基于全通道沟通的综合计划管理优化

仲立军 金烨

【摘 要】嘉兴电力局通过组合方法分析综合计划管理现状，发现综合计划管理存在三方面的难点以及四方面的原因，据此构建了基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型。这一模型在海宁市供电局试点实施后取得了理想效果，可望在更大范围内推广应用。

【关键词】全通道沟通；综合计划；管理优化

综合计划是一个与计划经济模式下的传统计划相对的概念。与传统计划“分头编制、各自侧重”不同的是，综合计划强调“大计划”的理念，要求“局部服从全局、专项服从综合、各种要素优化配置”，最终实现企业总体效益最优。嘉兴电力局秉持追求卓越的理念，坚持挑战自我、持续改进，将精益化管理导入到综合计划管理工作中，从中发现改进空间，提升管理效益，这是本文将要介绍的主要内容。

一、综合计划管理现状分析

1.综合计划管理现状描述。为了全面了解综合计划管理现状，嘉兴电力局采用了资料分析、人员访谈和问卷调查三种方法。这三种方法各有侧重又互相补充，是了解现状较为理想的组合方法。嘉兴电力局通过自我诊断，确认综合计划管理尚存较大改进空间。在接受问卷调查和访谈的人员中，认为综合计划管理改进空间较大的比例为68%，认为改进空间非常大的比例为19%。综合计划管理工作面临的难点主要集中在三个方面：（1）费用预算管理。年度费用预算总额并无明确标准或可靠模型，年度差异较大；费用预算总额确定后，各个专项投入规模如何确定也是难点，实际工作中更多依靠领导拍板；有的专项安排不尽合理，致相关工作很难按时完成。（2）项目进度管控。按实际进度与计划进度对比，项目可以分为三类。第一类是实际进度与计划进度完全吻合，主要集中在基建项目上。第二类是实际进度与计划进度基本吻合，主要是小部分大修和技改项目。第三类是实际进度与计划进度有一定偏差，有时偏差还较大，主要集中在大修和技改项目。（3）管理瓶颈。物资供应和工程前期是当前的两大管理瓶颈。物资供应由于采购申请、审批、招标等环节均存在较大的不确定性，从提起采购申请到物资到货的周期普遍在半年以上，成为影响工程进度最大的因素。

2.综合计划管理现状分析。（1）沟通管理亟待加强。沟通方式上相对注重正式沟通，对非正式沟通重视不够；更多采用经过严格审批后的红头文件，而不是快捷高效的即时通讯工具；更多强调相关文件的保密需要，而没有注意到信息共享能够带来的潜在价值。在沟通内容上，更多强调自上而下的沟通，在听取基层反馈意见和加强条线间信息互通方面尚需强化。（2）标准化建设亟待推进。除上文提到的年度预算标准、专项投入规模外，非基建项目的储备标准、排序标准等尚未健全。因此，当年度计划调整幅度较大时，基层单位忙于应付。（3）教育培训需更加重视。现有从事综合计划管理的相关人员，总体上单一专业能力较强，跨专业能力相对较弱；业务能力较强，管理能力相对较弱。（4）绩效管理需要重点突破。综合计划管理人员普遍认为，综合计划工作做得怎么样与个人薪酬、福利、晋升等几乎没有关系，客观上形成干好干坏一个样；70%以上的人员赞同出台激励机制和考核办法。

二、基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型

（1）计划计划管理效能提升模型。在造成综合计划管理难点的四个原因中，沟通管理是最重要的基础工作。为此，嘉兴电力局构建了基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型，如图1所示。

