创新型人才激励机制研究*

● 卓 玲 陈晶瑛

所谓“创新型人才”是指具有创新意识、创新精神和创新能力的并能够取得创新成果的人才。随着经济全球化发展的加速，经济组织之间的竞争越来越表现为科技实力的竞争，而科技自主创新能力则是提升科技实力的本质要求。自主创新关键在人才，提高自主创新能力的关键在于激励广大创新型人才的创造性和积极性。在现实中，对创新人才激励在组织实践方面还存在不少问题。为此，笔者通过对创新型人才激励理论评述和存在问题的分析，在探讨有效激励模式和途径的基础上，提出构建创新型人才激励机制的建议。

一、研究评述

目前国内对于科技人才激励研究的文献众多，具有创新意义的观点有以下几种：

李光红教授等(2007)认为：实施科技成果知识产权转化的激励有四种可行的途径。一是科技创新项目的承担单位提取部分知识产权或职务发明创造、职务技术成果所获取的利润，奖励参与创新的科技人才；二是科技创新项目承担单位转让创新成果时提取部分净收入奖励参与创新的科技人才；三是对于采用股份制形式的项目承担单位，参与创新的科技人才可以按国家规定折算股份份额或出资比例分享收益；四是鼓励非企业创新课题组成员与生产单位联合研制，开发新产品并分享利润。

陈丹红(2006)认为，科技人才具有更高的社会使命感和集体荣誉感，应给予适当的物质和精神奖励，如优化配置科技人才，实行任职激励；合理安排工作设计，实行工作激励；全面完善薪酬体系，实行分配激励；正确构建评价机制，实行评估激励；建立科学培训机制，实行培训激励。

刘忠诚等人(2001)认为，科技人才所追求的不仅仅是物质待遇，而是包括社会声望、自我价值、发展机会等多方面的精神待遇。这就需要采用先进的管理机制，营造宽松和谐的人际关系和工作环境，给人才施抱负的空间，并把个人事业的发展目标与企业的发展目标结合起来。

孙利辉等人(2007)在研究技术创新过程中人才行为特征的基础上，认为对研发人员的组织激励是以研究开发人员为核心的企业各主体之间的激励，应从研究开发部门、研究开发人员等几个层次上分别进行，并遵循一定的实施步骤，形成激励约束机制，保证企业研究开发目标的顺利实现。

孙肖南(2007)从科技奖励体系建立及作用的角度，研究了科技奖励及其派生待遇的联系及区别，科技人才激励问题的周期性、强度、等级以及有效期，肯定了派生待遇对科技人才的二次承认及二次奖励，提出了对科技人才有效激励的新思路。

从文献分析看，直接针对企业科技人才创新行为激励的研究很少，虽然所涉及的激励角度、范围很全面，但出发点都是就工作来研究科技人才，缺乏从科技人才本身出发来研究科技人才。

二、创新型人才的主要需求特征

（一）物质方面的需求。物质方面的需求是创新型人才不可避免的最低层次需要，也是推动他们创新行为的强大动力。在许多人看来，薪酬等物质方面不仅仅是满足基本的生存需要，而且也象征着员工在组织中的地位、身份、权力，是一个人自我价值的体现。美国心理学家.亚当斯的“公平理论”认为，每一个雇员都会通过与他人比较其投入与回报的比率来确定他们的分配是否公平，若员工就此产生不公平感，就会根据主观结论采取消极行为。高素质创新型人才比一般员工更为关注公平因素，他们经常会不自觉地把自己的付出和收入与他人进行比较，不公平感一旦产生，就会把大部分精力放到修正这种不公平上，从而影响创新活动。

（二）个人成长的需求。创新型人才有更新知识和不断提高自身水平的需要。现代科技知识更新速度快，科技人才只有不断学习新知识，跟踪所在领域的前沿科研，才能积极的进行创新活动，为组织解决重大技术难题。组织应充分了解创新型人才的个人学习需求和职业发展意愿，为其提供良好的学习环境和事业发展机会。

（三）尊重与参与的需求。创新人才在追求自我实现过程中，也希望与组织相融合，希望得到他人的赏识、注意或欣赏，希望得到他人的尊重和信任。他们追求比较宽松、自由的工作环境，强调工作中的自我引导和自我管理。在制定各项规章制度和政策的过程中，创新型人才希望能够参与其中，而不是被动地接受管理。

