从组织支持谈中层管理者激励*

● 孔 锦 郝婷媛

从组织支持谈中层管理者激励*

● 孔 锦 郝婷媛

本文运用组织支持理论，从组织对中层的价值重视和幸福关注两个层面阐述对中层战略价值的重视是激励首要问题，提出了鼓励中层进行战略参与、关注中层技能提高和给予更多发展机会等激励措施。

组织支持 中层管理者 激励

*本文受国家自然科学基金重点项目(70732002)和南京工业大学项目的资助

麦肯锡公司认为，一个企业的成功取决于拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。但是组织在实践中，往往忽视中层的战略价值。埃森哲2007年的一份调查指出，20%的中层管理者对其所拥有的工作环境不满，另有20%的中层表示要寻找新的工作机会（Accenture，2007）。 因此，吸引、激励和挽留高素质的中层管理者成为组织面临的一大难题。

一、从组织支持角度认识中层管理者的激励问题

中层管理者的激励问题可以借助组织支持的研究进行分析。组织支持的概念由Eisenberger（1986）提出，含义为组织尊重员工的贡献，并且关心员工幸福。中层管理者的组织支持在重视价值方面，首先表现在中层管理者的战略角色定位从执行层到战略参与者，其次表现在组织作决策时，考虑中层的知识和技能的影响；在关心幸福方面，首先表现在组织关心中层的工作状况，其次关心中层的个人成长目标并提供帮助，以中层的成就为自豪。从组织支持的视角分析我国中层管理者的激励问题，可以归纳为以下两个方面的不足。根据上述观点，我们绘制了分析中层管理者激励问题的思路图（图 1）。

（一）组织对中层管理者的战略价值和地位重视不足

组织对中层管理者重视不足首先表现在，组织通常将中层看作严格意义上的执行和操作团队，忽视其知识和技能对增强公司战略质量的可能性。

一是组织中层被认为是控制系统的一部分，只是在执行和操作层次落实高层制定的战略。组织通常把高层决策层作为战略制定的中坚力量，把中层管理者界定为执行和操作层面，作用是消化和吸收组织的战略意图，自行付诸行动。在组织对中层的任务要求上，中层完全被认为是计划和控制的内部工具，而对环境适应和竞争的战略决策贡献不大。中层的执行和操作地位，使得组织应对环境变化的再造过程中，对中层的依赖越来越少，并导致中层数量和地位的显著下降（Touby，1993）。

二是组织忽视中层管理者的知识技能对核心竞争力的重要性。核心竞争力是组织独特的竞争优势，拥有动态能力并且能够发展新技能的能力是一个组织拥有可持续经济绩效的特征。动态能力是一个学习过程，要求组织成员解释、开发新的市场机会、有效聚集现有资源。换句话说，组织动态能力需要通过中层的脑力活动才能发展。但在组织战略决策的时候，高层往往忽视中层知识和技能对动态能力的重要影响。这些组织在失去中层支持的时候，才发现组织的创新和创造力下降，在新产品和服务的重要竞争中落后，丧失持续的绩效增长（Floyd和Wooldridge，1994）。

（二）组织对中层管理者的幸福状况关注不够

组织关注中层的幸福，体现在对中层在组织中的生存和发展的关怀上。但是在实践中，组织中层生存艰难，引致中层的工作满意度较低；组织对中层的发展考虑较少，再加上环境导致的中层岗位减少，使得中层在组织中的发展受限。

一是组织对中层的任务期望高于给予的激励。

组织通常期望中层具备需要较高的综合技能，但给予的激励措施相对不足，如技能培训等方面不能满足中层的需求。有学者关于中国中层管理者的雇佣关系研究显示，不论是国有企业还是非国有企业，大约20%的中层管理者认为不同程度上存在对中层的期望高而技能培训等方面投资不足的情况（徐淑英等，2005）。

二是组织较为忽视中层的整体成长，中层在组织中的发展受到限制（李卫东等，2008）。组织应重视中层的整体成长，为其实现目标提供帮助，使他们将个人发展和组织战略发展结合起来。但很多组织在实践中未能很好的发展和保留中层。徐淑英等人（2005）的研究表明，有相当一部分组织并未认真考虑中层的职业发展，也未能提供所需知识和技能的培训等发展性的报酬，这个情况在国有企业更加严重，比例达到41%。

二、基于组织支持的中层管理者激励

中层管理者的激励，有赖于组织支持。组织给予恰当支持，中层完全可以成为“发电机”，将战略力量放大，并转化为组织的核心能力 （Floyd和Wooldridge，1994）；同时，中层的工作满意度就会高，离职倾向、角色压力和情绪低落情况会得到缓解 （Cropanzano等，1997）。 组织对中层管理者的支持中，正确认识中层的战略价值是激励的首要问题，在此基础上组织关注中层的幸福，才能有效激励中层。根据上述分析，组织激励中层管理者的思路如图2所示。

