无领导小组讨论在企业招聘中存在的问题及对策*

● 夏建文

无领导小组讨论在企业招聘中存在的问题及对策*

● 夏建文

无领导小组讨论在企业招聘中具有较高的效度与信度，本文分析了其在国内企业招聘中存在的诸多问题，并提出了对策建议。

无领导小组讨论 招聘选拔 中国化 正规化 公正性

*本文获得湖南城市经济研究基地项目资助

无领导小组讨论自1980年被引入我国以来，得到很多企业的青睐，在企业招聘中发挥了巨大的作用。由于我国在文化等方面的特殊性，无领导小组讨论本土化开发存在诸多问题，解决这些问题对我国企业管理实践具有重大意义。

一、无领导小组讨论及其作用

无领导小组讨论是评价中心技术的一种常用方法，采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试。它是将一定数量的应聘者（5～8人）集中起来，让他们就给定的问题在规定的时间内进行自由讨论；讨论中所有的小组成员都处于平等地位，不指定任何人为小组领导者，也不指定受测者的位置；考官根据每位应聘者在整个讨论过程中的控制局势能力和发言内容、频率等，对每位应聘者进行评价，具有适宜测评对象为陌生人、应聘者间的人际互动性强、测评要素多、结果客观性强等特点。其在企业招聘中的作用主要体现为：

1.适用范围广，能测试应聘者多方面素质

笔试往往仅限于书面作答，主要考察应聘者在知识方面的记忆程度，很多人可以靠死记硬背的方式在笔试中表现突出；面试主要依靠考官提问，根据应聘者“如何说”来进行评判；而无领导小组讨论不仅根据应聘者“如何说”，更需要他们在团队中展示出“如何做”来评判其能力。能够考察应聘者在团队中的社会和人际方面能力，如沟通能力、组织协调能力、合作意识等；解决问题的能力，如专业知识、理解能力、分析综合能力、创新能力；应聘者的个性特征，如自信、独立性、灵活性、情绪稳定性等（于海波，2009）。能够全面测试应聘者各方面素质，使得该方法可以适合不同岗位测试，特别是与管理有关的任何岗位。

2.节约时间，提高招聘的效率

与其他方法比较，无领导小组讨论能够在短时间内测试出应聘者的多方面素质。该方法每组5～8个人，每次测试约60分钟。与笔试相比较，虽然笔试能够一次性测试很多人，但如果要测试不同的能力就需要多场测试，综合起来时间明显大于无领导小组所用时间；与面试相比较，一般正规的结构化面试一个人需要花费30分钟左右，无领导小组讨论大大缩短了测试时间，能够提高招聘的效率。

3.应聘者间具可对比性，增加招聘的公平性

无领导小组讨论是以小组为单位进行测试，为横向比较提供可能性，而且对同一组人员进行比较，考官就能够很轻松的在讨论中看到每一个小组人员的表现，分析出每一位小组成员在整个讨论中扮演的角色，甚至可以记录到每个人发言的次数和内容。同时，在讨论中必然会产生一定的冲突，这也可以帮助考官客观地对比应聘者的表现。相对于面试在全部结束后再比较更客观，且减少了考官前后对比偏差等主观误差。

4.情景设计灵活，能更好地预测其未来在团队中的行为

无领导小组讨论的讨论试题是根据现实情况设计出来的，一般具有逼真性、针对性、熟悉性、争论性、多元性、平等性等特点。这就保证了该方法在实施过程中能够让每位应聘者根据问题，各抒己见，以理服人。由于试题一般都不是唯一的答案，不同人的看法可能不同，所以小组内部也必然会出现一定的冲突。在冲突的压力下，应聘者更容易暴露出个人真实的个性特征，能够看到在其他测试方法下被隐藏的一些特征。比如，有的人会咄咄逼人的表达自己的观点并不断强迫他人接受，有的人则不怎么表达自己的观点，更多的是支持其他人的观点，有的人则是总在反驳别人的观点等。因此，考官根据其表现可以比较准确的预测未来在组织团队中该员工的行为表现，大大提高了招聘的效度和信度。

