餐饮零售业一线管理人员基于能力模型的培训课程设计和实施——以麦当劳中国汉堡大学为例

● 王博艺 顾琴轩

餐饮零售业一线管理人员基于能力模型的培训课程设计和实施
——以麦当劳中国汉堡大学为例

● 王博艺 顾琴轩

本文介绍了麦当劳中国汉堡大学的培训课程体系、实施方法及途径，并对餐饮零售业一线管理人员的培训课程设计路线及内容模块进行了分析和探讨。

一线管理人员 能力模型 培训 餐饮零售业

零售业所要求的员工能力模型较为稳定，需要的是围绕稳态的能力模型设计出适合企业发展战略的课程。同时，餐饮零售业的业态特性也决定了管理人员多是一线管理人员，一般占到公司所有管理人员的80%以上。一线餐厅管理人员的能力储备往往决定了企业在市场上快速扩张的速度和高品质。目前在中国市场，大部分的餐饮零售企业都进入了迅速扩张期，这对于餐饮零售企业一线管理人员能力的储备提出了过更大的挑战。

一、零售企业一线管理人员培训策略

1.企业核心能力

核心能力是组织内部一系列互补的技能和知识的结合，其由洞察预见能力和前线执行能力构成。洞察预见能力主要源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等方面；前线执行能力主要产生于最终产品或服务的质量，其常会随一线员工的工作质量而发生改变。

创新能力，主要包括产品（或服务）创新、技术创新、组织与制度创新等，其形成了企业的异质性（Sean Pertwee,James Utterback,1990）。为获得创新能力，零售企业除自主创新的技术外，应充分利用已进入公有领域的技术来创造市场优势，并以组织结构为重点来进行组织变革和创新。

协调传递能力，该种能力要求零售企业需整合已有资源、技能、知识，并对工艺流程、技术组合以及价值观念进行知识性积累 （Chen Z.W.,2007）。企业的这种积累性学习会使仿制者出现时间劣势，对潜在进入者构成进入壁垒，以保护其垄断利润。零售业企业为实现产品及服务的快产快销，首先要保证内部生产工序的高效协调，尤其要克服流水线生产中的技术瓶颈。

资源利用能力，这是企业在资源识别、积累、储存和激活过程中独特的能力，以保证企业获取战略性资源，维持核心竞争力。零售企业应优化知识和人力资源的利用结构 （Yang K.J.,Chen Z.W.,2009），对于企业内从事特定职业的员工，培训时要教授其多门密切相关的课程或技能；对于从事特定业务的员工，要组成团队实现员工间能力的互补。

知识文化水平，斯蒂芬霍尔认为，零售企业核心能力以知识的形式存在于企业的各方面能力中，包括知识技巧、价值观、管理系统等 （Zhu W.F,2007）。具有高知识水平的管理者和员工可使用先进的管理系统，以实现信息的迅速传递和整合。

2．一线管理人员能力模型

在麦当劳汉堡大学，餐厅培训课程的设计由麦当劳全球公司进行主导，并给予各个国家一定的本地化空间。在麦当劳遍及的100多个国家，大家都分享着共同的8个能力项。在汉堡大学提供的一线管理人员培训课程的设计过程中，都始终贯穿着课程所支持的能力项（Hamel&Prahalad,1990），并且每一门课程的实施都将提高这些能力项。这保证了汉堡大学的课程能够真正地提升企业的核心能力，而不只是为了培训而培训（Brandenburg,1982）。麦当劳一线管理人员的8个能力项如下（见图1）：

（1）客户服务：使企业在市场拥有卓越的前线执行能力、观念传递能力、销售技能创新，具体表现如提供干净的就餐环境与廉价美味的优质食品和热情周到的服务，从而确立品牌忠诚度。

（2）沟通：内部沟通及时分享经验和解决矛盾，协调各方利益，保持步调一致，从而获得员工对企业理念的认同；外部沟通增强了企业与社会的联系，增强了适应性。

（3）目标管理：确立组织阶段性目标，进行步骤、技能要求分解，保证经营活动有序进行，提高了人才核心技能应用的效率，易于识别关键业务，优化员工服务技能。

（4）领导力：有计划地引导资源、技能和知识的整合，组织积累性的学习，使企业获得独特的核心竞争优势；引导对潜在资源的开发，确立战略业务，推动先进理念深入企业。

（5）团队合作：优化了企业内部结构，促进员工交流，实现信息共享和优势互补，保证运营机制与互补性资产有机结合。

（6）战略规划与执行：强调洞察预见能力和执行能力的培养，有目的地进行组织生产活动，集中知识、人才力量优先提升与战略目标密切相关的因素。

（7）人才培养与开发：提升企业雇员的角色素质及核心素质，包括沟通技能、创造力、领导能力、企业管理技能等，充分利用企业的知识技巧和管理系统。

（8）变革与创新：进行生产、营销方式、知识创新等，实现麦当劳与其他零售类企业的异质性。

二、基于能力模型的一线管理人员培训策略

1．麦当劳汉堡大学的培训体系

在中国，餐饮零售业有很大一部分从事基层或中层管理工作的员工曾经在麦当劳工作。尤其是在民营企业大肆进军餐饮零售业后，麦当劳的一线管理人员向行业内其他企业的流动变得更为频繁。麦当劳不但为其自身的发展培养人才，同时也为整个餐饮零售业输送着先进的管理系统和方法。麦当劳始终认为投资优秀的一线管理者的职业发展必将为企业带来丰厚的回报（万希，2007）。