（一）重视中层的战略价值

1.充分认识中层与核心能力和竞争优势的关系。战略落实为动态能力和竞争优势有赖于中层对战略的理解和参与作用。Floyd和Wooldridge（1994）将向上和向下影响作用细分，从整合与差异化的角度，认为中层向上影响包括为高层提供决策信息和可供选择的决策方案，向下影响包括促进下属适应战略变革和执行组织战略。无论中层的影响方向和差异化的程度如何不同，中层在组织核心能力和竞争优势构建中的作用都是关键和不可替代的。

中层的战略价值在高新技术企业尤其突出。高新技术企业依赖产品创新和新市场的开发，中层管理者在发现商业机会和灵活运作方面可以给予了组织构建竞争能力最核心的支持。江苏的红太阳集团公司依靠中层的管理创新，在产品创新和流程优化等方面创造出不可复制的竞争优势，因此安然度过2008年的美国次贷危机，2009年各项经济指标均实现了两位数以上的增长。

2.鼓励中层进行战略思考和战略行动。战略思考是指为战略制定提供经营和管理的关键信息和提供备选方案，参与决策讨论；战略行动是战略的实施行为，更多围绕价值链的产生和实现进行。组织重视中层的信息和方案并及时探讨和反馈，会让中层感受到重视和认可；组织鼓励中层的战略行动，要促成中层管理者从功能管理转向过程领导，向中层充分授权，以责任促使中层不断学习和不断成长，实现个人发展目标与组织战略目标的结合。中冶华天南京自动化工程有限公司改制后摈弃了高层领导直接拍脑袋的简单决策模式，在战略制定中让中层管理者参与进来，首先让中层管理者提出战略发展的设想和建议，然后召开经理办公扩大会议，充分商讨各项方案，最后才形成公司的发展规划方案。

（二）关注中层的幸福，实施有效激励

1.关心中层的管理技能提高，提高工作胜任力。中层的综合技能对于完成工作非常重要，能够有效提高工作胜任力。提高中层管理技能是改变中层艰难工作状态的根本途径。组织帮助中层提高技能的方式有很多，有集体培训、个人指导和参与。集体培训会帮助中层做好分内的事情，对各项管理技能进行检查、学习和改善；个人指导像私人导师对学生一样进行训练，个人指导者通过言传身教使得中层对经营管理的认识和体会更为深刻；一般来说，高绩效组织更多地让中层参与战略决策的制定，以此鼓励中层积极进行战略思考和进行战略行动，而中层深刻地参与战略制定会使得中层有更多的责任感，并有效提高中层综合技能。

2．为中层提供更多职业机会，鼓励个人与组织共谋发展。职业发展机会对中层尤为重要，组织给予中层发展机会，能够有效激发中层与组织共谋发展的动机。组织提供给中层职业机会的方式通常有晋升计划和工作丰富化等。晋升计划让中层能够进入更高的级别，在职业阶梯上更上一层，使得中层认识到自己在组织中有职业成长的机会，从而有效提高工作积极性；工作丰富化使得中层的工作任务和职责进一步丰富，从而提升中层的工作经验和工作技能，为未来的职业发展提供更多经验和技能的准备。

宝洁公司是关注中层幸福状况的的代表性组织。他们发展出完善的中层培养办法，通过集体培训以及工作中直接主管一对一的指导，中层的管理技能得到迅速提升；把培训融入管理，高层管理者把培养中层作为一项核心工作，如在每年的晋升计划中，高层经理都必须提出本部门建议晋升的中层，并且要对其他部门高层经理介绍这位中层的业绩；采用内部提升制，过去五十年宝洁所有总监以上的职位都是内部提拔，保证中层管理者能够在宝洁攀登职业发展的巅峰。科学系统的人才培养举措，形成宝洁独特的精英文化，实现了中层管理者与公司的共同发展。

1.乔恩.R.卡曾巴赫等著，郭力等译：《改革领导人》，经济科学出版社，1999年版。

2.Accenture.Strengthening the critical core:Tapping the potential of middle managers to achieve high performance.http: //www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/MiddleManager200992pdf，2007.

3.Eisenberger,R.,Huntington,R.,Hutchison,S.&Sowa,D..Perceived organizational support [J].Journal of Applied Psychology,1986,71:500-507.

4.Floyd,S.W.,Wooldridge,B..Dinosaurs or dynamos?Recognizing middle management's strategic role[J].Academy of Management Executive,1994,8（4）:47-58.

5.徐淑英、王端旭、张一驰:《中国中层管理者的雇佣关系：探究国有企业与非国有企业的区别》，载《中国企业管理的前沿研究》，北京大学出版社，2005年1月。

6.李卫东、刘洪、陶厚永：《企业中层危机:类型、成因与应对》，载《中国人力资源开发》，2008年第9期。

7.Cropanzano,R.,Howes,J.C.,Grandey,A.A.,&Toth,P..The relationship of organizational politics and support to work behaviors,attitudes,and stress [J].Journalof Organizational Behavior,1997,18:159-180.

8.Wooldridge,B.,Floyd,S.W..The Strategy Process,Middle Management Involvement, and Organizational Performance[J].StrategicManagementJournal,1990,11：231-241.

南京工业大学，南京大学；中冶华天南京自动化工程有限公司）

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