浅谈企业后备人才目标确立——以A水电开发公司为例

● 邹锡武

后备人才储蓄的数量和质量直接影响企业在未来竞争中的主导地位，成为企业战略保障的重要组成部分。如何与企业战略紧密相连确立其目标，是后备人才管理的出发点和立足点。

一、基于企业战略的后备人才类别目标

A水电开发公司（以下简称“A公司”）是一家流域水电开发企业，主要负责流域水电站的建设与运营管理，公司的企业战略是“创建梯级开发最大的水电企业，创建管理水平最高的水电企业，创建经济效益最好的水电企业。”

根据企业战略，对A公司后备人才类别目标进行如下分解：

1.规模的分解

“创建梯级开发最大的水电企业”体现的是A公司的发展规模。公司规模大，必然需要相应的人力资源作为支撑，后备人才目标对于企业战略中规模目标的分解即为“吸引、招聘与公司规模适应的人力资源”，以满足最大梯级开发的需要。这是后备人才管理的总体目标。

2.管理水平的分解

“创建管理水平最高的水电企业”所体现管理水平体现在两个方面，即公司的业务管理水平和职能管理水平。“优秀的人成就优秀的管理”，无论是业务管理还是职能管理，后备人才类别目标对于企业战略中管理目标的分解即为 “培养优秀管理人员，激励优秀管理人员更加卓越”，以创造高水平管理。

3.经济效益的分解

“创建经济效益最好的水电企业”体现的是A公司的经济效益。水电行业属于资本密集型企业，人工成本在企业生产经营中所占的比重较小，其经济效益好取决于两个关键因数：电站低造价和电力销售高收入。决定电站造价的因素的主要为电站静态投资和财务融资成本，其中70%以上的电站静态投在设计阶段就被决定了，此时要降低电站造价，更多需要自有的电站建设管理人员对设计方案的审定和优化以及建设过程中对成本的管控；此外，电站建设初期投资规模居大，动辄几十亿，上百亿的规模，电站所需的资金绝大部分需要从资本市场获得，筹融资成本就成为决定电站造价的又一重要因素，这需要高素质的财务管理人才未完成。

决定电力销售收入的因素主要取决于售电量和电价，其中电价由于受到国家限价政策，可以通过自身影响去提高电价的可能性较小，根据公式“电力销售收入＝售电量×电价”，要在电价变化不大的前提下，取得电力销售收入的增加，就需要在有限资源的条件下，尽量多发电，最终就反映在企业电站生产人才。

通过对A公司战略目标的分解，明确了A公司后备人才的类别，即决定A公司未来发展将取决于两大类后备人才，其一为高水平的后备管理人才，其二为高素质的后备核心技术人才，即：电站建设人才、财务管理人才和电力生产人才。

二、基于企业规模的后备人才数量目标

在明确了后备人才类别目标后，需要对其数量目标进行进一步的界定。

（一）后备管理人才的数量目标

企业管理人才数量直接与企业规模相关，各企业均根据相应的组织结构和具体职能配置相应管理人员，而决定企业后备管理人才的数量则相应取决于两个因素：现有的企业规模和未来企业的发展规模。

首先，现有的企业规模下，各部门已配置了相应的管理人员，为保证在各管理人员因晋升、调动、离职等原因造成岗位空缺时，能及时配置相应的适合人员，需相应进行后备管理人才储备。考虑到各级管理人员的岗位价值和任职资格有差别，各级管理人才的后备数量也相应不同。

A公司的组织机构为一个总部，二个电厂，五个项目部，公司的总经理、副总经理以及三总师（总工程师、总经济师、总会计师）为公司的高层管理人员，总部各部门、电厂和项目部的负责人为中层管理人员，下设于电厂和项目部下的部门负责人、值长、班组长、子项目经理等为基层管理干部。按照上述统计，A公司高层管理人员7人，中层管理人员46人，基层管理人员104人，按照高层管理人员4:1，中层管理人员2:1，基层管理人员1:1的比例进行后备，其后备管理人才的数量目标约为204人（暂不考虑同一层级后备人才重复的情况，如同时作为两个中层管理人员的后备人选），其中后备高层管理人才28人，后备中层管理人才92人，后备基层管理人才104人。

