532绩效考核模型的进一步研究

● 陈建青

532绩效考核模型的进一步研究

● 陈建青

本文从大量差异性的考核方案中研究探寻其共性点，在不改变532绩效考核模型要义的前提下，创新性地提出数量、质量、任务、系数4个要素，对该模型原内容的四个方面进行了新的阐释。

532绩效考核模型 数量 质量 任务 系数

532绩效考核模型自2002年笔者提出以来，因其较强的适用性和可操作性，在国内不少企业得到了成功应用。但是，由于该模型最初是根据销售型企业设计的，所以在实践中也以销售企业的应用居多。虽然该模型在生产型企业、服务型企业以及行政事业单位等也有应用，但因理解操作上的差异，故在考核内容的设计上存在较大的差别，在具体名称及名称内涵设定方面尤其明显。因此，如何在532绩效考核模型（下称532模型）的框架内，探寻一种适用对象更加广泛、理论体系更加系统的考核方法是本文试图进一步研究的内容。

一、532模型回顾

532模型之所以命名为“532”，是因为最初实施该方案的企业在个人、小团队、大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。 模型中的 “532”是指将单件商品的销售提成假设为“10”，其中个人获益部分为 “5”，小团队（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”。532绩效考核模型就是按照个人“5”，小团队 “3”，大团队“2”的比例对个人、部门、公司进行考核的一种利益捆绑方案。该模型针对销售型企业的特点，总体的设计思路为：

1．主动争取的客户

主动争取的客户是指营销人员通过个人的主观努力而争取到的客户，与客户的合作期为1年，以后年份的业务量适用于自找上门的客户。

（1）一般销售532模型。指按照公司规定的价格底线进行销售；一般销售532指销售1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的提成额进行分配。

（2）计划奖励532模型。这是以月为周期，按部门为单位进行考核的。完成计划的部门，以“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励；未完成计划的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受计划奖励 （但不影响适用于个人的其他考核条款）。计划奖励资金的来源与业务提成的资金无关。

（3）超价销售532模型。指超过规定价格底线而进行的销售。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，以30%的比例参照“一般销售532模型”执行。这里的30%比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将比例提高。

2．主动上门的客户

主动上门的客户包括主动找上门来的客户和合作期已超过1年的客户。对于此类业务的绩效考核办法，按“主动争取客户”50%的比例实施。当然，这一比例也要因产品种类、市场本身的情况作权衡。

二、进一步研究的背景

调研发现，在其他类型企业的计件付酬考核方案中，虽然考核内容涉及的名称多种多样，但经过归纳分类后，基本都与3个要素密不可分，即“计件的数量”、“完成的质量”、“任务目标的完成情况”；而532绩效考核模型中 “主动争取的客户”论述的3个方面，即“一般销售532模型”、“计划奖励532模型”、“超价销售532模型”，所表达的意思正是“计件的数量”、“任务目标的完成情况”、“完成的质量”这3个要素。

那么，532绩效考核模型中“主动上门的客户”与其他类型企业考核内容的表达上会有共同点吗？共同点又是什么呢？进一步研究发现，“主动上门的客户”所表达的含义与有些企业所表述的“加工不同产品的难度系数”、“不同计件产品的考核权重”等是相似的，而“主动上门的客户”所要表达的正是销售完成的难度问题。也就是说，532绩效考核模型针对销售企业考核使用的4个方面是可以用“计件的数量”、“完成的质量”、“任务目标的完成情况”和“难度系数”4要素进行替换表达的；如果新的4要素被赋予532绩效考核模型的内涵，那么完善研究后的532绩效考核模型将不仅对销售业务适用，而且对生产业务等其他各类计件业务也可适用。基于此，后通过对新的4要素用语进一步提炼，最终将532绩效考核模型内容中包含的4个方面简化为 “数量”、“质量”、“任务”、“系数”4 要素。 新的 4要素形成的路线可概括如下：

①一般销售532模型（主动争取的客户）—→计件的数量—→数量；

②超价销售532模型（主动争取的客户）—→完成的质量—→质量；

③计划奖励532模型（主动争取的客户）—→任务目标的完成情况—→任务；

④主动上门的客户—→难度系数—→系数。

完善后的532绩效考核模型从 “数量”、“质量”、“任务”、“系数”4个要素，对模型的原有内容进行了新的阐释，不但使模型的理论体系进一步系统化，而且扩大了模型的业务适用范围。

