激励与保留中层管理者的影响因素及措施

● 张大力 葛玉辉 程海燕

激励与保留中层管理者的影响因素及措施

● 张大力 葛玉辉 程海燕

本文分析了中层管理者的需求特征，认为组织承诺、主管承诺、外部职业机会是影响中层管理者满意度的主要因素，激励和保留中层管理者必须强化物质激励，完善薪酬福利体系和职业发展规划，增强认同感和归属感，全面提升满意度。

组织承诺 主管承诺 家庭生命周期 双因素理论

*本文受国家社科基金项目（11BGL014）、上海市（第三期）管理科学与工程重点学科（S30504）资助

中层管理者是指处于高层和基层之间的一个或若干个中间层次的管理群体，一般为职能部门负责人或业务主管，包括总监、部门经理等。中层管理者既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者；既要对高层管理者负责，汇报问题、请示工作，做到下情上报，又要对基层管理者阐释企业的经营理念，解决实际工作中出现的各种问题，做到上情下达。他们既是管理者，又是被管理者，在企业各项管理职能和信息沟通渠道中都发挥着承上启下的桥梁和枢纽作用。

稳定和高效的中层管理者队伍是推动企业稳步发展的关键。麦肯锡的一项调查表明：一般公司能够持续改革、创新和发展，业绩稳步提升关键的因素不只是高层管理者，更重要的是在于具有高度胜任力的中层管理者。中层管理者是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力，是企业经营管理的中坚力量。因此，必须分析和了解中层管理者的现状和问题、需求特点以及影响其满意度的因素，采取针对性的措施，有效激励与保留中层管理者。

一、中层管理者的现状与问题

1．职业发展面临瓶颈，缺乏发展机会

美国职业心理学家Ference（1977）等从晋升的角度对职业高原进行了定义。职业高原是指个体职业生涯发展到某一阶段，进一步晋升可能性非常小的特定时期。同时 Abraham和 Medoff（1985）的研究表明，工作资历每增加一年，管理人员的晋升机会就减少4.3%。职业发展是员工从业过程中的工作经历，对于传统锥形组织结构的企业而言，其职业发展通道具有三个维度，如图1所示。职阶的上升是员工职业发展状况的最主要标准和体现，沿等级维度的职阶上升是一种“垂直的”职业成长，即传统意义上的晋升。然而一个组织的高管职位数量十分有限，这是职阶晋升会遭遇上升空间有限的职业高原的根本原因。

资深是指进入职业或组织核心的程度，是一种“纵深”职业成长，往往同任职时间、职责轻重和被赏识程度正相关。沿职能维度的职业成长实质上是一种“横向”工作转换，其拓展了管理者的业务和技能领域，是一种综合管理人才培养的方法。全球领先的人力资源服务机构Kelly Services在2011年所做的最新调研报告显示，40%的管理者对于 “横向”职业发展信心不足、缺乏动力。同时，92%的中国雇员希望晋升至高管职位，这一指标远高于美国雇员65%，全球平均72%的水平。

2．受组织内外环境冲击，职业压力较大

首先，来自组织内部的冲击主要由战略变革和组织结构扁平化趋势造成。战略变革会影响到企业不同业务组合的变化和组织结构变革，势必引起中层管理者的岗位数量增减和职责权限变化。同时，组织结构扁平化作为一种趋势，受冲击最大的就是中层管理者。由于中层岗位数量的减少和岗位职责的扩大，中层会面临失去岗位或增加责任的压力。其次，对于多数企业组织而言，经常性的从企业外部引进人才，是对中层最大的打击。高管的外部引进预示着本就艰难的纵向职业通道更加困难，进一步增加了晋升压力，内部提升变得更加渺茫；中层管理者的外部引进增强了横向竞争，“没有哪个岗位非谁莫属”对中层产生了较重的岗位竞争压力。最后，中层管理者既是执行者、又是领导者的双重角色；来自于上级的不满和下级的指责；来自于上级的责任转移和下级的工作推诿，都产生了较重的心理和责任压力。

中科院心理研究所曾对3万多名不同职业人士的实证研究表明，中层管理者在“职业压力排行榜”中位列榜首。上班早到、下班晚走、加班加点是大多数中层管理者的工作常态，无暇过多照顾家庭，工作生活节奏快，时间压力大，再加上中层管理工作更多的依靠隐性知识，对管理者的概念技能要求较高，这些都加剧了中层管理者的职业压力。

