义，同时注意营造有利于个体多元化自由创新学习的舒适条件、宽松环境、组织氛围，以及效应的薪资体系、长期股权激励计划和福利待遇；3.绩效薪酬对接整合设计以“高绩效、高激励创新学习型工作系统”为主轴和主线，以工作为直接原动力带动绩效提升、拉动薪酬平衡，进而驱动绩效与薪酬实现高层次、高水平、高境界的融合。在实践中，一些互联网数字化高科技公司（如微软、谷歌、IBM、摩托罗拉、华为、中兴通讯、联想等），还有一些具有长期卓越历史并处于变革创新状态的大型跨国公司（如GE、青啤等），其绩效薪酬整合战略管理往往属于或适合于这种内驱型模式。

（二）中和型绩薪整合模式

一个组织，如果主要以满足员工满意的工作条件和福利待遇为基本原则，以获取和保持组织长期稳定和谐发展动力，由此形成的绩薪整合战略管理模式，我们称之为“中和型”模式。基于两卡对接轮盘模板，内驱型绩薪整合模式设计以“IPP-IIC”与“MCP-EIC”两个主导对接关系为轴心，同时辐射其他两个辅助性非对角关系，进行分维度问题检核、对接匹配和协同联动体系设置（见图4）。首先，从BSC角度来看，要基于组织长期稳定和谐发展战略愿景，以工作条件及福利待遇为主导激励机制，设置内部工作流程及外部市场客户价值评估体系，同时一一检核并解决更根本性的学习创新维度以及更外在的经济效益维度在目标、指标体系设置和运作流程上存在的问题。其次，再从BCC角度，回答适应内外部利益相关者群体（员工与客户）价值诉求的高绩效工作系统建设需要，应该提供什么样的工作条件及福利计划，以及为配合这种需要其他两个直接薪酬维度，包括内在直接薪酬（工作意义）、外在直接薪酬（工资薪水及各类绩效薪酬），应该做出什么样的调整和变革，以及与之相匹配、契合的薪酬体系究竟是什么。

一般来说，中和型绩薪整合模式的基本特征有：1.绩效评估以内部工作流程和外部客户价值为重心，以外部客户价值创造为导向检核内部工作流程关键绩效驱动因素，同时兼顾创新学习与经济效益一虚一实两头情况，因而具有内外兼顾实操可行性特点；2.薪酬设计强调构建和谐的组织人文氛围、优越舒适的工作环境条件和优厚平等的福利待遇，以此为出发点考虑工作本身的激励性意义，以及基本薪酬体系及适度绩效薪酬挂钩设计；3.绩效薪酬对接整合设计以“福利性工作条件”为主轴和主线，强调以福利留人、以优越的工作条件吸引人才，以便争取达到一种绩效薪酬“务实和合”协同状态。目前，国内很多国有垄断性企业、国家机关事业单位，其绩效薪酬整合战略管理往往属于或适合于这种中和型模式。

图4 中和型组织BSC-BCC双卡对接轮盘设计模板

（三）外驱型绩薪整合模式

一个组织，如果以外在直接薪酬、特别是与绩效直接挂钩的传统外在薪酬项目以及短期财务业绩目标为主轴线，来设计其绩薪整合战略管理模式，我们称之为“外驱型”模式。基于两卡对接轮盘模板，外驱型绩薪整合模式设计以“EBP-EDC”主导对接关系为轴心，同时辐射其他辅助性非对角关系，进行分维度问题检核、对接匹配和协同联动体系设置（见图5）。其基本思路是：首先，从BSC角度来看，基于特定财务改善和调整需要，以外在直接薪酬特别是与绩效直接挂钩的薪酬项目为底盘，设置与之匹配的经济效益指标体系，并在此基础上由外而内依次检核市场客户、内部流程与创新学习三个维度上绩效评估体系；其次，从BCC角度来看，在进行薪酬设计时，主要聚焦于特定财务业绩提升诉求，重点设计外在直接薪酬特别是绩效薪酬体系，同时兼顾福利计划实施，以及工作本身的内外在激励性设计；最后，考虑到长期战略愿景的可持续性要求，在双卡对接意义进行试错性调整和平衡，最终实现特定的绩薪整合目标。

