构建以“3P”模式为基础的现代人力资源管理体系——以S研发机构为例

● 郭博智 吴治国 任建党

构建以“3P”模式为基础的现代人力资源管理体系
——以S研发机构为例

● 郭博智 吴治国 任建党

本文以S研发机构为例，介绍并分析了研究机构建立基于“3P”模式的人力资源管理体系的背景、架构、设计思路及具体举措。

“3P”模式 人力资源管理体系 研发机构

“3P”模式是以建立战略性人力资源管理基本框架，优化运行机制、激活联动效应、提升运行效率为实践目标的核心人力资源管理运行系统。S研发机构在推进国际一流研发中心建设进程中，以人力资源的“3P”模式为基础管理平台和突破口，按照“职位分层分类、薪酬公平合理、考评科学灵活”的要求，以“工作分析、职位设计、竞聘上岗、以岗定薪、按绩取酬”为工作载体，积极构建现代企业人力资源管理体系。

一、实施背景

（一）建设国际一流研发中心的战略目标为体系改革提出了方向和要求

作为承担开发应用、试验验证、试飞取证和关键技术攻关等重大科技专项研究任务的S研发机构，必须在人才、技术、管理、平台等方面形成国际一流竞争力。为此，S研发机构必须以波音、空中客车等世界知名航空企业和研发实体为标杆，以打造一支专业完善、梯次合理、经验丰富的国际一流研发队伍为目标，建立起既尊重民航产业人才成长规律、又符合组织战略发展的现代人力资源管理体系。

（二）国家事业单位分类管理和人事制度改革为体系建设营造了良好环境

S研发机构属于国家科研事业单位，观念相对传统保守，抵制改革与创新的思想因素和客观障碍较多，缺乏改革创新的良好氛围，仅依靠S机构自身，难以全面彻底地实现人事管理制度改革。国家的事业单位分类改革的提出和实施，为推进S研发机构建立现代人力资源管理体系营造了良好的外部改革环境。国家事业单位以转换用人机制和搞活用人制度为核心、以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，建立与岗位和业绩挂钩的薪酬管理制度和全员绩效考核制度，推进人事管理制度改革，在一定程度上促进了S研发机构现代企业人力资源运行机制与管理模式的变革。

（三）S研发机构快速发展与人力资源管理能力滞后之间的矛盾为体系建设提供了内在动力

由于S研发机构内部缺乏规范化的基础管理平台，往往导致职责界定不清、流程运行不畅、制度执行不力等问题的存在。近些年，该机构依托国家科技专项的扶持取得了长足的进步，但其传统的人事管理体系却不能适应自身快速发展的需求。这主要体现为：在用人机制上过于注重员工身份与资历；在分配机制上过度倚重行政级别和职称；在业绩考核上缺乏统一标准，平均主义、“大锅饭”仍然存在；在发展机制上，缺乏多样化的职业路径，行政职务晋升仍是员工职业发展的主渠道等。这些问题的存在，已经成为S研发机构持续快速健康发展的主要瓶颈。

二、切入点、整体框架与工作思路

（一）切入点

现代人力资源管理体系涵盖内容众多，各职能模块相互关联，而人力资源改革又是牵一发而动全身、且相当敏感的管理变革。因此，选择既能保障体系建设整体性和有效性，又能兼顾后续优化工作的切入点，将直接影响到体系建设的成效。为此，S研发机构人力资源部在进行实地调研的基础上，分析和提炼出员工反映的主要问题，诸如：（1）每天很忙却不知道忙什么，今天不知道明天该做什么（2）不知道忙的意义，为什么忙（3）每天任务多以领导布置形式下达，遇到事情却不知道该找谁决策（4）能者多劳，多劳却没有多得，干得多、干得好得不到适时认可；（5）制度越来越多，事情越来越多，协调越来越难，整天身陷各类会议等等。

通过分析发现，S研发机构人力资源管理的矛盾与问题主要集中于分配、绩效评价、公平待遇和员工发展等领域。为此，该机构在进行人力资源改革时，选择职位 （Position）、薪酬 （Pay）和绩效（Performance）管理改革（即“3P”活动）作为体系建设初期的主要载体，并据此构建了该机构的正向循环系统（见图1）。