实际调研显示，中层管理者“内忧外患”的职业发展状况，导致其相对于高层管理者和基层管理者较低的满意度，并产生了较高的离职率和较强的离职倾向。Kelly Services的调研显示，72%的中国雇员在五年内有转换职业方向的意愿，这一比例高于美国的48%及全球平均57%。因此，有效的激励和保留中层管理者对于企业而言至关重要。

二、中层管理者的需求特点

1．具有高强度的个人成就和晋升需求

中层管理人员往往从基层成长起来，大多受过良好的教育，一方面过去的成就说明其具备某一专业领域优秀的技术技能和综合管理能力，能够在具体职能部门和业务方面独当一面，客观上有干事的能力；另一方面，相对于基层管理经验，中层岗位又给他们带来了新的机遇和挑战，工作压力和责任感增加的同时，也使中层管理者产生了新的使命感和工作热情，萌发出更多的自我实现和个人成就需求，主观上有干事的意愿。“想干事、能干事、干成事、有位置”的晋升经历为中层管理者提供了一条成长路径，具有显著的示范效应。大多数中层管理者期望拥有更多的影响力、掌握更多的资源、占据更高的平台从而获得更大的成就，实现其自身人力资本的价值最大化。

同时，基于中国传统管理文化影响下所形成的主流价值判断，管理者在组织层级中职阶的高低仍然是个人价值实现程度的主要体现。一方面，中层管理者相对于基层管理者而言有更强烈的晋升愿望，希望通过努力能获得晋升的机会。另一方面，由于彼得原理所描述的管理者晋升规律，高管职位的晋升是慎重并具有很大难度的。再加上有限的高管职位数量，职位晋升高强度需求下的中层管理者在预期到本组织内晋升无望的情况下会积极寻求其他机会。

2．具有高层次的物质利益需求

取得经济回报是员工从事工作的基本目的之一，尤其是现阶段，劳动作为谋生手段，物质利益的激励作用不容忽视。中层管理者一般具有较稳定的收入来源和较好的福利政策，基本不必担心生存需要与安全需要。但是，经济收入对于中层管理者的个人发展和家庭需求的满足仍然是十分重要的。一项关于中层管理者薪酬满意度的调查结果显示，近9成被调查的中层对于薪酬不满意。薪酬结构单一、绩效部分不明显、平均主义严重是不满意的重要原因。这说明多数企业薪酬体系的设计忽视了中层管理者高层次物质利益的需求。

表1 Z企业中层管理者满意度调研部分题目得分对比

最近一项针对性的企业调研也显示，中层管理者满意度较高的指标同激励因素相关，满意度较低的指标同保健因素相关，如表1所示。按照赫兹伯格的双因素理论，内在报酬是激励因素，外在报酬是保健因素。但通过调研发现，管理实践中，外在报酬同样具有激励作用，32%的中层管理者转换职业是为了追求高薪，说明为进一步改善生活质量而产生的离职意愿很强烈。

简单认为中层管理者应以做好激励因素为主的假设缺乏现实基础。企业这种重视精神激励，忽视物质激励的做法，正在弱化薪酬体系对中层管理者的激励和保留作用。金钱的作用不仅仅是满足生存需求的保健因素，报酬的多少已成为标示个人贡献和社会价值的激励因素。实际上，中层管理者具有更高层次的物质利益需求。

3．重视工作和家庭的平衡

成家立业是人生的主题，工作和家庭是员工时间、精力和情感主要投向的两大领域。类似于在组织层级中的中间位置，中层管理者大致处于职业生涯周期和家庭生命周期的中间阶段。如表2所示，从入职到离职为一个职业生涯周期，从家庭诞生到家庭消亡为一个家庭生命周期。在生命周期的不同阶段，职业发展有不同特点，家庭具有不同的社会功能，面临着不同的收入预算线和时间、精力、情感的投入比例。家庭具有的繁衍、抚养、教育后代，赡养老人的社会功能，中层管理者的职业成就为家庭发展提供了物质条件基础，家庭发展也是个人职业追求的重要目的之一。家庭和事业应共同发展，互为因果，互相促进，但实际上，随着职业成长进入“职业高原”期、家庭生命周期进入“上有老，下有小”的阶段，中层管理者会更加关注家庭成员的需要满足，不得不把更多精力放在家庭，从而做到两者兼顾。调研报告显示，中国员工转换职业的原因分析中，有30%是为了寻求工作和家庭的平衡。