二、无领导小组讨论在企业招聘中存在的问题

1.题目设置过于“西化”，缺乏针对性

题目编制的好坏在很大程度上决定了无领导小组讨论的成败，所以题目命制是企业人力资源部最关注的方面之一，但几乎所有的人力资源管理者都认为要找到一个好题目很难。目前市场上的做法，基本上是直接在网上或者向专业机构购买西方国家已经成熟的题目，直接运用到面试中。由于中西文化等方面的差异，必然导致在针对性和情景模拟性上大打折扣。如在尊老方面，有个题目是一艘船快沉了，安排船上人员被救的先后顺序，西方人更注重谁未来最有用，国内则更倾向于尊老爱幼。由于很多企业都是直接引进西方的现成题目，应聘者参加多次的无领导小组讨论的试题是相同的，这种多次尝试会造成该方法的测量结果公平性的下降。

2.评价者仅为企业高层，选择欠妥当

目前国内使用无领导小组讨论的岗位一般都是中高层，所以在考官的选择上一般都是企业高层或者年者。很多企业认为这些考官在权力上具有相对高的地位，阅历丰富，能够更好地察觉到应聘者的隐藏特质，特别是因为应聘的岗位处于比较重要位置，经过高层的面试往往为以后出现问题有人承担责任（田效勋，2009）。但无领导小组讨论不同于其他的招聘方式，它的评分工作是一项艰巨而复杂的工作，对考官的要求非常高，考官需要掌握人力资源管理、心理学等多方面的知识，要了解无领导小组讨论的观察方法，评价标准等，需要花时间去培训，而作为高层管理者一般都工作繁忙，很少能抽出大量时间进行招聘方面的培训。

3.小组划分不科学，组间实力差距

无领导小组讨论虽然比其他的招聘方式能够更好的进行横向对比，但每组的人数有限，一般为5～8人，所以并不能同时完成所有应聘者之间的横向比较。分为不同的小组，必然会导致人员的分组有不同的组合方式，每种组合的方式也必然会产生不同的测评结果。很多企业采取随机分组的方式，但实际上达不到真正的公平。组间实力的不平衡，由于对比偏差的存在，则会对整体测评的结果造成影响。无领导小组讨论中应聘者的年龄、性别、性格、地位等因素都会直接小组的氛围和测评的最终结果（隆意，2009）。比如有人平时很活泼，在小组中也积极发言，但在同一小组中有另外一人比他更加积极，这必将影响其在整体评价中的分数，其他组的成员可能实际不及其活泼但由于讨论组的成员都相对内敛，就会产生对比效应。

4.仅用于中高层管理者招聘，使用范围过窄

无领导小组讨论最早是运用于德国选拔军官，目前被世界500强企业公认为是招聘和选拔高级管理人才的最佳方法，尤其适用于考察分析问题、解决问题以及决策等领导素质。我国引入该方法后也基本运用在高层管理者的招聘上，国内仅国家电网等大型国企总部的管理岗位运用该方法，在其他的单位则很少使用。随着团队工作成为国内很多组织工作的重要方式，企业越来越重视员工团队精神，如何创造高的团队绩效是企业成功的关键，因此此方法的运用必然会进一步扩大。

5.过度强调无领导小组讨论的作用

无领导小组讨论有节约时间的优点，在应聘者人数众多时，如校园招聘，一些企业选择使用无领导小组讨论来进行测评。由于应届生相对集中，看似能够很快地筛选出合格的人才，实际上存在很大的风险，可能会漏掉大量的合格人才。无领导小组讨论是评价中心技术中的一个方面，虽然它能够测出很多素质且具有相当高的信度，但对于专业知识等方面特质所发挥的作用就不是那么突出了。因此，只使用无领导小组讨论作为人事决策唯一依据是不科学的。一种方法只能代表实际情景中的某一方面，并不能代表多数。