（二）整体框架

S研发机构现代人力资源管理体系建设框架以宏观决策层面的组织战略为输入条件，经过微观执行层面的“3P”活动转化为实际组织绩效，并评估组织战略目标、使命和愿景达成程度，为未来的战略调整、结构重组提供参考，从而形成完整闭环系统。该模式以组织战略为中心，抓住“职位”和“人”两个基本点，协调与整合人力资源管理的实践活动，从而产生联动效应。

（三）工作思路

S研发机构以“3P”为突破口，紧紧围绕科技开发应用和能力建设这一中心工作，以“工作分析、职位设计、竞聘上岗、以岗定薪、按绩取酬”为工作载体，按照先试点、后推广，先职能机构，后研发单位，规定里程碑事项、不限具体操作进度的原则，按照“边开展、边协调、边总结、边深入”的思路，稳步推进、有序进行，在处理好中心工作与体系建设、现在状况和长远发展、剧变和渐变、原职位和新职位等“四个关系”的前提下，实现“职位分层分类、薪酬公平合理、考评科学灵活”的体系建设的初期目标。

三、具体举措

（一）分层分类的职位体系管理

职位体系是组织成员要完成的各项职责和任务的集合，也是现代人力资源管理工作科学化的基础。分层分类的职位体系建设，即通过基于工作分析结果的职位序列设计、职位等级（职级职等）划分和规范的职位描述，使得机构内每个职位具有清晰的职责任务、工作目标、考核标准、任职资格认定标准和明确的内部发展路径。

1.多方式开展工作分析，梳理工作条目。S研发机构在《工作分析调查问卷》（PAQ）基础上编制了《部门工作项目问卷》，调查现有工作内容。同时通过访谈领导，填写关键岗位工作日志，分析两款型号飞机工作分解结构（WBS）内容，以期获取完整的工作内容、员工建议增删的工作内容和后续阶段需要发展的工作内容（在型号研制的预发展、工程发展和详细设计等阶段，工作内容存在差异）。经过上述程序，S研发机构整理出15840条管理部门工作条目，8万余条科研部门工作条目。在工作分析过程中，人力资源部还依据跨专业领域（跨专业组）、专项性、单项性和辅助性标准初步评估了工作条目难度，明确了条目之间的工作关系和完成这些活动所需储备的人、财、物等资源条件，为职位设计、评估提供基本素材。

2.自下而上设计职位，明确职位层级与价值。按照分类管理、按需设岗、相对独立与有效衔接业务流程的设计原则，S机构首先将职位统一划分为经营管理、职能管理、型号管理、专业技术和技能操作等五大序列；然后将工作分析中提炼出的主要工作内容，整理归纳成某个序列中某一职位的任务和职责并确定好职位的名称，界定好任职门槛及工作关系，形成《职位说明书》，使得员工对岗位应承担的职责、能力要求有着清楚认识。同时，为了将职位工作落到实处，S研发机构还组织编写了技术设计规范、职能管理规范和《管理人员基本功训练大纲（试行版）》、《民机设计人员基本功训练大纲 （试行版）》等制度文件。此外，S研发机构采用较为通用的要素评分法，从知识与技能、影响/责任、解决问题/决策、行动自由、沟通技能、工作环境等六个方面对典型职位进行评价，每一要素又被细分为A-G七个内部等级，并定义各等级判别标准，从而构成职位评估框架，并通过专家背靠背评分，统计计算后最终形成涵盖所有序列、纵向分为35个职级的职位体系。

3.结合实际组织人职匹配。为减少分层分类职位体系的实施阻力，S研发机构在人员配置上允许部门领导推荐、双向选择和竞聘上岗相结合的配置方式，并逐步过渡到全员全岗竞聘上岗，实现人岗匹配、能岗匹配，从而推动事业单位身份管理到职位管理的用人机制转变。

（二）科学灵活的绩效管理

S研发机构通过绩效目标与计划制定、绩效辅导与考核、绩效反馈和绩效结果应用的闭环管理，将公司年度责任目标层层分解，逐级传递到部门和个体，实现战略目标引导员工行为，员工绩效促进战略目标的良性循环。

1.采用多级计划工作会议形式实施目标管理。S研发机构采用关键绩效指标（KPI）思想，围绕型号研制、能力建设和综合管理中心工作，自上而下编制年度责任目标和任务。首先将年度计划以责任书形式确定，并在年初计划工作会议上与各部门签署经营责任状，分解到部门；然后再通过部门内部计划会议落实到具体职位和员工身上，并实行可视化管理，加强计划的动态管理和预警机机制。在绩效目标制定过程中，S研发机构非常关注内部沟通机制和员工承诺，各级管理层积极与员工沟通组织要求、期望，以期形成员工理解、双方认可的工作表现契约。在编制年度责任目标前，会自下而上征集建议和召开专门研讨会。部门在分解个体级绩效目标时，也会尽量使考核任务满足SMART特点，即具体的、可衡量的、可实现的、有结果的和可追溯的。

