大型国有企业集团绩效指标管理评价与启示——以A集团KPI制度为例

●马灿

大型国有企业集团绩效指标管理评价与启示
——以A集团KPI制度为例

●马灿

本文以某大型国有企业集团实施的KPI制度为例，从实施范围、指标及权重、指标目标值、考核数据的管理以及考核结果的运用五个方面对制度中优点与不足进行了分析评价，并探讨了其启示意义。

国有企业 KPI绩效管理

一、A集团KPI绩效制度

A集团是东北老工业基地大型国企，曾经创造过辉煌业绩，也曾因为体制机制不适应市场经济而一度濒临倒闭。经过一系列改革，目前，集团拥有了国家级企业技术中心，研发完成了多项国家级重点科研项目，是本行业三大生产基地之一。其产品除销往国内各省、市、自治区外，还远销美洲、欧洲、亚洲等多个国家和地区，因其良好的产品质量，获得了“出口免验企业”的称号。集团绩效管理制度改革主要就是引入了关键绩效指标（KPI）管理。

（一）适用范围

新的绩效管理指标在现阶段主要涉及与公司发展战略和经营目标的完成密切相关且有着制约影响的管理者和部门，具体包括6个总公司管理部门、7个分厂和3个分公司共16个经济单位，被称为签约部门。其他部门与分厂、公司被称为非签约部门，绩效得分按集团绩效平均得分计算。

签约部门绩效得分=Σ各绩效指标得分×权重。

非签约部门绩效得分=Σ签约部门绩效总分/部门数（包括非签约的分厂和分公司数量）。

（二）指标及其权重

A集团KPI绩效管理指标分为财务、运营和奖励三大类。其中，财务类KPI指与公司财务情况有关的若干成本收益指标，如收入、回款、产值和费用等；运营类KPI指与公司、部门或被考核个人工作效率有关的若干生产经营指标，如生产计划准时完成率、废品率等；奖励类KPI不是一个单独的类别，它既可能是财务类也可能是运营类，是根据公司对各部门或被考核个人有特别要求的绩效内容而进行的特别设计。指标的权重根据部门的具体情况做不同的安排。具体来讲，签约部门中总公司管理的六个部门的KPI各不相同，其设置主要体现部门工作特点，兼顾企业战略发展要求。其余的7个分厂KPI基本一致，3个分公司绩效指标均为相对独立的经济指标。

（三）指标目标值

绩效指标的目标值由总公司与部门共同商定而最终决定，从每年的10月份总公司提出建议值开始，一直持续到次年1月份双方最终达成共识。如遇对公司影响重大的、不可抗拒的情况时，目标值还可提请总公司总经理批准调整。当部门阶段（季度）实际绩效低于合同目标并不属于外部原因时，总公司与该签约部门共同分析产生偏差的原因，协商提出绩效改进计划和具体实施方案。

（四）绩效数据管理

绩效的数据由事先确定的报表单位提供，综合管理部牵头对数据进行不定期抽查。发现错报、漏报、瞒报数据的，及时纠正绩效考核得分同时扣减提供错误信息部门的绩效得分并追究信息提供部门领导的责任。

（五）考核结果的运用

总公司根据年度经营计划，每年投入一定资金进行绩效奖励。

二、A集团KPI制度的优点

（一）总体上符合企业文化与企业战略

A集团是东北老工业基地幸存的大型国企，在其KPI中既有产值、成本这样的经济指标，还存在安全、环境这样的社会指标，体现出了KPI与企业文化的一致性。同时，A集团的KPI是对公司战略目标的分解，强调对重点经营行动的反映，而不是对所有管理过程的反映。在这样的原则指导下，与公司签订绩效合同的16个部门均有针对其本身业务特征的独特的绩效指标，有效避免了绩效指标针对性不强、不能有效指引各部门全力投入自己拳头业务的弊端。第三，A集团绩效指标的确定注意抓大放小，在所有签约的16个部门中，大部分部门的绩效指标为6个，最多的部门指标数也不超过10个，因此考核重点相对突出。

表1 A集团签约部门关键绩效指标配对表

（二）注意寻求企业高层的支持

由于A集团部门及分公司众多，多方利益难以兼顾，同时绩效管理制度的改革被认为是管理层给员工设计的“紧箍咒”，因此绩效管理制度改革抓住公司领导层换届的契机，在总公司新领导层的大力支持下才得以启动。同时，在绩效目标值的确定上注意企业高层的支持，目标值的协商与修改都有企业高层的参与。此外，公司高层对绩效制度的支持是实质性的，体现在总公司每年对绩效考核奖金的拨款上。