6.评分维度不明确，评价标准不统一

在招聘过程中，无领导小组讨论发挥作用的好坏很关键的因素就是考官能否做出正确的评价。考官的评价依赖于对于评价标准的把握。评价标准在理论上是由制定无领导小组讨论方法的相关人员根据其岗位的要求，制定出考评维度、考评标准、评分表等相关资料。评价维度应该具有清晰明确的特点，但由于时间或者其他成本的关系，很多企业评价维度不具体，甚至评分表也相当简单，仅仅是考官记录一些在讨论中的表现，然后进行“优、良、中、差”的评分。考官仅仅是对着评分表上各个维度凭自己的理解进行相关的评判，主观性非常大，这就导致了整个评价标准的不统一，很难对应聘者进行全面评价。如果应聘者众多，需要分多组进行，为了节约时间，又采用两组以上的考官对不同组测评，则在评价标准上更加难达到一致性。

三、完善无领导小组讨论在招聘中应用的对策

1.题目编制“中国化”，增强试题的适应性

目前我国的无领导小组讨论的使用还处于模仿阶段，进一步提高该方法在我国企业招聘中的信度和效度必须推进本土化，使之成为具有中国特色的招聘方法。不同国家在文化底蕴上的差别自然导致讨论过程中的氛围差异。西方国家学生从小课堂氛围很轻松，大家能够自由发言，所以在讨论时他们倾向于积极表达自己的想法，而国内学生则更多的在学校是听老师讲课，所以在讨论中他们一般比较容易达成一致。另外，国内岗位的要求和国外的企业岗位在要求上还是有所不同的，如国内企业的企业文化中比较注重“德”，所以在考察题目的设置时，不仅要考虑职位方面的要求，也要注重这方面的素质考察的加入。

无领导小组讨论的题目编制要遵循逼真性、针对性、争论性、具体性等一般原则外，国内企业在设计题目时还可以通过以下步骤来强化“中国特色”：（1）案例材料尽量选国内事件，最好是企业遇到过的相关案例；（2）面对不同层次的应聘者，在题目编制时要根据应聘者的年龄层次而尽量选择大家熟悉的问题；（3）考虑国内风俗习惯，特别是一些禁忌话题，如果在题目设置上触碰到应聘者的一些“原则性问题”，不仅达不到招聘的效果，甚至会影响企业的整体形象；（4）邀请国内不同人员分成小组进行测试，以检验题目编制的效果。题目编制只有结合中国的实际情况，实现题目的“中国化”，才能为企业招到合适的人才。

2.加快专业测评机构建设，推进人员测评正规化

无领导小组讨论的考官需要经过一系列的专业培训，要熟悉每一个测评指标及其测评标准，怎么记录，怎么评分，如何分析出素质等，只有这样才能保证无领导小组讨论的有效性。目前国内企业的招聘考官很多还不能达到合格的标准，因此需要大力发展专业测评机构，从而为培养出专业的测评人才。为了保证公平性，很多企业都引进了第三方机构进行专业测评。第三方机构从能力上更加专业，他们经过专业的培训和大量的实践经验，能够根据岗位的职责和要求，制定出符合测评需求的题目、测评指标及标准等；第三方机构的立场更加中立，不易出现徇私舞弊的现象，更能够保证测试的公平公正，有利于选拔出优秀的人才。

3.加强背景调查，平衡组间实力

无领导小组讨论能够很好的对应聘者进行横向比较，但又伴随着对比偏差的风险。如果小组间的实力不平均则很可能对招聘的结果产生不良的影响。实现组间实力的平衡要做到：第一，必须在填写应聘表时对应聘者的背景做一些相关的了解，这是平衡组间实力的最基本也是必要的步骤；第二，分组时要尽量保持应聘者之间的陌生性，否则在讨论时则会大大影响真实性；第三，小组间差距要平衡，减少有人是因为小组整体氛围而被选中的可能性。也避免一些优秀的人才由于小组的整体氛围而被淘汰。如果有的组氛围非常的活泼，而有的组相对比较平静，在小组氛围的均衡中主要考虑以下因素：一是个性，个性往往直接影响应聘者们在小组中的表现的积极性，通过前期测试的结果将不同的个性的人分在不同组别；二是年龄，不同年龄层次在考虑问题的存在着不同的视角，尽量让每个组都有不同的年龄层应聘者；三是职位类别，应聘不同职位类别的人员要分开，尽量安排同一类别岗位应聘者在同一组有利于比较；四是性别，为了保持每组的整体气氛，应该将每组的男女比例协调好。

