H公司绩效考核系统设计与应用

●刘佳

H公司绩效考核系统设计与应用

●刘佳

本文以H公司为例，分析其管理人员绩效考核体系现状与问题，并提出了新的设计方案及其实际应用。

绩效考核 职能部门 绩效考核

一、绩效管理现状及问题

H公司共有总经理工作部、人力资源部、安全监察部、财务管理部、经营策划部五个职能部门。除财务管理部门之外，考核的内容均从工作成果、工作态度、团队荣誉、学习成长四个部分进行设计。总分在100分之上有5-10分的浮动空间，用于奖励卓越绩效，各部分所占分值随部门不同各有变化。其考核对象分为公司总部各职能部门负责人和普通员工。绩效考核方式主要分为三种：

一是月度绩效考核。由人力资源部发放考核表及数据收集表，组织各部门收集归口管理的考核数据，并由分管领导对考核数据进行审核。考核主要依据《华润天能（徐州）煤电有限公司考核记分卡》及部门工作满意度进行。部门工作满意度从工作量及完成情况、工作质量、工作难度与创新三个方面考评，由公司总经理、副总经理、基层单位负责人分别给每个部门进行评价，部门经理对本部门进行评价。部门工作满意度得分为：公司总经理评分×25%+分管领导评分×25%+其他领导评分×20%+基层单位评分×20%+部门自评分×10%。

根据考评结果，确定机关部门员工月度绩效奖金，其计算公式为：月度绩效奖金标准×月度绩效考核得分／100×月度部门工作满意度得分／100×安全系数。计算出部门月度绩效奖金总额后，交部门经理进行分配。

二是季度绩效考核。根据公司年初制定的安全工作意见和安全工作奖惩规定，确定机关员工的风险收入，并发放。

三是年度绩效考核。享受价值创造奖金的部门经理由华润电力控股公司根据相关制度进行评价和奖励。其他部门经理和所有部门副经理的年度绩效奖金为：年度绩效奖金标准×12个月度的绩效考核得分平均值／100×12个月度的部门工作满意度得分平均值／100×安全系数。各部门副经理的绩效奖金由公司人力资源部计算出年度绩效奖金总额，交各部门经理进行分配。考核结果用于员工行为监督及绩效奖金分配。机关经理助理、科员的薪酬分岗位基薪、风险收入和绩效奖金三部分；机关经理人的薪酬分岗位基薪、风险收入、岗位津贴和绩效奖金（或价值创造奖金）四部分。

存在的主要问题是：

1．考核主体一元化。H公司总部对个人的绩效实行的是单一的直接主管考核法。然而，在考核工作中，仅仅由直接主管负责对下属评价，使得信息反馈面较窄，难以保证考核结果的客观性和公正性，由于主观偏见的影响，可能造成考核结果不真实，考核结果也不具有横向可比性。

2．考评方法简单化。由于没有充分结合人员职位工作特点选择考评方法，适用性不强，重定性，轻定量。定性分析方法受实际执行考核的人员的素质影响大，很大程度上依赖于考核者的经验和知识。而过多依赖经验和印象往往使评价带有主观性和随意性，导致以偏概全，不能有效解决人力资源管理问题。同时，这种考核方法重历史表现，轻发展潜力，很难达到激励员工的效果，也难以确定培训的重点和发展方向。

3.指标设计和标准制定不合理。由于缺乏工作分析环节，在制订考核内容和标准时，考核要素没有明确的评价标准，完全凭考核者主观感觉，无法客观准确衡量员工绩效。对于不同职务层次的被考核者，其各项被考核要素所占的权重分配比例应该是有差别的。这导致部分被考核者为了迎合该评价系统刻意表现考核内容而不注重周边绩效，不利于公司凝聚力提升。

二、新方案的设计与应用

（一）工作分析与岗位说明书

工作分析是进行绩效考核的前提，因此首先要对公司各部门进行详细工作分析，制定岗位说明书。要了解各岗位工作情况有很多种方法，如问卷法、面谈法、观察法等，为方便收集数据和存档考虑，采取问卷法。岗位分析调查问卷分为两部分，第一部分主要了解岗位基本信息，如岗位主要工作内容、承担的主要职责、岗位工作自主权、受监督程度及岗位关系，第二部分主要对岗位任职者的任职特征进行调查，包含学历、工作经验、人格特征、专业技巧及人际能力等。然后，根据岗位分析调查问卷的调查结果进行工作分析，制定岗位说明书。限于篇幅，本文仅列举对人力资源部经理的岗位说明书以及绩效考核指标的设定及考核，如表1所示。

（二）制定考核指标体系

1．绩效考核要素设定。岗位说明书中已对人力资源部经理岗位目标进行了描述：根据公司发展战略，建立并不断完善人力资源管理体系，为公司提供和培养合格的人才，确保人力资源战略目标的实现。由此可确定人力资源部门的关键绩效指标，即：人才队伍的建设，用人机制、责任机制、分配机制的完善，员工满意度的调查，人力资源管理系统的建设与实施，学习型组织的建设，企业文化建设。设计考核指标如表2所示。

