企业后备人才的选拔和培养机制探析*

● 李 明 凌文辁

后备人才是组织为了适应未来发展变化而储备的具有一定管理知识、技能和发展潜力，能快速替代组织中某些中、高级职位而达成组织目标的人员。后备人才一般具备四个特征：较强的成就动机；良好的历史绩效记录；培养周期较长，目标是成为企业的核心人才；经过知识积累和实践锻炼，拥有企业发展所需的某方面（管理、技术或生产）的综合素质。

选拔和培养后备人才是企业人才梯队建设的中心工作，也是组织职业生涯管理的重要内容。职业生涯管理包括自我职业生涯管理(Individual career management)和组织职业生涯管理(Organizational career management)两种。自我职业生涯管理是员工对个人职业发展计划和职业变动等的管理；而组织的职业生涯管理则侧重在确定组织未来的人员需求、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施相关的培训与实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。美国著名职业指导专家施恩（Edgar.H.Schein）认为，组织在整个职业生涯发展过程中，应将组织发展与员工职业发展相匹配，通过针对性的培训、工作轮换及工作重新设计等人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能和把握职业发展机会，最终实现双赢——组织目标的实现及员工的职业发展与成功。

建立优秀的后备人才队伍，需要规范后备人才选拔和培养程序，确保后备人才的素质和发展质量。选拔后备人才时，不仅要对候选人员的现有业绩、素质能力进行评价，也要对其未来的发展潜质和领导能力给予预测，以避免走入资历导向或业绩导向的误区。Drenth(1984)等认为，人才选拔和培训中采用“走着瞧”的方式是恰当的，只有通过个体在工作情景中的实践，才能预见到个体的资质和在管理岗位上可能出现的缺陷。这就有必要将人才测评的技术和方法引入到后备人才选拔机制中。人才测评是运用先进的科学手段和完善的测评体系，通过心理测验、履历分析、面试、访谈、评价中心等手段，来对受测者的兴趣（喜欢做什么）、性格（适合做什么）和能力倾向（擅长做什么）等要素进行测量和评价的活动，以增强选拔和培养工作的科学性和可操作性。通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍具有活力和动态流动性，营造良性竞争的环境。本文结合一些企业实践，具体阐述后备人才的选拔和培养机制及其需要注意的问题。

一、选拔前的准备

后备人才梯队建设需要较大的管理资源和成本，选拔和培养后备人才应选择企业发展的关键岗位优先实施。关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和（宋向清，2003）。关键岗位的范围通常包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员、培养周期较长的岗位、新项目产生的岗位等。对于具体企业来说，其关键岗位则要根据企业发展的特定阶段和实际情况、企业的核心流程和价值实现等确定。王刚等（2009）针对某制药企业提出了建立在核心流程和战略目标基础上的OLS技术。通过分析该企业的战略目标和经营模式，确定企业核心业务流程，以该流程为主线，明确各部门在不同流程中发挥的作用。然后将部门关键职责分解到岗位，明确岗位在核心业务流程中的关键环节所处的战略地位及其所承担的工作，对每个岗位的重要性进行量化排序。关键岗位的确定要通过管理层和外部专家综合评审，并结合其他同行业企业关键岗位的设置进行确定。

需要后备人才的关键岗位确定之后，就要进行岗位胜任特征分析。Mcclelland（1973）首次提出岗位胜任特征（Competency）。对一个公司来说，在人员选拔和任用的过程中，首先需要界定出各类工作岗位的资格条件和要求，即提出各类岗位的胜任特征模型（Competency Model）。胜任特征模型分析可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、专家系统数据库等方法，在企业实践中以行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）最为常用。 行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查方法，它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事件，包括成功事件、不成功事件或负面事件各二至三项，让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果等，并描述自己当时的想法或感想，如何去实现自己的目标等。然后基于这些具体行为事件进行全面分析总结，从中提炼出该岗位的胜任特征。岗位胜任特征一般由专业测评机构或组织人事部门通过问卷调查、专业访谈等方法收集与该岗位有关的资料，经过专家组和上级领导的讨论，确定对岗位从业人员各方面的要求。如万科集团描绘的“岗位地图”，由人力资源部对集团的各个岗位进行描述，包括岗位职责和对该岗位人员的基本要求（年龄、学历、基层工作经验等）、知识技能要求（专业知识、管理知识、相关培训经历等）、心理素质要求（个性、职业兴趣等）以及领导能力要求等。岗位胜任特征的确定为后备人才的选拔树立了标杆，使后备人才选拔能够有一个明确的标准。