4.廓清无领导小组讨论适用范围，提高使用效率

由于无领导小组讨论测试方法能够测评出多方面的素质，所以在使用的范围上相对而言是比较广的。它主要测评三类素质：第一类是个人特质，包括主动性、积极性、承受压力的能力等；第二类是人际交往能力，包括沟通能力、语言表达能力、合作性、说服能力等；第三类是认知能力，包括分析问题的能力、解决问题的能力、创新能力等（田效勋，2009）。目前，无领导小组讨论的运用主要集中在高层管理的选拔，取得了不错的成效。实际上，这种方法的运用已经随着发展，应用上也得到了进一步扩大。主要有三种情况适合这种方法：一是招聘企业管理类岗位，包括了管理、销售、文秘、行政、公关等常与人打交道的岗位；二是非管理类岗位的测评，对于测评这类人，无领导小组讨论主要是作为测量其通用素质的一种方法，了解其是否适合公司的氛围；三是应聘者众多，非同类职位应聘者混编成小组，在测试中为应聘者找到自己以后可能的角色定位。

5.灵活应用多种招聘方法，全面提升招聘效度和信度

招聘的方法有初步筛选、笔试、面试、心理测试、评价中心技术等多种方法，每一种方法都有其优缺点和适用的范围，如果仅仅采用其中的某一种则很可能会降低整个招聘的效果。初步筛选可以迅速选择出企业感兴趣的人才；笔试，可以作为最基础的一轮测试，在非常短的时间内测试出应聘者的专业知识；面试能够深入了解员工；心理测试，是经过专家试验得到的科学的测评方式，能够发掘员工的一些潜在特质。无领导小组讨论虽然是在时间、效度和信度等方面都有很明显的优势，但它在考察专业知识方面的效果不佳，所以我们在招聘时必须结合其他的方法。企业根据本企业需要招聘岗位的要求将其中的几种方法运用起来，多种测试之间相互应证，就能够大大的提升招聘的预测准确度。

6.完善评价者培训机制，保证测评的公正性

细化评价标准、明确评价指标、量化评价标准的确能够帮助考官更好的理解评价标准。但是，无领导小组讨论的测试不同于笔试中的“ABCD”四个选项，它本身在就赋予了考官一定的自由裁量权，考官的评分会出现一些主观的误差，所以需要关注对于考官的培训，建立有效的培训机制，帮助考官提高准确性、公正性。对于考官的培训大致有以下四种方法（吴小云，2007）：第一，针对评分误差的培训法，使考官了解和熟悉评分主观误差，并帮助他们掌握克服这些主观误差的方法；第二，绩效维度培训法，使考官明确各项考评素质及其标准，这样能够在一边观察时一边做出正确的评判；第三，行为观察培训法，告诉考官在整个讨论过程中观察的方法和重点，在得到的信息中如何提取、分析、综合各项素质来对应聘者的进行测评；第四，参照系培训法，它是在绩效维度培训法的基础上发展起来的，让考官在测试前在脑中形成统一的参照标准和典型行为，在观察的同时立马根据脑中统一的标准和典型行为，对应聘者的表现进行评判。

1.于海波：《员工招聘与素质测评》，对外经济贸易大学出版社，2009年版。

2.隆意：《无领导小组讨论应用的新探索》，载《人力资源管理》2009年第1期。

3.任静、翟洪昌：《“无领导小组讨论”在中国》，载《管理观察》2009年第4期。

4.吴小云：《无领导小组讨论评分者培训对评分效果的影响》，广西师范大学，2007年。

湖南城市学院）

■责编 韩树杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com