从2010年开始，麦当劳在中国市场制定了“更大，更好，更快”的战略，并计划在2010-2012年3年期间实现餐厅数量从1200家到2000家的跨越。按照每家餐厅平均配备6至7名餐厅管理组成员的计划，麦当劳中国汉堡大学每年将培训近3000名新餐厅管理组员工，每年需要培训训练顾问20000名新餐厅员工。如此大的培训量，而且要保证良好的培训效果，餐厅层面的执行就成为保证培训品质的关键。

对于一线管理人员的培训，需要始终与员工发展所需的能力项紧密结合。在餐饮零售业，餐厅管理组员工不同角色之间的职责分工有着明确的划分界限。从第二副理晋升到第一副理开始，管理人员就要开始承担餐厅人员管理方面的工作；从第一副理晋升到餐厅经理就要开始涉及财务上和资源协调工作，这对一线管理人员能力模型中的目标管理、战略规划和执行等能力项提出了很高的要求。即便针对同一个能力模型中的能力项亦有层次区分。在课程设计时，需要一线管理人员明确那些是改进的能力项，哪些是需要改进的行为；在实施过程中要通过各种培训手段来强化这些行为。

表1 麦当劳中国汉堡大学针对于一线管理人员开设的课程

训练顾问课程(TCC)受训对象：即将晋升为训练顾问的员工，他们将在新的岗位上承担起在一线的培训工作。课程目标：*描述培训师的成功模式*描述呈现与引导之间的区别*解释承认学习原则和有效培训的关系*在组织和传递信息中展示有效的引导技巧*促成有效的训练转移*能有效说明、管理和总结课程中的活动，以致活动目标所支持的能力项：*培养并善用人才*以影响力进行领导*有效坦诚的沟通

2．课程设计方案

餐厅营运的质量、效率和标准化程度对餐饮零售企业经营业绩有着决定性的作用。餐厅营运的成效很大程度上是由餐厅管理组决定的。为了适应大量的餐厅营运层面上的服务类培训，中国的汉堡大学针对不同的餐厅管理组，设计了具有针对性的培训课程，见图2。这些课程由全球麦当劳统一设计，在全球7所汉堡大学讲授给区域内的一线餐厅管理人员。为了更好的适应中国本土的需求，中国汉堡大学在全球课程设计的框架上做了相应的本地化，见表1。

在麦当劳的系统里，员工的培训与餐厅的发展计划是紧密联系的，这也是汉堡大学培训课程设计的初衷和最终目的。表2为麦当劳各区域在2010年参加一线管理人员培训情况，从中可以看出2010年开店计划与人员需求情况是非常吻合的。

表2 2010年麦当劳中国汉堡大学一线管理人员培训课程数和受训人数

三、结论与启示

目前，考虑到中国市场容量的情况，大部分餐饮零售企业都正在快速地扩张，但并非所有企业都能够做到在快速扩张的同时，保证品质和服务水平不会下降。在借鉴麦当劳中国汉堡大学的成功经验后发现，制定与餐厅发展战略相匹配的培训策略，建立专业的内部培训机构，设立适合企业快速成长需要的课程，把培训融入到员工发展和企业文化建设中去，为餐厅一线管理人员设计明确的培训课程路线图以及清晰可见的职业发展路径是应对这一挑战的重要措施。

无论是以麦当劳、星巴克为代表的国际餐饮零售巨头，还是正在崛起的以真功夫，永和豆浆为代表的中国本土餐饮零售品牌，都面临着快速扩张下带来的竞争压力。随着成本的上升，快速开店以实现销售收入的增长成为了餐饮零售业的战略目标。开新店带来的一线管理人才的缺口将直接影响到餐厅的品质和服务。对于大量一线管理人员缺口的培训问题，可以通过以下几个方面来解决：

第一、在企业内部设立专门的培训机构。以麦当劳汉堡大学为例，配备专业的培训部门和讲师。这些讲师应来自于一线的营运部门，对餐厅的值班管理、生产、服务、排班等都有全面的认知。

第二、设立专门针对于一线管理人员的培训课程。根据餐厅一线管理团队中不同岗位对于能力项的不同要求，将设立的课程与能力项和行为期望联系起来。在餐饮零售业，一线管理人员往往具有很强的执行力。他们接受的培训质量将直接取决于其执行情况。

第三、将一线管理人员的培训与员工的职业发展联系起来。培训应该成为在餐厅中发展能力的重要手段，为下一步承担更重要的角色做好准备。

第四、将培训资源的配备、课程的设定与企业的发展战略结合起来。许多餐饮零售企业在培训上往往采取“开了新店再说”的策略，缺少与企业战略计划的紧密结合，造成培训资源利用率低或资源配置不合理等问题。

1．黄宁：《麦当劳的培训与晋升机制》，载《人才瞭望》，2003年第9期。

2．万希：《麦当劳的培训经》，载《人力资源》，2007 年第15期。

3．Chen Z.W.,A Study of Concept of Enterprise Competitiveness,Journal of Hunan Metallurgical Professional Technology College,2007.

4．Yang K.J.,Chen Z.W.,A review on research and development of strategy transformation,Quality and Technical Supervision Research,2009.

5．Zhu W.F,Strategic HRM Taking Competency as Core in Telecommunication Industry,East China Economic Management,2007.

6．Competing for the Future Hamel(1996),C.K.Prahalad Harvard Business Press:pp.12-14

7.Amit,R.&Schoemaker,P.J.H.(1993),“Strategic Assetsand OrganizationalRent”,Strategic Management Journal,vol.14,pp.33-46.

8．Brandenburg,D.C.(1982),“ Training evaluation:what’s the current status?“Training and Development Journal:Aug,14-19,1982.

9．Bushnell,D.S.(1990),“Input,process,output:A model for evaluation training”.Training and Development Journal:42(3),pp.41-43.

10．McGehee W.&Thayer P. (1961),Training in Business and Industry,New York:Mcgaw Book co.pp.123.

上海交通大学）

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