二、选拔机制

系统的人才测评程序包括知识技能测评、心理特质测验、领导力测评、评价中心技术等。后备人才的选拔机制可以分为以下五个步骤。

1.推荐人选和资格审查

后备人选的推荐应根据关键岗位胜任特征需要，由部门主管推荐、部门成员推荐和自荐等形式推荐候选人员。推荐人需填写推荐表并阐述推荐理由。宝钢分公司首先在公司范围内进行后备人才选拔动员工作，对关键岗位和后备人才选拔工作进行解释和说明。然后根据“德才兼备、任人唯贤”、“素质与业绩相结合”和“公平、公正、择优”的原则，由各单位进行后备人才的选拔与推荐(包括公司级后备人才和厂部级后备人才)，每个岗位可推荐1—3名候选人员。由公司人力资源部对各部门汇总上来的人选进行岗位基本条件审查，如受教育程度和年龄等，保留符合岗位基本条件的候选人员。

2.对现任岗位工作能力考查

业绩体现了候选人员在现任岗位上的实际工作结果，是现有业务能力最有说服力的客观证明。后备人才选拔的目标是让能够胜任现岗位工作和认同本企业的文化制度，并且业绩表现合格的优秀人才脱颖而出。只有这样，才能营造“做好本职工作，力争更大发展”的企业文化氛围。中南集团某分公司由人力资源部门通过查询过去两年的绩效考核记录对候选人员的业绩水平做出评价。对于业绩不突出者，取消候选人员资格，工作业绩优异者，则由人力资源部安排专员对其主管和同事等进行调查，以进一步了解后备人才的胜任能力和对本企业的认同。

3.进行心理特质测验

根据胜任特征分析对人才素质的要求，需要遵循心理学、行为科学规律，有针对性地将后备人才选拔到与性格特征、心理素质、工作风格相符的岗位上来。工作性质如果不符合后备人才的心理特征，往往会给选拔上来的人才带来不适应和额外的压力，不能让后备人才尽快进入角色，甚至无法做出有效业绩。广东省某国有电力企业在中层干部后备人才选拔中使用了16PF人格测验和霍兰德职业兴趣测验两种心理测验工具。

（1）16PF人格测验。该测验是由卡特尔通过系统观察和科学实验编制的测验，能测量出十六种主要人格特征：内向或外向、聪明或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定、诚实可靠或欺骗虚伪等。该测验具有较高的信度和效度，广泛应用于人格测评、人才选拔和职业咨询等工作领域。

（2）霍兰德职业兴趣测验。霍兰德将人格分为现实型、企业型、研究型、社会型、艺术型、常规型六种类型。而“职业兴趣就是人格的体现”，通过对人的职业兴趣的测验，可以帮助后备人才选择适合自己的工作，做好职业生涯规划。

为保证测量结果的标准化和有效性，该企业聘请某测评机构使用标准的测量工具来施测。并针对每一位候选人员的测试结果出具心理测验报告书，对他们的人格特质和职业倾向作以预测，了解他们的创新性、稳定性，是否敢于面对困难、抵抗挫折，有没有责任意识和主动工作意识等。