2．指标权重的设定。对指标权重的设定，本文主要采用层次分析法来进行确定。由于层次分析具有可重复性，本文仅仅列举人力资源部门经理绩效考核指标的确定。首先根据指标体系建立评价及分析问题的层次结构，其次运用配对比较法。选取与岗位相关的代表人员及其上级领导，并与外聘ATM咨询专家讨论，运用头脑风暴法针对上一层某个元素对下一层与之相关的元素进行两两对比，并按其重要程度评定等级；测评标准采用9等级评分。并对权重进行计算，得出人力资源部门经理考核指标权重（见表3）。

3．考核标准设定。绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，采用量化和非量化两种方式。由于H公司管理人员绩效考评采用定性与定量相结合的指标系统，在设定考核指标时较好的遵 循SMART原则，因此大部分指标均可量化，打分有据可查。量化指标只需根据KPI指标公式或含义即得出结果，如人力资源部经理工作业绩中第一项KPI指标“管理费用控制率”，只需财务部门提供相关财务数据，即可得出结果。在上表中，只有“质、量化指标”栏中标注为“质/量化”的指标才需设定考评标准。由于工作能力难于考核，且“分析判断能力”和“组织协调能力”均为描述性的质化指标，因此对其考核标准单列，考核时也将单独统计。本文以工作业绩和组织协调能力为例，说明人力资源部门经理部分考核标准（见表4、表5）。

表1 人力资源部经理岗位说明书

（三）绩效考核实施

绩效考核周期不宜过长或过短，若周期太长，企业上上下下会陷入繁琐的考评事务中，管理人员的目标可能需要数月才能达成；若在成果尚未具体实现时就骤然对绩效予以考评，不仅不能产生真正的效果，反而滋生急功近利的草率行动，不利于绩效的达成。考虑上述因素，结合对管理人员考评的目的，H公司采取定期考核，分为月度考核和年度考核两种，根据工作需要公司可对专项事件（岗位）进行不定期考核，考评期要形成事实记录的制度，主要是用于观察考核的事实依据。

由于公司中 “考评观察期”与“考评实施期”不同，如何在考评实施时避免单纯以近期发生的事实或凭主观推测为依据进行评价，有必要把“考评观察期”中发生的有关事实依据及时记录下来。比如，对于能力的考评，由考评小组对被考核者在日常工作中表现出来的工作能力进行观察记录，把工作能力的长处与短处分开来；对于业绩的考评，观察并记录被考评者工作过程和工作结果的事实；对于态度的考评，建立工作态度记录卡，记录被考核者在日常工作中表现出来的与工作态度相关的事实。所观察的事实必须是与工作职务相关的，必须能反映人事考核的要素。

表2 人力资源部经理设计考核指标

表3 人力资源部经理绩效考评指标权重表

表4 人力资源部经理绩效考核指标标准

表5 组织协调能力考核调查表

绩效考核的结果应用如下：

1．兑现绩效工资。H公司对管理人员实行年薪制，年薪由基本年薪、风险收入、在岗岗位津贴和绩效奖金构成，其中基本年薪按月发放。由于是煤电企业，又分为煤矿和非煤企业，即：

直属煤矿经理人年薪=岗位基薪+风险收入+岗位津贴+绩效奖金。

直属地面单位经理人年薪=岗位基薪+岗位津贴+绩效奖金。

由于此处主要关注的是总部管理人员的绩效考核情况，即直属地面单位管理人员的绩效考核，因此他们也实行岗位基薪+岗位津贴+绩效奖金。绩效奖金的兑现办法是：考核的满分是100分，设定80分为基准分。等于100分时，按标准绩效奖金兑现；当综合绩效分值高于80分时，用实际绩效分除以100再乘以标准绩效奖金；当综合绩效分值低于80分时，不兑现绩效奖金。例如部门经理绩效工资标准为2000元/月，一个绩效考核全年最终得分为91分的部门经理全年应得绩效工资为 91/100×2000×12=11840元，如果其最终得分为79分时，则取消其绩效奖金。

2．用于职业发展。绩效考评结束后，要将所有人员的绩效分值进行分析统计，按照绩效分值大小进行硬性排队等分，将其按比例分类，如将员工按20%、70%、5%比例划分为ABC三个等级，为三个等级员工设定不同的职业生涯发展道路。

3．培训和任免。管理人员凡未完成目标责任书中考评指标的，都要按规定在经济上给予处罚：综合绩效分值低于80分的，原则上要解除其担任的领导职务；管理人员受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘（免职）的，要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效奖金；凡受到记大过及以上处分的，当年不列入绩效考评范围，不兑现绩效奖金。

1．丁志强：《关于包钢燃气厂管理人员绩效考核体系设计的探讨》，载《内蒙古科技与经济》，2008年第6期。

2．艾兵：《国有企业中层管理人员绩效考核研究》，华中科技大学，2006年。

3．向东：《贵电实业管理人员绩效考核体系研究与系统开发实施》，重庆大学，2002年。

4．周玉蓉：《企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用》，重庆大学，2005年。

5．刘宝华：《铁煤集团热电厂绩效考核体系的设计》，大连理工大学，2008年。

山西煤炭进口公司集团有限公司）

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