三、532模型的新内容

1．数量

数量，指个人（非团队）一定期限内实现的产品数量。这是计件付酬的基础。对于产品销售，指基于价格底线的销售数量；对于产品生产，指实际加工的产量。数量532模型就是指完成1件产品按个人“5”、部门“3”，公司“2”的比例对事先规定的奖励额进行分配。

例如，某软件公司（共20人）规定销售1件软件产品的业务提成为10元，那么员工A（假设A在销售一部，共3人）销售了10件产品后的收益为：

个人的直接收益：10 （元）×[5/(5+3+2)]×10（件）=50 元；

销售一部的间接收益：10 （元）×[3/(5+3+2)]×10（件）/3（人）=10 元；

整个公司的转移收益：10 （元）×[2/(5+3+2)]×10（件）/20（人）=1 元

这样，A因销售10件产品的数量532收益为50+10+1=61元，这里不包括因他人销售产品而惠及于A的数量532收益，也不包括A可能获得的质量532收益和任务532收益。

2．质量

质量，指个人完成数量的质量。不同的企业、不同的业务内容对质量要求的内涵是不一样的。比如生产质量，要求的可能是合格率、等级率等；比如产品销售，要求的可能是客户满意度、溢价销售程度等；再比如清洁工清扫路面，要求的则可能是路面的清洁程度、是否按时清扫等。质量532模型基于期初设定的基准质量标准，按个人“5”、部门“3”、公司“2”的比例进行考核。

以产品溢价销售为例（溢价销售指超过规定价格底线而进行的销售）。由于各人的谈判能力与技巧不同，销售的价格往往有所差别；本着能力强、多收益的原则，对超过价格底线以上部分的所得，应以某一比例（如30%）参照“数量532模型”执行。这里的某一比例与整个公司的策略有关，若公司以扩大市场份额为主要目标，不妨将比例定得低些，若以赚取利润为主要目标，并且产品的价格弹性较小时，不妨将该比例提高。

再以产品合格率为例。设定某一比例为基准，超过基准进行正激励，小于基准进行负激励。如基准合格率为95%，超过1%，激励300元；小于1%，扣款500元。“质量532模型”的考核的方法参照“数量532模型”执行。这里需要说明的是，基准合格率要制定得适中，太高太低都不利于产品质量的提高。如果想提高合格率，可以提高正激励的金额；如果想降低不合格率，可以提高负激励的金额。

3．任务

任务，指个人所在部门（指小团队）的任务目标的完成情况，个人不设定具体目标任务。针对完成任务的部门，按“5”、“3”、“2”的比例对个人、部门、公司进行奖励。未完成任务的部门，无论个人业绩多么突出，都不享受任务目标奖励。

例如，假设该公司规定以月为考核周期，完成任务目标后单位产品奖励额为1元，销售一部5月份的任务定额是300件；现在，销售一部实际总销售量为360件，其中A完成了150件，则A可获得的奖励为：75+36+3.6=114.6元（这里还不包括因其他部门完成任务而转移的奖励额），具体计算方法如下：

个人直接奖励：1（元）×[5/(5+3+2)]×150（件）=75元；

部门间接奖励：1（元）×[3/(5+3+2)]×360（件）/3（人）=36 元；

公司间接奖励：1（元）×[2/(5+3+2)]×360（件）/20（人）=3.6 元

若销售一部当月的实际销售量为290件，A虽然完成了150件，但因所在的销售一部未能完成当月任务而不能获得直接的任务奖励，只有可能获得其他部门因完成任务而转移的奖励。是否获得任务奖励与个人业绩不挂钩。

4．系数

系数，即权数，指实现相同或相近产品数量的难度系数。不同的产品或差别较大的同类产品虽然也可以用难度系数来区分，但在实践中往往不同产品考核的基础价格在期初设定时就已经有所区别了，若再设定难度系数则存在重复计算。“系数”只与“数量”挂钩，与“质量”、“任务”不挂钩。

不同业务性质的难度系数所表述的内容是不同的。例如，产品生产的难度系数，自动化程度高难度系数低，加工条件恶劣难度系数大等；路面清洁的难度系数，与路面宽度、路面行人数量以及路面障碍物多少存在关联性，其难度系数的设计则需要同时与多种因素挂钩，计算方法则可能为：路面清洁的难度系数=宽度系数×行人系数×障碍物系数，等等。再例如，产品销售的难度系数，与新客户、老客户有关，与主动争取的客户、主动上门的客户有关，与不同的区域划分有关。假设主动争取的客户或合作不到1年的客户的难度系数为 “1”，不妨设主动上门的客户或合作1年以上的客户的难度系数为“0.8”。