其次，考虑到企业未来的发展规模，可能会增设组织机构或原有部门职能和业务扩大，需要相应增加一定的后备管理人员。

根据A公司当前的发展趋势，未来5年内将成立一个电厂，预计需要中层管理人员4人，基层管理人员12人，按照上述比例，需再增加后备管理人才20人，其中后备中层管理人才8人，后备基层管理人才12人。

综上，A公司5年以内共需后备管理人才244人，其中后备高层管理人才28人，后备中层管理人才100人，后备基层管理人才116人。

（二）后备核心技术人才数量目标

与后备管理人才类似的，后备核心技术人才的数量同样与企业规模相关，其需求数量集中反应于企业规模扩大后对该专业技术人员需求情况。

与后备管理人才不同的，后备核心技术人才更多与企业特定专项业务指标相关，可以将其设定为相关自变量，并根据历史数据，进行回归分析，建立后备核心技术人才的需求方程，并结合核心技术人才离职率和企业现有人员计算得出后备核心技术人才需求量。

1.电站建设人才数量目标

电站建设人才主要与拟建电站的装机规模、工期和电站建设管理费等因素相关，根据人员需求趋势进行定量分析，通过构建电站从筹建开始到全部竣工阶段建设人才需求的预测模型，具体为：

F(X)为电站建设人才年度需求数，x为电站建设进度(x取值为：x=年份/总工期，例如一个电站的总工期为10年，那么计算第三年的人员需求时，x的取值为3/10)；g为修正系数，根据电站前期和主体期的社会环境、自然条件和技术难度等因素确定；B为电站建设人才最高峰时段的需求数，具体可根据电站规模、电站建设管理费、总工期和修正系数计算。

根据上述模型，可对一定期间内的单个电站分别预测电站建设人才需求数（本文以5年作为人才预测期间，下同），横向汇总以后，即可得出A公司未来5年电站建设人才需求为285人。A公司现有电站建设人才247人，近3年电站建设人才的离职率为3%，每年离职人数约为7人。

综合可得：A公司后备电站建设人才的数量目标为76人。

2.财务管理人才数量目标

财务管理人才与公司筹融资规模和资产总规模相关，通过历史数据回归分析，构建对数线性函数，具体为：

G(Y)=15.96LN(y1)+3.56LN（y2）-84.9

G(Y)为财务管理人才年度需求总人数，y1是公司年度资产总规模（单位：亿元），y2是公司年度筹资规模（单位：亿元）。A公司年度资产规模和筹融资规模在5年内都为递增趋势，根据上述函数测算，其未来第5年财务管理人才的总需求为44人。A公司现有财务管理人才34人，近3年财务管理人才离职率为5%，每年离职约2人。

综合可得：A公司后备财务管理人才的数量目标为18人。

3.电力生产人才数量目标

电力生产人才与电站装机规模和机组台数相关，以国内同类电厂装机规模和机组台数中较为领先的指标作为参考数据，以其指标平均值（0.3人/万千瓦和15.42人/台机组）的最小值进行预测，可以构建电力生产人才需求测算函数，具体为：

H(Z)=MIN（0.3z1，15.42z2）

H(Z)是单个电厂电力生产人才需求数，z1是电厂装机规模（单位：万千瓦），z2是电站机组台数（单位：台机组）。根据上述函数测算，A公司未来5年电力生产人才需求为470人。A公司现有电力生产人才197人，近3年电力生产人才离职率为2%，每年离职约2人。

综合可得：A公司后备电力生产人才的数量目标为293人。

综上，A公司后备核心技术人才目标为387人，其中后备电站建设人才76人，后备财务管理人才18人，后备电力生产人员293人。

三、基于企业制度的后备人才质量目标

较之于后备人才的类别和数量目标，后备人才的质量目标，较为明确，即满足企业发展或岗位空缺时，能够及时补充到合格的人才，但后备人才从后备到最终成为企业的合格人才，还需要一段成长和历练的过程。而后备人才在成长的过程中，受到企业各项规章制度的影响，要达到企业后备人才的质量目标，必须加强后备人才各项制度的引导作用，总的来说，企业的制度需做到以下四方面。