（三）重视绩效数据的真实性

为了保证绩效指标考核结果的真实性，A集团在绩效管理制度中做出了相应的设计。首先是对指标数据的来源做出唯一性界定，例如产品销售部的成品库存周转率由财管中心提供数据，而并非同样统计数据的销售部。其次，不定期对数据进行稽查，并明文规定各部门提供原始单据的义务，为稽查提供了便利，为数据作假设置了障碍。第三，对数据提供以及数据稽查方均实行追责制度，在一定程度上避免了共谋。

（四）重视绩效考核也不忽视绩效提升

A集团绩效管理的重点是绩效考核，但并不忽视绩效提升。集团对各部门绩效表现进行季度追踪，发现绩效低下时不是一罚了之，还要分析原因，制定绩效提升计划与设计提升方案等，对绩效不良能做到早发现、早干预。

四、A集团KPI制度的不足

（一）非签约部门的绩效考核有名无实

根据规定，非签约部门的绩效考核得分按照签约部门绩效的平均分来计算。这里存在两个不公。一是按照平均分来考核部门绩效通常发生在不产生直接效益的服务部门，而签约的依据在于该部门是否在现阶段对公司发展具有战略意义，因此有些非签约部门即使不是服务部门且本身存在可以明确衡量业绩的指标，但按照现行的考核制度，其绩效只能由签约部门的绩效决定而不是本部门的表现。第二，服务型非签约部门间，服务程度的好坏也不相同，现行的考核制度完全忽视这种差异，也使考核分数与实际绩效脱钩明显。

（二）绩效指标的关联性导致部门对某些指标可控性差

总公司级别的部门，存在部门对综合总量指标可控性差的问题。例如生产管理部不直接参与生产，仅仅是对生产进行宏观指导和监管，他们对于分厂综合后的生产产值、产值成本率、生产计划准时完成率、废品率等指标无法有效控制；财务管理中心不是直接效益部门，对于对外分红收费指标也无法控制。

另外，存在某些签约部门的绩效关联。例如，A集团的一些外销产品供不应求，因此进出口贸易公司的销售收入和生产部门的产值关系密切；销售回款在某种程度上又与产品质量有关，质量不符合订单要求，销售回款就要打折扣。这样，一个部门的绩效水平会影响到其下游的多个部门绩效指标的表现。在年度考核时，这些部门就会抱怨自身绩效被拖累，非常影响士气。

（三）指标目标值制定效率、稳定性均有待提高

A集团绩效指标的目标值制定工作从上年10月份开始，到次年1月结束，历时3个多月，总公司与签约部门反复就目标值讨价还价，制定效率不高。目标值确定后，如果在目标完成过程中，签约部门认为存在不可抗力还可提请总经理对已经确定的目标值进行更改，这使目标值的严肃性大打折扣。并且，在A集团的KPI制度中，没有对什么是“对公司影响重大的，不可抗拒的情况”做出具体解释，又很容易造成对这一条款的滥用。

可以对目标值进行修改的条款看似非常人性，其实是缺乏逻辑基础的。实施与企业战略挂钩的KPI意味着部门的绩效与部门奖金挂钩的同时，也要与企业的效益挂钩，当公司面临不可抗拒的重大影响事件时，部门与公司都负有承担风险的责任。如果发生这样的事件，就可以降低部门的绩效目标值，并且不影响部门的奖金，则相当于让公司承担所有经营风险，也就无法体现公司与签约部门的战略利益同盟了。

（四）数据来源与监管方面存在问题

1.数据来源自报家门，存在争议。绩效考核的数据是否真实可靠且无争议是非常重要的。A集团对此做了专门的设计，但仍然有漏洞。例如，财务管理中心的6项指标中，有5项指标都由自己提供，占到其整个绩效考核分数的95%，存在自己考核自己的嫌疑。根据公司规定，综合管理部门只是不定期的进行全面抽查。同样的问题在综合管理部也存在，综合管理部的6项指标中有4项由自己提供。由于综合管理部同时还担负着监管的责任，自我考核、自我监管的问题更加突出。

2.数据监管频率与范围不明确，易造成监管真空。根据公司规定，综合管理部门牵头的数据抽查工作不定期进行，可以是一季度一次，也可以是一年一次。如果不把抽查的大致频率与范围规定清楚，则可能导致综合部门忽视抽查工作，造成数据稽查的真空。

3.对数据错误的惩罚针对性不强。在A集团，发现绩效数据错报、漏报、瞒报现象，不仅纠正考核得分，而且“对提供错误极小数据和信息的责任单位扣减该单位绩效考核得分，每发现一笔错误数据扣减0.5-1分”。A集团制定这条规定可以理解，但这样的做法在逻辑上说不通。KPI绩效考核是要考察既定的若干项与企业战略发展有关的指标，绩效考核的分数应当与且只与指标挂钩，扣减分数的原因应当只是绩效指标表现不佳，这样才能体现出KPI考核的重点。但按这条规定，与绩效无关的数据错误也会影响绩效考核的得分，直接削弱了考核的针对性。

