基于EVA的上市公司责任预算管理研究

姜革非

【摘 要】 2010年国务院国资委向中央企业宣布了全面实施EVA考核的相关办法与细则，资本市场作为规范企业发展运作的平台，推广EVA价值管理体系势在必行。文章将上市公司内部责任中心划分为价值创造中心和费用中心，并探讨上市公司基于EVA的责任预算编制流程和改进措施。

【关键词】 EVA； 上市公司； 责任预算； 编制； 改进

从2002年开始，我国一些国有大型企业开始了EVA价值管理体系的实践，2010年国务院国资委向中央企业宣布了自2010年起全面实施EVA考核的相关办法与细则，这意味着中央企业从战略管理进入价值管理的新阶段。资本市场作为规范企业发展运作的平台，推广EVA价值管理体系势在必行。

责任预算管理是将公司内部各部门划分为不同的责任中心，区别于传统的责任会计将责任中心划分为投资中心、利润中心和成本费用中心，为便于EVA导向下责任预算的编制，本文将能够直接创造收入的部门界定为价值创造中心；将不能直接创造收入的管理部门划分为费用中心。以下探讨EVA导向下上市公司责任预算编制问题。

一、上市公司责任预算管理编制的起点——EVA

（一）经济增加值计算

经济增加值又称经济附加值，指企业资本收益与资本成本之间的差额。即企业税后利润和资本(借入资本和自有资本之和)成本之间的差额。其表达式为：

EVA=NOPAT-WACC×（NA）

其中：NOPAT是指经过调整的不受权责发生制、存货计价方法及财务资本构成影响的税后净利润；WACC是加权平均资本成本，WACC=股权资本比例×股权资本成本+债权资本比例×债权资本成本；NA是调整后的期初公司资产经济价值。

（二）经济增加值与预算管理相结合依据

1.基于经济增加值的预算管理模式预算编制的起点应是经济增加值。这是由企业价值最大化的理财目标决定的，经济增加值的核心理念是价值创造与管理，其从股东利益角度思考，注重资本的使用效率与效益，追求企业价值的长期持续增长，这与预算的基本目标是一致的。因此，在预算管理中选择经济增加值作为预算编制的基点。

2.经济增加值指标具有全面性。经济增加值修正了传统的业绩评价指标，使资本成本更加完整，调整后的税后利润更加客观。一方面，经济增加值评价指标使用的利润是调整后的利润，这对管理者的评价更具有公平性；另一方面，经济增加值的计算全面考虑了债务资本和权益资本的成本，是一种综合加权平均成本，机会成本的考虑促使管理者在使用资本时更加关注其效率。

3.经济增加值管理工具有利于提高管理效率。经济增加值可以用于上市公司整体的业绩衡量，也可以用于责任中心的考核，这使得经济增加值能够广泛地渗透到上市公司的活动中去，全员都感受到“资本成本”的压力和动力，必须想尽办法提高资本的运营能力，以降低经营活动中的资本成本。这样将会有效地提高上市公司内部的管理效率。

4.经济增加值评价指标使预算编制更合理。经济增加值评价指标具有很大的灵活性，对风险不同的投资项目，投资者可设定选用不同的风险调整资本成本。不仅企业内部不同业务单位的资本成本可能不同，而且同一部门内不同风险水平的资产的资本成本也可能不同（如现金与固定资产的风险显然不同），经济增加值的计算考虑了实际存在的这些差异，使上市公司的预算编制更合理、准确。

二、上市公司责任预算编制流程

以EVA为基础的预算管理的特点是以企业价值最大化为理财目标，预算编制的起点和考核的主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标的实现。限于文章篇幅，这里仅探讨业务预算的编制流程。基于经济增加值的责任预算管理模式如图1所示，具体步骤如下：

第一步，企业层及责任中心预算目标值的确定。企业层的预算目标是企业战略的最初体现，其本质是一个期望值。企业应根据其制定的发展战略并结合预期投资回报、市场情况、历史水平等相关因素确定预算期内企业层的EVA。各因素的权重可根据各预算期的具体情况确定、调整。其中企业发展战略所期望的投资回报可按照合理的资金结构并参照行业先进水平确定投资回报水平。

责任中心的预算目标是企业战略的次级体现。其预算目标值的确定可根据各级责任中心的资本占用情况，采用表达式EVA=资本投入总额×(资本报酬率-加权平均资本成本率)，将企业层预算目标值EVA进行分解。分解时应注意考虑各级责任中心的差异，各级责任中心存在设计的技术经济指标不同、经营环境差异等因素，要利用财务资源差异率系数进行调整。

第二步，编制预算。将EVA分解为企业层和各级价值创造中心和费用中心的收入和成本(直接材料、直接人工、制造费用、销售费用等)。具体步骤为：首先，通过EVA绩效模型来确定各级价值创造中心和费用中心的成本费用，编制销售费用、管理费用、财务预算与制造费用；其次，依据各级价值创造中心的采购计划，编制采购预算；再次，以价值创造中心经济增加值为基础确定年度收入预算额，可根据经济增加值预测表（见表1）倒推确定价值创造中心营业利润，综合历年的业务统计资料以及其他因素多次研讨确定最终的收入预算额；最后，编制预计资产负债表、预计利润表、预计经济增加值表（见表1）等预算表。