（四）成就的需求。根据美国哈佛大学麦克利兰教授的“成就需要理论”，献身于事业是追求卓越、实现目标和争取成功的个人内在成就需要。创新型人才拥有知识资本，往往把个人的成就看得比物质更重要。他们把在工作上得到肯定、进步和成就得到承认看作是最好的奖酬，由此而得到的满足和激奋会大大超过物质的激励，而创新成果是对他们创新能力最好的证明。

迈进21世纪后，组织中的创新型人才绝大多数是知识型员工及其人力资本。相对普通员工而言，创新型人才既有受人尊重和自我实现的心理需要，又有得到合理报酬的物质需要；既有外在报酬需要，又有内在的心里需求，而且后者可能更强烈。因此，要建立一个宽松的能够充分发挥创新作用的政策环境和物质环境，坚持经济利益与创新型人才需求相一致的分配原则，营造尊重知识、尊重人才的良好氛围，构建创新型人才脱颖而出的机制。

三、创新型人才需求调查

为了建立一套激励创新型人才的长效机制，我们通过对创新型人才本身需求的分析，设计出目前创新型人才们普遍关心的需求问题；经过问题之间相关性分析研究，选择了关联性密切的十个项目，采用实证调查法对广东200名创新人才进行了“关于创新人才的需求特点及满意程度”的问卷调查。调查统计结果（如表1）显示：创新人才较满意的需求是：工作稳定性、良好的科研条件和环境、医疗保障、晋升、奖励，相关比例依次是87%、83%、74%、71%和70%；较不满意的需求是：住房、带薪休假、配偶工作和子女教育，相关比例分别达到40%、42%和29%。在访谈个别创新型人才中，满意和不满意的结果数据差别不大。因此，可以说对创新型人才的激励在完善现有的物质激励同时更要关注精神层面需要的激励，这应是我们对创新型人才制定激励政策时需要重点考虑的因素。

表1 创新型人才需求调查

这次对创新型人才本质需求调查使我们深刻认识到，充分调动创新型人才积极性的关键是行之有效的激励。各级政府、企业都应该充分了解到对创新型人才激励的特殊性，使激励政策措施与其需求相吻合，并做到与时俱进，因地制宜。

四、创新型人才激励存在的问题

（一）政府激励流于形式。目前，由于在创新评价，创新指标及对创新的解读上缺乏规范的标准，政府激励常常流于形式。政府衡量创新的贡献一般是申报了多少知识产权的比较优势，得到了多少项科技成果奖励、奖励的级别等级等方面，至于项目是不是创新，项目前期的社会效益、经济效益，后期效果和成果价值究竟如何，则较少在工作中跟进。“同行评议、匿名评审、实验检验、科学奖励系统”等制度在实施过程中形同虚设，导致理论上“首创”、“独创”、“领先”满天飞，而实践中对工艺、装备、技术、工程研发、社会影响、经济效益的可行性研究分析不够。

（二）企业对创新型人才认识不足。一是创新型人才所表现出来的特质往往被误认为是不顺从、不听话而为企业所不容，甚至遭到打击和迫害；二是有效针对创新型人才的激励制度尚未建立，直接导致他们的努力和贡献得不到公平、公正的评价和回报；三是对创新型人才最为重视的自身职业生涯发展及自我价值实现需要极度不重视，导致原本不多的企业创新型人才流失，创新难以形成合力。

（三）企业对人才激励的方式陈旧。目前，企业在对创新型人才主要是物质激励，过分强调利益导向，缺乏文化、精神激励。“年薪＋奖金”等物质激励为主的短期激励方式为多数企业所选择，长效激励模式中如股权、期权等物质＋精神的多元激励模式很少。即使有少数企业实施股权或期权激励，但激励依据是工作业绩，并不涉及股价，在操作上很难实现。由于企业不能充分满足创新型人才被尊重、重认同、追求自我价值实现的精神需要，一味的向钱看，造成很多负面影响。

(四)缺乏对创新型人才的长效考评激励机制。良好的薪酬物质激励需要合理的考评机制配合才能发挥作用。美国管理学家皮特（Tom Petes）曾指出企业采用奖金重赏员工常会带来无法控制的副作用，使大家彼此封锁消息，只讲竞争不讲协作，影响工作的正常开展。如果企业不能在完善薪酬物质激励的同时，建立起严格、系统、科学的考评机制，必然难以实现深度激励和长期激励的目标。