4.实施评价中心技术

评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合评价系统，主要用于评价、考核和选拔管理人员。评价中心的核心手段是情景模拟测验，即首先通过工作分析，确定目标岗位的工作内容及职务素质要求，然后通过创设一种与被测者的实际工作环境相近的工作情景或管理流程，将后备人才置于逼真的模拟工作情景中，让其完成该种情境下的典型管理工作或活动，如主持会议、公文处理等。考官小组按照各种评价技术或方法的要求观察和评价被测者在各种情境下的行为表现。这种情景模拟性特征能确保那些具有丰富基层经验和各方面能力突出的候选人脱颖而出。Boam和Sparrow（1992）认为，单纯使用心理测验和学业成绩等难以测试出内隐知识，只能测试出一般智力和形式知识，而管理自我、管理他人和管理任务时使用的内隐知识则需要在实践中观察和测量，评价中心就是实现这一目标的最好手段之一。Harel等（2003）在行为描述面试和评价中心效度的对比研究中得出，评价中心在总体测评效度上要高于行为描述面试。评价中心技术主要包括无领导小组讨论、文件筐测验、角色扮演、管理游戏、案例分析、面试等形式。为了系统、全面了解后备人才素质，宝钢分公司采用评价中心技术中的无领导小组讨论、文件筐测验、管理游戏和结构化面试四种方法。由公司领导和外部专家作为考官，从不同角度进行评价。

（1）无领导小组讨论。将候选人员随机分为若干组，每组6—8人，要求他们在45分钟内就某一问题展开讨论。整个讨论不指定主持人或领导者，不指定发言的顺序。考官在讨论之前向被测者介绍要讨论的问题、讨论话题的背景资料、要达到的目标以及讨论时间等，一旦讨论开始考官不参加也不干预讨论过程。考官通过观察各个候选人在讨论中的行为表现，按照事先拟定的测评指标及测评标准对他们进行评价，如候选人的领导组织能力，分析问题、解决问题和决策能力等。

（2）文件筐测验。首先给候选人指定一个领导角色，让其对文件筐内的一系列文件进行处理，包括请示、汇报、备忘录、信函、命令、通知、政府的法令法规等。处理完毕后，考官会针对其处理过程或结果提出一些问题，以考察候选人的计划、组织、预测、决策和沟通等多方面能力。

（3）管理游戏。由测评专家设计一个高度仿真的情境，将候选人分成若干小组，每组5-7人，就给定的材料、工具按照要求共同完成一项游戏任务，结束后就某一主题结合游戏进行讨论交流。考官通过观察被测评者在活动中的行为表现，对预先设计好的能力和素质指标进行评价。管理游戏能诱导出被测评者更真实的表现，它可以考察候选人员的战略规划能力、团队协作能力和领导能力等。

（4）结构化面试。考官要求被测评者回答一系列问题，包括他们以往的工作经验、个人经验、在技能方面存在的优缺点等。考官根据预先准备好的询问题目和有关细节，逐一发问。为了活跃气氛，考官可以问一些其他方面的情况。结构化面试可以了解候选人全面、真实的情况，对其谈吐、行为以及相互沟通能力做出评价。

评价中心的实施必须以岗位胜任特征为出发点，由人才测评专家和公司领导共同设计模拟情景和测评指标、评价标准，使测评具有明确的针对性。为避免单个考官个人的认知偏差对候选人的评价产生较大影响，当各位评委对评价结果存在较大差异时，公司会组织评委进行多次讨论共同得出一致的评价结果。

5.进行领导能力测验

对于那些要求后备人才具有领导能力的中、高级管理职位，还要对后备人才进行领导能力测评。预先选择具有关键领导力素质的人员，可以提高企业后备人才培养效率。GE将领导人应具备的素质要求归结为“4E+1P”：第一个E是积极向上的活力(energy)，即有所作为的精神、渴望行动，积极挑战新事物，充满活力；第二个E是激励别人的能力(energize)，能够鼓舞自己的团队，善于沟通和表达，让其他人加速行动起来，承担看起来不能完成的任务；第三个E是决断力(edge)，有勇气对复杂的是非问题做出决定，富有竞争精神和勇敢的行动力，坚定的意志和注意力，即使没有得到全部的信息，也敢于做出明确的决定；第四个E是落实工作任务的能力(execute)，即执行力，它意味着一个人知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，冲破阻力和意外干扰，最终完成目标。一个P是激情(passion)，是指对工作有一种强烈的和真实的兴奋感，充满激情，具有旺盛的生命力。对后备人才领导能力的测评可以由人才测评专家选择相应的测评工具并实施完成。