2.推行基于目标分解和职位职责的二维全员绩效考核。S研发机构针对研发类员工需求层次高、科技素质高的特点，采取较为民主的形式辅导、监控绩效计划的执行。在明确员工职位及职责后，S研发机构积极落实有关中央企业全员业绩考核工作指导意见，推行“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的二维锚定评估方法。绩效考核内容包括员工工作业绩与行为表现两维度，前者主要考核计划目标完成情况，以量化考核为主；后者主要考核员工工作态度、团队合作、学习力和质量档案等，定性与定量考核结合。依据工作业绩和行为表现两个维度，员工考核结果被分布到15个绩效区域，每个区域对应不同的绩效系数，区域内员工数量比例有硬性限制。

3.基于绩效反馈面谈实施员工能力管理。S研发机构绩效考核结果除用作月度、年度奖励和职位晋升外，还是制定员工个性化培训计划、职业发展和能力管理的重要依据。S研发机构将绩效反馈谈话制度化，要求在每季度必须与直接下属就季度绩效表现、能力优势与短板，职业发展与培训等至少沟通一次。

（三）公平合理的薪酬管理

薪酬管理是对组织薪酬水平、结构、定位、形式等机制的设计，是吸引、保留与激励员工的关键手段。对此，S研发机构的改革措施是：

1.提升收入分配内部公平，加强薪酬的激励作效应。S研发机构推行岗位绩效工资制度，并以职位等级体系为基础建立了岗位工资单元。岗位工资依据薪级确定，共分为35个等级，每一薪级中，以基础薪值为中位值又分成3档薪等，以保障薪酬制度的弹性并满足当前薪酬差异实际情况，相邻等级之间工资标准实行等比级差，适度重叠。利用绩效工资反映员工的个体贡献差异，突出激励功能，并通过评价考核予以兑现。建立薪酬晋降级机制，即当年员工因绩效表现卓越且获得年度晋级指标时，工资在下年度晋升一级，反之则降低一级。

2.提高薪酬整体水平，加强薪酬外部竞争力。S研发机构岗位工资水平以高科技行业为参照系，并合理设置不同职级职位的薪资级差，以突出保障功能和激励功能。绩效薪酬水平高低则主要依据员工实际工作业绩和企业本身的价值增加水平（EVA值）决定。

自2009年6月启动体系建设工作以来，S研发机构人力资源管理主要工作的制度化、规范化和科学化水平得到较大改进，内部管理能力不断提升。清晰明确的职位体系以及相应说明书和流程规范，为履职者提供了清晰、有效的“工作地图”。从体系建设期初员工“不知道忙什么、为什么忙”逐渐向“有计划的忙、有目的的忙”转变。身份管理转为职位管理，职位等级可上可下的用人机制，增强了员工危机感，从“要我做”逐渐转向“我要做”，履职自觉性、责任心和创造性不断提升，工作效率和水平明显提高。基于关键绩效指标的目标管理手段、考核方式不断成熟，评估指标编制务实、任务分解合理、考核科学灵活、过程监督预警和风险控制完善，充分发挥了绩效管理的统筹牵引作用。通过绩效管理导入适度的内部竞争，激发了员工的活力与潜力。依据职位价值、员工能力和实际绩效付酬，工资预算总量可控的分配机制，有效调动了员工承担更大责任、提升履职能力和追求卓越表现的积极性，较大程度上打破了原有的平均主义分配方式。

1.胡晓义：《深化人事、收入分配制度改革，开展养老保险制度改革试点配套推进我国事业单位改革工作》，载《人民网》，2010年7月12日。

2.吴治国、石金涛：《组织知识创新中的人力资源管理作用机制研究》，载《中国人力资源开发》，2008年第1期。

3.乔恩·沃纳著，徐联仓等译：《双面神绩效管理系统》，电子工业出版社，2005年版。

4.董志强、黄晋东著：《3P：人力资源的关键》，中国经济出版社，2005年版。

5.林泽炎著：《3P模式：中国企业人力资源管理操作方案》，中信出版社，2001年版。

中国商飞公司上海飞机设计研究院）

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