相关说明：

1.营业利润取自损益表上的数额

2.EVA税收调整=利润表上的所得税+税率×(财务费用+营业外支出-固定资产、无形资产、在建工程减值准备-营业外收入-补贴收入)

3.资本占用=债务资本+股本资本+约当股权资本

债务资本=短期借款+一年内到期长期借款+长期借款+应付债券

股本资本=股东权益合计+少数股东权益

约当股权资本=存货跌价准备+长短期投资、委托贷款减值准备+固定资产、无形资产减值准备+累计税后营业外支出-累计税后营业外收入-累计税后补贴收入-累计税后固定资产、无形资产、在建工程准备

4.资本成本的预算

这里的资本成本是经济学意义上的机会成本。

资本成本=资本投入额×加权平均资本成本率

加权平均资本成本率=债务资本成本率×（债务资本/总资产）×(1-税率)+股本资本成本率×（股本资本/总资产）

股本资本成本率=无风险收益率+β×市场风险溢价

市场风险溢价=市场收益率-无风险收益率公式

其中，债务资本成本率为3—5年期中长期银行贷款基准利率；无风险收益率按当年发行的长期国债，选取股票市场近一年的收益为市场收益率。

第三步，以经济增加值对预算的执行结果进行考核，并进行业绩评价，将结果反馈给上市公司的预算委员会，审核通过可以将计算所得EVA作为当年预算EVA；相差较大时或者审核不通过时，要继续调整EVA的分析项目，直至达到预算目标EVA的水平，以调整下一个经营期间的预算目标。

三、上市公司责任预算管理改进

上市公司实施以EVA为导向的责任预算管理，通过重建价值创造的预算文化，重组组织结构、深化预算执行控制以及重构价值导向的考核体系，深化内部变革，促进责任预算管理功能的实现。

（一）建立价值创造的预算文化，改进责任预算管理的理念

EVA不仅是价值核算与考核激励的指标，也是一种改变上市公司管理行为的手段。基于EVA的责任预算管理结合预算管理的沟通协调作用，将价值创造的理念和思维模式贯穿到上市公司经营各方面，可以实现上市公司与外部环境的沟通、上市公司内部各责任中心之间的横向沟通，既加强了交流又统一了思想。上市公司以EVA理论引导责任预算管理，营造良好的EVA管理理念，会给上市公司带来组织行为、经营行为、员工行为的改变，上市公司从管理层到各级员工都来关心收入增长与收入利润率，关心提高资产使用效率，牢固树立价值管理理念和资本成本意识，这样才能使上市公司的EVA考核落到实处。

（二）重组组织结构，搭建价值增值平台

以EVA为导向开展责任预算管理，要求组织结构和部门职能进行深刻变革。在组织结构方面，本文提出将上市公司责任中心划分为价值创造中心和费用中心，这两个中心组成的预算责任体系共同构筑一个相互支持、相互联接的指标控制网络，每一项指标都应当有助于整体预算目标的实现和预算工作效率的提高。在部门职能方面，要拓展相关部门开展价值管理的所需业务，如整合、扩展财务部门，让他们不再仅仅是分配资源、记录费用、分析结果，还必须协助其他部门从财务角度、使用财务技术来识别哪些经营活动创造价值，哪些毁灭价值，哪些项目应当投资，哪些项目要极力避免。

（三）深化预算执行控制，实现预算的增值功能

在预算执行方面，要建立与预算组织结构相适应的预算控制责任中心，应根据预算目标完成情况，着重分析价值提升策略，分析其差异形成原因，而不能仅仅局限于预算偏差分析，最后围绕价值提升形成后续行动方案的建议。在预算的过程分析管控上，企业还应该结合内部实施的作业成本管理方法，定期通过作业成本法分摊公共费用至各价值创造中心和费用中心，模拟测算这些单位的EVA值，以便于上市公司对EVA进行过程管控。

（四）在绩效考核与激励上，重构价值导向的考核体系

科学合理的预算考评和激励，可以确保上市公司责任预算管理体系长期有效运行。在EVA导向下上市公司在考评激励时，可从如下方法入手。一是在弹性预算框架内，以月度执行预算为考核基础，构建生产经营指标、财务绩效指标的考核体系，按一定权重对价值创造中心和费用中心进行考核，促使各责任中心注重指标的平衡，为EVA而努力；二是在激励时，充分利用EVA奖金池制度。通过递延的方式支付奖金，促进执行经理层为价值增值而努力工作，杜绝盈余管理等短视行为，促进企业价值增加。

四、结论

总之，上市公司实施基于EVA的责任预算管理仍在探索过程中，通过改进预算管理既是贯彻落实国资委EVA考核要求，同时又是提高上市公司价值管理的重要手段。本文对基于EVA的责任预算管理的编制、改进只进行了粗浅的探讨，如何将其与上市公司预算管理进行更有效的结合并建立适合上市公司自身特点的完善的预算管理体系，仍需要以后进一步的研究与实践。

【参考文献】

［1］ 韩鹏，陈刚.基于以EVA为核心的预算管理模式的探讨［J］.价值工程，2005（10）：36-37.

［2］ 刘远文.对传统预算管理的变革——基于EVA为核心的企业全面预算管理模式［J］.财经界，2006（11）：21-22.

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