在全通道沟通模式下，借助开放式的网络系统，团队成员平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓，对于解决复杂问题有很大的作用。因此，它是在组织内部充分打破传统层级制的新型沟通模式。（2）全通道沟通。按沟通方向，全通道沟通分为下行沟通、上行沟通和斜向沟通三种。下行沟通：由市公司发起，向下传达上级公司对综合计划管理工作的最新要求、总体部署（如年度指标调整、重要时间节点、物资招标批次、标准化文件模板等等）、专项投入规模的调整等。上行沟通：由县公司发起，向上反映基层单位在工作中遇到的实际困难，对相关标准或要求的疑惑，需要请上级公司出面协调的问题，形成的典型经验等。斜向沟通：市、县公司均可发起，主要提醒一些重要的注意事项，本条线相关决策可能对其它条线构成的影响等。鉴于电力行业安全始终居于各项工作之首，短期内很难采用完全开放的社会网络，因此，推进全通道沟通必须遵循“安全第一、循序渐进”的基本原则。嘉兴电力局实际上采用了“三步走”策略：第一步，充分利用现有的OA平台，快速向主要相关人员发送信息；第二步，在开发综合计划管理系统时，预设相关模块，如权威发布、基层反馈、对标数据等；第三步，在确保安全的前提下，积极探索中长期应用即时通讯工具的可行方法。（3）其他管理优化举措。在基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型中，除沟通之外还有标准化管理、人才培训、绩效考评等三部分内容。在标准化管理方面，重点做好项目储备管理、项目进度管理和流程管理三项工作。其中，项目储备管理的入库标准宜相对宽松，以防上级公司相关政策调整较大时项目储备不足，排序标准通过“指标+权重”的方法加以完善；项目进度管理方面重点解决形象进度与资金进度不匹配的问题，确定每类项目可以明确辨认（最好能够通过信息化系统自动辨认）的时间节点，以及到达每一个节点后的形象进度；流程管理方面根据“三集五大”体系建设后新的组织架构，对过去的综合计划管理流程进行修订。在人才培训方面，重点推出综合计划主管人员在岗轮训，要求其在相关专业部门的轮训时间不得少于一周；注意收集培训需求，相关人员既可以提交自身需要接受的培训需求，也可以提供其他部门人员需要接受的培训。在绩效考评方面，从工作完成的及时性、完成质量、相互配合、主动沟通、持续改进等方面构建科学合理的评价标准，注意定性评价与定量评价相结合。

三、实施效果与应用展望

基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型已经在海宁市供电局试点实施。在沟通管理方面，海宁局建立了季度例会机制，在省公司每季度执行情况通报下达后两周内，由发展建设部负责召集例会，分析海宁局综合计划指标在全省的排名情况，对排位偏后的指标重点分析深层原因并落实改进举措，同时充分利用现有的OA平台，强化实时沟通。在标准化管理方面，初步建立了技改、大修、资产零购类项目的储备入库标准以及实施先后的排序标准；完善了项目形象进度的评价标准；新的综合计划管控流程已经付诸实施。在人才培训方面，综合计划主管人员在岗轮训已经开始，培训需求每季度要求收集一次，同时也接受不定期的需求上报。海宁局通过实施以上改进举措，全局上下对综合计划管理工作重要性的认识到了一个新的高度，执行情况与计划本身的吻合程度更高，计划外项目安排得到有效抑制。海宁局的试点经验为基于全通道沟通的综合计划管理效能提升模型在更大的范围内推广应用打下了坚实的基础。

综合计划管理是一项长期而艰巨的工作，如何切实提高综合计划管理水平，需要更多供电企业不断探索，并分享改进经验。同时，需要注意的是，影响综合计划编制质量的因素较多，有的因素需要上级公司统一标准，才能有效避免各单位争项目、争资金的现象。

参 考 文 献

[1]王廷梅等.电力企业综合计划管理信息系统的设计与实现[J].硅谷.2010（9）

[2]陈绍梅.解析供电企业综合管理办法[J].现代经济信息.2011（16）

[3]胡春燕.电力企业全面预算管理的现状分析[J].企业导报.2009（12）

[4]叶炯等.电力公司综合计划管理的难点与对策.中外企业家.

2011（20）