三、影响中层管理者满意度的因素

表2 职业生涯周期和家庭生命周期的对比

1．组织承诺

组织承诺是指员工对企业的承诺，高强度组织承诺的中层管理者会对组织有非常强的认同感和归属感。Mayer&Allen认为组织承诺存在感情承诺，持续承诺和规范承诺三种形式，并通过实证研究发现，感情承诺与员工直接上级的等级之间存在正相关。直接主管很大程度上是组织形象的外化和表现，因以，中层管理者对组织的情感承诺更多体现在主管承诺方面。这样，组织承诺实际上主要包括持续承诺和规范承诺。

持续承诺是在缺少外部职业机会，从而为了持续性的从现有企业获得薪酬福利所做出的承诺。持续承诺表示员工把工作仅当作职业，留在一个组织中是因为他们“不得不这样做”，员工与企业之间是一种经济上的交易契约关系。规范承诺是基于一种价值判断，因认同本组织的企业文化、经营理念和价值观等，而愿意主动承担的责任和义务。规范承诺表示员工把工作当事业，留在企业组织中是因为他们“需要这样做”。组织承诺对于中层管理者而言直接指向工作意义和薪酬福利的需求是否满足，从而影响满意度的评价。

2．主管承诺

在中国特殊的管理文化环境中，员工的组织承诺更多地指向其直接领导，变现为主管承诺，正所谓“县官不如现管”。中层管理者十分重视自己的高层主管的能力高低、品德优劣及对自己的评价和认可程度，这决定着高管同中层管理者的关系是否和谐融洽、业务和能力提升上是否有帮助。更重要的是对中层管理者进行评价和判断的不仅仅是企业人力资源管理部门，高层主管对中层管理者能否再次获得晋升具有很重要的决策权。因而中层管理者可能只对高层领导者有高强度承诺，对组织却显示相对低水平承诺。

按照Becker和Billings（1996）提出组织承诺指向的四个层面：零承诺——成员既不显示有局部承诺也不显示高位承诺；局部承诺，成员忠诚他们的直接主管和所工作的群体；高位承诺，成员忠诚组织的最高管理者和该组织；完全承诺，成员既有局部承诺也有高位承诺。中层管理者因其所处的层级能够把局部承诺和高位承诺统一起来形成主管承诺，并通过主管承诺进一步表现为组织承诺。主管承诺具体表现为情感承诺和晋升承诺。情感承诺是通过建立一种融洽互信的上下级关系，共同完成企业所分解的目标体系。这样的情感承诺既是基于正式组织的上下级关系，也可以是基于非正式组织的观念和价值认同的利益公共体。情感承诺表示员工感受到了被信任和认同，留在企业组织中是因为他们“希望这样做”。

晋升承诺是中层管理者感知到通过努力取得突出业绩从而获得晋升的预期。这种预期既可能是口头承诺，也可能是一种心照不宣，因为工作业绩不仅仅是干出来的，更需要被主管认可。主管承诺对于中层管理者而言直接指向成就和晋升的需求是否满足，从而影响满意度的评价。近年来，国内频发的企业高管带领其部属中层集体离职的众多案例充分表明，主管承诺对于中层管理者的影响十分显著。

3．外部职业机会

员工职业选择的目的首先是个人需求的满足。持续承诺是建立在假定员工缺少外部职业机会的基础之上。但是人口红利逐渐消退的背景下，不断出现的“用工荒”为员工提供了较多的外部职业机会。尤其对于“北上广”等特定地域及信息技术、物流和商业服务等特定行业，可供选择的外部机会更多、从业人员离职意愿较高。相对于基层员工而言，中层管理者已经在职业发展方面形成一定积累，从而会面临更多外部职业发展机会的选择。

外部职业机会对于中层管理者需求的满足是全方位的，但最为首要的是预期收益和离职成本。调研显示，转换职业的原因中，32%是为了追求高薪。同时，由于中层管理者所处的家庭生命周期，为子女获得更好的教育资源和机会也成为中层管理者转换职业的重要原因之一。离职成本包含因离职失去的现有企业的薪酬福利和基于现在职位所具有的社会网络资本。