总之，系数设置不是永久固定的，应该根据环境变化和公司战略等进行适度调整，这既是科学管理的要求，也是公平管理的需要。

四、模型特点与应用价值

1．在充分尊重个人价值的前提下兼顾团队利益，避免员工之间由于过度竞争而各自为阵。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间的联系更为紧密。任务分解式的考核方案很容易使成员之间各自为阵，这种以自我为中心的绩效奖励方式很容易造成在需要员工们进行团队协作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响整个团队目标的实现。532绩效考核模型在充分尊重个人价值的前提下，较好地兼顾了团队利益，避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。

2．让薪酬激励更多地与个人努力相联系，减少员工因预期无法完成任务而消极怠工。由于企业所处环境存在较大的不确定性，先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工。532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使薪酬与个人绩效贴得更近，而不是薪酬与任务联系得更紧，从而消除部分员工因担心完不成任务指标而拿不到已付出辛劳的那部分薪水的后顾之忧。

3．可增强部门之间的主动性协作，减少部门之间的相互推诿。部门之间相互协作的主动性不足，是目前许多企业普遍存在的问题。这不仅发生在有直接竞争的两个部门之间，还会发生在没有竞争的两个部门之间。例如，办公室文员一般不会为销售部的客户提供主动性帮助；财务部的会计针对生产部的考核常常会抱着“多一事不如少一事”的态度，因为销售部、生产部的绩效奖励与办公室、财务部的直接关联度不大。532绩效考核模型让每个一线员工的实际绩效直接影响公司其他成员的收益，从机制上保证不同部门成员之间的主动性协作，减少部门之间的相互推诿，从而减轻上级主管的协调工作量。

4．为每位员工提供一视同仁的机会，提高竞争的公平性。532绩效考核模型不仅对工作多年的老员工适用，对刚刚招聘进来尚处于试用期的新员工也适用；不但对完成计划指标的员工适用，而且对未完成计划指标的员工同样适用。该模型考核方法为每一位员工提供了一视同仁的机会，提高了竞争的公平性，克服了论资排辈和封闭式工资存在的不足，减少了员工之间的猜疑，有助于增强员工对公司的忠诚度。

五、实践中需注意的问题

1．方案设计必须兼顾公司实际与工作性质

532绩效考核模型更多体现的是一种思路、一种方法。在设计考核方案时，必须综合考虑员工所做工作的性质，包括工作的独立性和结构性。如果该工作是高独立、低结构性的，那么应多考虑个人的价值，不妨采用721的比例进行分配；如果该工作是低独立、高结构性的，那么应多考虑团队合作所体现的价值，不妨采用442或433等。当公司的层级较多时，也可以采用4321模式，不妨将考核层次划分为个人──工段──车间──公司等。

2．任务只分解到部门，质量必须落实到个人

将任务分解到个人，容易产生各自为阵的局面，不利于团队的协作；将任务分解到部门并不排斥个人的努力，个人若想获得任务直接收益，必须以部门任务目标的实现为前提。质量控制指标在考核实践中必须挂钩到个人，否则将会产生只追求数量而忽视质量的状况。实践中出现的部门质量指标其实也是以个人质量指标为基础的算术平均数指标，而且在计算时使用的部门质量指标只适用于部门和团队利益的分配。

3．系数的应用要十分慎重

系数的设计，是一种基于经验的艺术，需要在实践中不断修正。系数虽然不是独立的考核指标，但对数量指标有着直接影响；科学的难度系数设计，可以增强竞争的公平性。针对差别较大的不同产品，虽然也可以通过系数来调节，但实践应用中采用单独设定基价、单独设定任务更为有效。

532绩效考核模型是一种我中有你、你中有我的交错式薪酬考核方案，它并不排斥与其他薪酬考核方法的合并使用。532绩效考核模型体现较多的是一种自下而上的管理哲学，较任务分解式的自上而下的管理方式更能增强员工，特别是底层员工对公司的向心力。现代企业管理越来越重视团队精神的培养，但是不少企业依然停留于团队精神的口头说教上，尽管大会小会反复强调团队精神，却收效甚微。员工之间客客气气、表面和谐的团队其实与团队精神的内涵相距甚远。532绩效考核模型通过个人利益、部门利益、公司利益的有效结合，用团队成员共同的经济利益追求来实现团队精神，算是换个角度理解团队精神的新尝试。

1．陈建青：《532 绩效考核模型》，载《经济管理》，2002年第3期。

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