五、创新型人才激励建议

（一）提高创新型人才收入水平和福利待遇。目前，收入水平和福利待遇的提高依然是创新型人才的刚性需求，规范的职位管理体系、科学的量化价值评价系统及创新型人才能力与职位要求匹配为基准的薪酬分配制度改革是关键。要提高创新型人才收入水平和福利待遇，就必须建立技术参与企业收入分配机制，实现职位专利分成的机制，设立技术创新激励基金，定期重奖有突出贡献的创新型人才，积极深化人事分配制度改革。

（二）实施多元化激励相结合模式。一是实施EVA管理系统。EVA即经济增加值，经济增加值=税后利润-占用资本×资本成本系数。EVA管理系统核心是EVA与薪酬挂钩，使创新型人才与管理者、股东一样的关于企业成败。EVA的激励是把增加值的一部分回报给创新型人才，而且不封顶。假设这种模式不变，企业员工也能按EVA比例获得奖励。因此，EVA模式是把投资者，管理者和员工三者利益在企业总目标下很好的结合起来，使员工不仅在共同创造、分享财富的同时，而且培养良好的团队精神和主人翁意识。二是实行谈判工资制。实行市场经济条件下谈判工资制度，根据创新型人才的技术、成果、态度、技能等因素，并参考当地物价情况、经济发展程度、企业效益利润以及劳动力市场上同类人才的市场价格等因素进行确定报酬，承认创新型人才的人力资本价值。三是股票期权激励。股票期权不仅有利于创新型员工按企业的目标行事，防止短期化行为，而且有利于激励创新型员工不断创新，同时也从根本上避免了创新型员工的流失，形成富有团队精神的人才队伍。

（三）加强文化、精神激励的力度。精神激励在一定程度上比物质激励更能满足创新人才的心理需要。组织可通过情感奖励形成良好的人际关系，为创新型人才发挥才智营造相互信任、相互支持、团结融洽的氛围；通过荣誉奖励，鼓励和调动创新型人才做实事、敢创新的积极性。

（四）提供富有挑战性的工作。组织应帮助创新型人才设计富有挑战性的个人职业愿景，并给创新型人才提供不断挑战自我的工作目标，实施目标激励。实施目标管理要处理好组织目标与个人目标的相容关系，让创新型人才产生更高的工作投入度与更强的组织承诺，这对组织创新能力的提升会产生良性的互动效应。赫兹伯格的“激励因素”理论告诉我们，要使一个人全力以赴工作，就要给他具有挑战性工作，给他成长、发展的机会。

（五）用成就激励。一是组织激励。根据创新型员工从事创造性工作比较注重独立性、自主性的特点，为创新型员工独立承担的创造性工作提供所需的财力、物力及人力支持，保证其创新活动的顺利开展和进行。二是榜样激励。组织可将优秀的创新型人才树立成榜样，以组织行为导向不断强化对这些创新人才所表现出的创新能力的认可，让他们充分认识自己对企业的价值所在。

（五）营造自由创新的氛围。创造一个良好、宽松、和谐的工作环境，可以让创新人才感受到社会对知识、对人才的尊重、理解和关心，他们就会在潜移默化中充分发挥其工作积极性、发掘出自己的内在潜力。

（六）完善奖励制度。除用人单位外，政府也应转变管理职能，把工作重点转向奖励为经济建设和社会进步做出突出贡献的企业及创新成果特别突出的人才上，为创新人才提供培养开发、职称评定、子女上学等方面提供政策的倾斜和特别照顾，使其免除后顾之忧，全身心投入到自主创新活动中去。

1.李光红、杨晨：《高层次人才评价指标体系研究》，载《科技进步与对策》，2007年第4期。

2.陈丹红：《科技人才激励机制的宏观构建与微观实施》，载《企业积极》2006年第10期。

3.温艳等：《基于组织理论的国有企业改革与经营者激励约束机制研究》，载《现代管理科学》，2008年第12期。

4.孙肖南：《我国科技奖励及其派生待遇的区别和联系》，载《科学学研究》，2007年第2期。

5.王滨：《自主创新纵横谈》，上海科学普及出版社,2007年版。

6.白春礼：《青年科技人才成长环境研究》，科学出版社,2009年版。