第一，选拔后备人才需要制度的公正性和公平性。通过公正、公平的制度，可以招募选拔到具备潜力的，适合企业发展的后备人才，特别是企业的后备管理人才的选拔，制度的公正性和公平性能最大范围的选拔到优秀的后备人才。

第二，培养后备人才需要制度的针对性和竞争性。后备人才需要成长和历练，企业的培训的针对性尤为重要，对于后备核心技术人才，需要专题的理论和实践培训进行锻炼；对于后备管理人才，需要进行专题的管理培训，并结合轮岗、业务挂职等方式提升管理技巧，拓宽管理视野。同时，加强后备人才间的竞争，达到互相追赶，相互促进的作用。

第三，使用后备人才需要制度的激励性和过程性。后备人才使用是最终目的，通过制度的激励导向，可以鼓励后备人才尽快成才；同时制度的过程性，一方面可以避免后备人才急于求成，另一方面保证后备人才经验的积累，是后备人才从后备到正式上岗稳步推进。

最后，管理后备人才需要制度的约束性和动态性。后备人才成为后备并非一劳永逸的，制度的约束性可以使后备人才受到更广范围的监督。同时，制度的动态性意味着优秀的人员可以进入后备人才的名库中，不适合的后备人才也可能面临淘汰或离开。

四、基于企业人力资源职能的后备人才类别、数量和质量目标的相互关系

后备人才从引入到最终使用都建立在企业人力资源的职能管理上，最终目标能否实现，需要有一套支撑的人力资源职能管理系统，根据其相互关系，构建以下模型，见图1。

在上述模型中，把企业后备人才管理看作一项房屋工程，那么后备人才类别目标就是房屋的基石，是人力资源工作的出发点；后备人才数量目标是房屋的屋顶，是人力资源工作的目标结果；后备人才质量目标是房屋的支柱和墙体，是人力资源工作的核心。人力资源的各项职能工作则是组成墙体的砖，在绩效管理导向下，通过基于后备人才类别目标的招聘机制、基于后备人才质量目标的激励机制和培训机制以及基于后备人才数量目标的竞争机制共同发挥作用以实现后备人才的全部目标，最终支撑企业战略目标的实现。

首先，基于后备人才类别目标的招聘机制。后备人才类别目标是人力资源工作的出发点，通过对后备人才类别目标的确定，人力资源招聘机制可以确定潜在的招聘对象并设计相应的面试考核流程，以满足后备人才类别目标的需要。

其次，基于后备人才质量目标的激励机制和培训机制。后备人才质量目标是人力资源工作关注的核心内容，激励机制是实现后备人才质量目标的加速器，通过激励机制充分发挥后备人才的工作潜能和主观能动性，提升个人能力和绩效，以满足其质量目标的需要。同时，培训机制是后备人才质量目标的加工机，通过系统规范的培训体系可以不断提高和完善企业现有人力资源的业务能力和个人素质，满足后备人才质量目标的要求。

第三，基于后备人才数量目标的竞争机制。后备人才数量目标是人力资源工作结果的外在表现，竞争机制是实现后备人才数量目标的方向键，一方面及时适应工作需要，通过相应程序及时补充后备人才数量目标的缺口；另一方面监控后备人才数量目标的偏移情况，适时调整和修正相应的管理模式，保证与后备人才数量目标的一致性。

最后，绩效管理作为上述模型的指导思想和动力，通过绩效的引导和驱动，确保招聘机制、培训机制、激励机制和竞争机制的有序运作和发挥作用，最终全面实现后备人才的各项目标。

1.彭青峰：《流域水电企业人力资源管理体系初探》，载《四川水力发电》，2007年第5期。

2.许晓平：《后备制度沿革》，载《人民论坛》,2010年第10期。

3.赵振宇：《王乐然.国企后备干部培养“五法”》，载《人力资源管理》2010年第7期。

4.王明娟：《浅析国有企业后备干部培养》，载《江苏科技信息》，2009年2期。

5.邓小燕：《加强国有企业后备干部队伍建设的思考》，载《现代商贸工业》，2010年5期。

6.赵曙明：《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2008年版。

7.邹锡武：《基于ET公司企业战略重心转移的人力资源战略研究》，西南财经大学硕士毕业论文，2009年。