三、选拔后的培养

经过全面的考查和综合测评，最终确定了各个关键岗位的后备人才后，接着就要进入有计划、分阶段的系统培养培训过程。后备人才的培养管理可以分为三个步骤进行。

1.制定后备人才培养方案和实施计划

后备人选确定之后，应尽快制定后备人才培养方案和实施计划。山东新矿集团按照职务分类和岗位要求为后备人才制定科学的培养计划，建立“一对一”的后备人才培养模式，指定各关键岗位的现职管理人员为相应后备人才的工作导师，要求他们承担起对该岗位后备人才培养的责任和义务。人力资源部会同主管部门与后备人才共同制定满足组织发展和员工个人发展的职业生涯规划，然后由部门领导根据岗位需要制定后备人才轮岗方案和计划（如轮岗岗位、期限等）。除此之外，对于一些需要参加培训的后备人才，根据前阶段测评结果和岗位特点制定相应的培训计划。

2.后备人才培养方案的实施

公司人力资源部按照制定好的计划统筹负责后备人才培养计划的实施，各部门相关领导协助实施。在实施过程中要注意以下几个问题。

（1）给后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会。在IBM的接班人培养计划中，轮岗是非常重要的一个环节。让培养对象在不同的工作岗位上获得实践的机会和不同的工作经验，从而成功地实现了关键岗位上核心人员的“富裕”。轮岗是企业培养复合型高素质管理人才的一条重要途径，通过在不同岗位上的经历和学习，后备人才才能全面了解公司的经营管理情况。人力资源部应对后备人才轮岗情况进行备案，通过与轮岗所在部门领导和同事沟通来了解后备人员的表现和业绩等。

（2）推行导师辅导计划，让后备人才在行动实践中学习。要给后备人才指定业务熟练、德行高尚的导师。企业导师一般为后备岗位的上级领导或公司的资深管理者。导师可以通过工作上的指导、针对性的技能培训、谈话式的互动交流等，对后备人才实际工作中的问题、任务和项目进行指导。并对后备人才在培养期间的表现进行评估，对培养过程和结果进行反馈，不断完善后备人才培养计划。

（3）结合前阶段测评结果对后备人才提供相应的培训。培训应以在职培训为主，根据选拔过程中的测评结果，针对后备人才相对薄弱的环节量身定做培训方案。在不同的轮岗职位上，对其进行相关岗位技能培训等。联合利华对后备人才的培训以公司管理培训为主，网上在线培训和海外培训为辅，通过对商业知识和一般技能、专业技能及领导力等方面的培训来发展后备人才的综合素质。

3.对后备人才的考评和晋升

在培养计划完成后要对后备人才进行工作考核，除了对任职业绩的考核外，还要重点考核其基本素质和发展潜能等方面。人力资源部通过360度问卷调查、个别访谈等方式，收集轮岗考核意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的数据和资料，对后备人才进行综合评估，并将评估结果上报公司高层管理人员。考核成绩优秀的，列入职务晋升、薪酬调整计划。美的集团空调事业部每年会淘汰5%—10%不合格的中高层干部，而有20%左右的后备人才得到晋升。这样就为后备人才提供发展机会和上升空间，形成能上能下的用人机制，优化管理队伍素质。

在条件成熟时，要对培养出来的后备人才进行合理提拔和任用，备而不用便失去了选拔人才、储备人才的意义。因此，一旦目标岗位出现空缺，要优先任用后备人才。

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