通过对比企业外部职业机会的预期收益和离职成本，依照组织承诺和主管承诺的强度影响，中层管理者会根据需求满足的程度做出满意度水平的评价，进而对组织承诺、主管承诺和外部机会的判断进行反馈，如图2所示。

四、激励和保留中层管理者的措施

1．强化物质激励，用待遇留人

薪酬体系是以绩效考评为重要依据对工作进行回报和激励的重要机制，是一个包含内在报酬和外在报酬的体系。随着收入水平的提高，单纯为谋生而工作的模式正在改变，中层管理者越来越关注自己的生活质量和家庭需求满足。针对中层管理者的薪酬方案设计要充分做好“双因素”内容体系的设计，系统规划薪酬福利体系，强化物质激励。对于关键岗位的中层管理者要做好长、短期相结合的物质激励，设计包括期权和内部股权等各种形式的针对性激励政策，并科学的设定限制非正常离职的福利政策。通过完善的薪酬体系形成有效的激励约束机制，才能吸引和保留中层，用待遇留人。

2．完善职业规划，用发展留人

完善的职业发展规划有助于消除中层管理者职业高原现象的负面影响，提高其工作成就感、工作满意度和组织忠诚度。一方面，要破解纵向晋升的单一通道，突出横向职业成长通道的作用，推行中层管理者在不同职能部门的轮岗转换和螺旋晋升。另一方面，通过扁平化的组织结构变革，调整或增加管理岗位，按照“年资序列”、“职能资历”和“职位级别”共同确定薪酬等级，弱化中层管理者纵向职阶晋升的竞争，鼓励中层管理者培养在不同业务领域“专、精、强”的跨界能力。通过完善职业规划，倡导“能干事、干成事、有级别、享待遇”的职业路径，用发展留人。

3．关注心理需求，用感情留人

企业的愿景目标、共享价值观及企业文化为企业发展提供了精神动力。中层管理者的培养和选拔，必须重视对企业发展目标的信念和对组织文化的价值认同。要建立畅通的沟通渠道，增进高管层和中层的了解和协作，增进共识和互信，形成和谐融洽的上下级关系，通过营造良好的组织氛围，增强中层管理者对企业组织的归属感。高管层要改善领导情景，真正做到尊重、信任中层管理者，及时了解中层管理者的心理需求，增强感情承诺和人文关怀，用感情留人。

总之，中层管理在企业管理中所发挥的作用日益突出和重要，然而中层管理者满意度较低的现状，为激励和保留中层管理者提出了挑战。企业人力资源管理部门要提供完善的薪酬体系和职业规划，经常性对企业外部人才市场和内部人力资源状况进行调研，建立及时准确的中层管理者满意度信息反馈系统，保持薪酬福利方案的吸引力，保证职业发展通道的畅通。高层管理者要对非正常离职倾向进行有效干预，动之以情；对确已发生的非正常离职要防止企业核心资源流失，晓之以理。

1．Becker,Thomas E.,Billings Robert S.,Daniel M.,Gilbert Nicole L.Foci and Bases of Commitment:implications for job performance.Academy of Management Journal,1996,3 9(2):464-482.

2．斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学(第七版)》，中国人民大学出版社，1997年出版。

3．Ference T P,Stoner J A,Warren E K.Managing the Career Plateau.Academy of Management Review.1977(2):602-612.

4．Abrabam K G,Medoff J.L.Lengh of Service and Promotions in Union and Communion Work Group.Industrial and Labor Relitons Review.1985(38):408-420.

5．于洪彦、刘艳彬：《中国家庭生命周期模型的构建及实证研究》，载《管理科学》，2007年第12期。

6．鲁虹：《组织结构扁平化下中层管理者职业发展困境及对策》，载《中国人力资源开发》，2008年第9期。

7．白光林、凌文辁、李国昊：《职业高原与工作满意度、组织承诺、离职倾向关系研究》，载《软科学》，2011年第2期。

编者按 企业为追求执行的高效率而纷纷创建扁平化机构，有可能带来对中层管理者的忽视甚至是伤害。目前众多企业已意识到了这个问题，但真正重视并妥善解决的为数不多。这要求我们在进一步完善管理制度的同时，开拓思维，提高层次，从战略视角和可持续发展的高度去认识如何保留与发展中层管理者，使得这一群体卓有成效地为企业所用。

上海理工大学、河南城建学院；上海理工大学；上海理工大学）

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearing@163.com