一般来说，外驱型绩薪整合模式的基本特征有：1.组织管理当局特别注重外在功利性运营目标，绩效评估体系及运作机制以经济效益维度为重心；2.薪酬体系以岗位绩效工资为主体，强调薪资收入与工作业绩或经济效益指标直接挂钩；3.绩效薪酬整合以“短期雇佣，工效挂钩，胡萝卜加大棒”为基本指导思想和运作管理模式，员工个人诉求与组织目标要求处于一种外在、游离、短期功利性对接状态。目前中国转型期，长三角、珠三角地区诸多低端中小制造企业，甚至像富士康这样遍布中国大地的著名IT高科技代工企业，以及各种无处不在、尚没有发展到一定规模、形成现代企业管理规范的零售及餐饮等生活服务类企业，往往采取的是这种外驱型绩效薪酬管理模式，事实上，很多企业还远谈不上在“战略”层面如何将绩效与薪酬进行有效对接、有机整合的问题。

图5 外驱型组织BSC-BCC双卡对接轮盘设计模板

五、绩薪整合战略管理导入实施操作要点

在当今快速而多变的市场环境中，战略定位尤其是既定战略的有效落地实施，对企业获得并保持长期竞争优势尤其关紧。但在实际中，很多企业往往不能做好战略定位，即使有战略，也根本无法有效执行战略。据1999年《财富》调查数据显示，世界著名公司相当多的CEO之所以败走麦城，有70%不是因为糟糕的战略，而是导因于糟糕的战略执行。按照卡普兰和诺顿提供的分析数据，企业组织战略执行阻障主要来自于四个方面：1.愿景沟通障碍，往往只有5%的员工理解组织战略愿景；2.激励机制障碍，很多组织的激励系统是为取得财务目标而与实现长期战略目标无关，通常只有25%的管理人员享有与战略相关的激励；3.资源配置障碍，60%的企业组织没有将预算与战略相联系、人力及非人力资源与长期战略相结合；4.运营管理障碍，反馈学习与战略缺乏关联性，85%的管理人员每月讨论战略问题的时间不超过1小时。归根结底，就是因为衡量战略变化的工具没有跟上组织学习型变革步伐。

可以沿着卡普莱和诺顿打造“战略中心型组织”（the Strategy-focused Organization）的总体思路，我们可以构建战略性激励五步运作架构：第1步，依托双卡四维标度盘将战略转化为操作指令；第2步，变革组织结构、再造组织流程、重新整合和优化资源配置以适应战略；第3步，将战略贯彻到全员日常工作中；第4步，让战略管理成为连续性过程；第5步，动员高层领导推动组织变革。在实践中，按照“双向四维五步薪绩协同联动”基础架构，探索“绩效-薪酬挂钩联动架构，BSC-BCC双卡对接导入，激励焦点模块对偶设计，战略激励水平整合提升”具体导入实施的可行路径和模式，具体需要解决四个关键性操作难题：

1.如何在最高管理层的激发和支持下进行愿景阐释，从检核组织使命、核心价值观开始，通过绘制BSC-BCC战略图，将共同愿景转化为战略规划，进而将之具体化为四维八方平衡卡评价体系。

2.怎样实现有效沟通、变革与整合，使企业每个成员都能够深刻理解组织的战略思维，并获得激励去帮助组织实现战略目标，能够将他们的日常行为和实现战略目标联系起来，使他们能够自觉而经常地去发现新的、具有创意的、往往是跨部门或跨单位的机会。

3.领导如何推动开发，团队怎么监控实施，将组织的高层战略愿景目标以某种方式转化为经营单位、团队和个人的行动目标和具体评价指标。

4.实施绩效反馈，持续改进薪酬激励机制，根据执行结果自下而上及时反馈信息，适时调整组织战略方向，矫正战略管理偏差，进而修正经营单位或个人原定目标和评价指标，以确保组织经营活动在战略上持续稳定地进行。

对于中国企业来说，更为关键的问题可能还不在技术层面上，而是人文关系层面上。这是本项目需要认真深入研究并加以回应的一个具有挑战性的难题。

1.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.:The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review,January-February,1992.

2.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.：Putting the Balanced Scorecard to Work.Harvard Business Review, September October,1993. -Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review,1996.

3.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.：The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston,MA,1996.

4.Kaplan,R.S. & Norton,D.P.：The Strategy-Focused Organization：How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New Business Environment. Harvard Business School Press, Boston, MA, 2001.

5.曾湘泉：《薪酬：宏观、微观与趋势》，中国人民大学出版社，2006年版。

6.曾湘泉：《薪酬管理(第二版) 》，中国人民大学出版社，2010年版。

7.李宝元：《绩效管理:原理˙方法˙实践》，机械工业出版社，2009年版。

8.李宝元：《薪酬管理:原理˙方法˙实践》，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2009年版。

9.李宝元：《关于”平衡计酬卡”的构想:基于战略性广义薪酬整合激励的综合平衡设计》，载《中国人力资源开发》，2011年第3期。