（五）考核结果与奖金挂钩力度不足，影响绩效管理效果

KPI绩效管理制度实行以来，公司的效益情况有了一定的提升，但效果还不是很明显，其中固然有时滞效应，但也存在激励力度不大的可能性。在A集团，与KPI指标考核结果挂钩的奖金人均不到300元，在A集团人均收入中所占比重不高，不利于绩效管理激励作用的发挥。

五、启示与借鉴

（一）确定KPI的合理覆盖范围

KPI与其他绩效指标体系的最大不同在于KPI独特的设计理念。将企业战略至上而下分解成各个部门的战略，所有部门为实现自己的战略构想，需要完成若干个量身打造的既定目标，这些目标的集合就是KPI指标体系。KPI的建立，意味着所有企业部门的最终努力方向是一致的。类似A集团，已经进行过企业改制，下属所有部门以及分公司均为集团直接业务或服务部门，因而其KPI在覆盖范围上，更应当包括集团所有的部门及分公司，逐步将他们纳入KPI考核中来，而不能使用简单平均的方法留有隐患。

（二）坚持KPI指标设计的SMART原则

SMART原则即优秀KPI指标具备的五个特征的简称，分别是 special（具体的）、measurable（可度量的）、attainable（可达到的）、realistic（客观存在的）和 time-bound（时间限制）。由于A集团在“可达到”方面存在问题，导致部门推诿责任并引申出对指标的质疑。“可达到”有两层含义，一是通过努力可以达到，这层含义主要控制指标的目标值；二是自身可以对该绩效有效控制，不至于受其他部门等因素的影响，这层含义主要标定绩效的责任。A集团就是违反了第二层含义。因此，企业在设计KPI指标时要注意坚持SMART原则，在设计过程中需要事先对指标可能导致的牵连关系进行说明，在充分听取各个部门的意见并达成共识后，最终确定KPI指标。

（三）谨慎对待目标值在考核期内的修改

绩效考核目标值是在考核期初征求了被考核方意见制定出来的，已经综合考虑了可能遇到的各种风险，目标值的确定不仅是各部门将来努力的方向，同时也是对各部门风险估测和控制能力的考察。如果是对经营风险估计不足造成的目标虚高，则可在下期目标值确定时进行论证和修改，而对当期的目标值不应更改，以督促各部门经营管理能力的提高和保证目标值的严肃性。如果是大范围的不可抗力造成的目标值过高，也不应随便修改目标值。因为大范围的部门绩效不良必然伴随着整个集团的效益滑坡，在集团效益下滑的情况下反而为员工派发奖金，不是合乎逻辑的做法，不利于形成企业与员工的利益同盟。

（四）绩效数据的唯一性与权威性缺一不可

绩效数据应当是唯一性与权威性的统一，不能顾此失彼。A集团的数据唯一性做得比较好，但由于一些部门既是数据提供方又是数据综合或复核方，存在单方面提供自身考核数据的问题，引起了其他部门对数据权威性的质疑。因此，可以考虑对具备数据综合功能的部门（如财务管理中心）的数据进行全面复核而不是不定期抽查。同时，数据复核尤其是期末复核应当由一个部门牵头，同时在其他部门抽调人员形成复核小组，以保证数据的权威性。

此外，对于数据提供错误的惩罚应注意与绩效不良进行区分。无论是过失还是恶意提供错误数据都与部门的绩效表现没有关系，如果通过扣减绩效得分来进行惩处，则会模糊绩效考核的针对性，这是与KPI的初衷相违背的。对于这种情况，可以考虑其他形式的惩罚而不应以绩效得分为代价。

（五）重视绩效奖励的力度

KPI不仅仅是绩效考核工具，更应该成为激励工具。根据弗洛姆的期望理论，激励的力度为效价与期望的乘积。从物质激励角度讲，如果与KPI挂钩的奖金占收入的比重过低，反映为激励的效价过低并将导致激励的低力度。从精神激励的角度讲，如果没有足够的物质支持或者因希望削平改革的强度而减少物质投入，则需要对绩效表现优良的部门或员工进行精神嘉奖以减少物质奖励不足带来的负面影响。

1．赵冰梅：《EVA绩效评价方法在国有企业中的应用》，载《现代企业》，2010年第 7期。

2．丁洪涛、童里里：《国有企业推行绩效管理体系的研究》，载《管理现代化》，2010年第2期。

3．汪挺锋：《完善国有企业员工绩效管理的措施探析》，载《财经界(学术版)》，2010年第 12期。

4．乐益民：《国有企业战略性绩效管理问题与对策》，载《社会科学研究》，2010年第4期。

中国青年政治学院）

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com