企业破解外派人员回任失败的策略——以TG公司为例

● 冯小俊 韩慧

企业破解外派人员回任失败的策略
——以TG公司为例

● 冯小俊 韩慧

企业外派回任人员是组织宝贵的人力资源，但高流失现象困扰不少企业。本文探究TG公司外派人员离职率高的症结及其促进外派人员成功回任的思路和策略。

外派人员 回任失败 职业规划

TG公司是位于我国中部地区的一个集铁矿山采掘、钢铁生产、加工、配送和贸易为一体的大型钢铁联合企业，主业为不锈钢和特殊钢的研究开发和生产加工，有将近20个钢铁品种国内市场占有率第一，并远销30多个国家和地区。公司从上个世纪90年代中期开始与东欧一些国家开展了技术研发方面的深入合作，在亚洲、欧洲和大洋洲建立自己的销售网络，在澳大利亚还有专门的机构负责铁矿石进口方面的商务谈判，企业的外派人员以技术研发人员和销售人员为主。

从2000年开始，公司的外派人员持续增加，现在一年中常驻的外派人员达到1700人左右。技术研发人员外派周期主要根据技术研发的进展情况来确定，几个月或2—3年不等，销售人员外派周期一般为1—2年。据公司人力资源部的统计，2000—2006年外派回任人员在归国后的一年内离职率平均高达46%，对公司的战略扩张造成了很大的负面影响。从2002年开始，当地钢铁企业在进行战略性重组中形成几个大的钢铁企业集团后，TG公司流失的大量外派回任人员加入与原公司存在竞争关系的钢铁公司，大大降低了企业自身的技术和市场竞争优势。在此背景下，TG公司开始认真思考外派人员回任失败的原因，改进管理策略，以确保外派人员回任后成为企业具有重要竞争优势的资源。

一、TG公司外派人员回任失败的原因

TG公司对外派回任人员存在较高流失率的状况进行深入剖析后认为，公司自身在管理方面存在的问题主要有以下几个方面：

1.外派期间缺乏有效沟通

在2003—2005年间，TG公司曾兼并了几个当地的小型钢铁企业，进行了战略性重组。与此同时，公司原有的组织结构进行了重新设计和调整，各级管理者的职务也发生了较大幅度的变动。但是，公司没有把有关组织变革的信息及时传递给正在海外工作的员工。他们归国后，对变革没有思想准备，在短时间内又很难适应这些变化，因而离职的倾向加大。此外，公司对工作周期较长的技术人才在回国度假和探亲方面的福利待遇较低，部分回国的交通费用需要自己支付，有些员在海外工作两年都没有回国度假和探亲的机会，也为回国后离职埋下了隐患。

2.归国前缺乏适应性培训

TG公司过去在外派员工回任前基本上没有开展归国后的适应性培训。公司的人力资源部曾经对回任人员的文化适应性进行了一次测评，结果表明，被外派到欧洲和大洋洲工作的员工在工作绩效、竞争和金钱物质等方面的个体价值观倾向比较明显，这种文化倾向与公司倡导的和谐人际关系、服务和团结的理念有较大差异，导致他们归国后对母国文化的再适应程度要明显低于从亚洲其他国家回任的员工，从而造成了工作的低效甚至人员的离职。此外，由于没有开展适应性培训，员工对归国过程中和归国后可能会遇到的问题缺乏心理准备，对归国后的职务安排也有较高的期望值，不利于回任后在公司稳定发展。

3.归国后缺乏职业保障性

TG公司在离职前面谈中发现，近70%的离职人员都反映他们对归国后公司给予的职务安排感到失望。公司人力资源部随之对近几年外派回任员工从事的职业情况进行了统计，结果表明，曾在海外从事销售工作的员工在回任后的一年内，46%的还是在原来的工作部门从事相同的职业，30%的员工平级轮换到其他工作部门，仅有24%的员工获得了职务的提升。对于曾在海外从事技术研发工作的员工，对归国后职业的满意度总体高于销售员工，但由于其他重组后的钢铁公司制定了较为优惠的政策，回任后的技术员工流失率也在30%左右。

4.归国管理政策缺乏清晰性和灵活性

过去，TG公司并没有一套成文的外派人员归国政策，只是口头承诺员工在外工作出色，回国后会得到提拔和重用。外派人员对其回任后的发展前景概念比较模糊，不能形成“外派—出色工作—能力积累—职业发展”的良性循环。对于员工结束外派任务归国后面临的一系列问题，在管理政策上缺乏灵活性，没有制定一些临时性的过渡政策，只用公司既定的人力资源管理政策来实现对归国人才管理的直接对接，从而降低了归国人才对企业的忠诚度。

二、TG公司促进员工成功回任的基本思路

针对导致外派回任人员流失的各种原因，TG公司从全局和长远角度出发，加强对外派员工的连续化、系统化和人性化的管理，并形成了图1的外派人员回任管理模式。

图1 企业外派人员成功回任的管理模型

首先，在外派前公司给员工制定完整的职业生涯规划和清晰的归国政策。Riusala和Suutari（2000）通过定量研究发现，外派人员主要关心将来回国后的工作安排，而透明化的归国政策可以减少外派人员回任后面临的不确定性，从而降低他们回任后的离职率。

其次，在外派期间注重与外派人员的沟通与交流。Guzzo等（1994）的研究发现，外派人员在海外执行任务期间所感知到的组织支持与他们归国后的流失意图之间存在显著的负相关。

再次，回任前要开展文化适应性培训和归国后工作预期的管理。Christofi和Thompson（2007）指出，归国前开展文化适应性培训有利于员工尽快重新适应母国文化。对归国后工作预期的管理则有利于员工形成合理的工作期望值，降低离职倾向。

最后，员工回任后要实行人性化的管理政策。Linda和Gregersen（1998）等人的研究表明，如果归国人员的家属对其归国后的工作及非工作条件满意度比较高时，有利于增强归国人员对组织的承诺。制定灵活的回任人员管理政策，可以有效提高外派回任人员的人力资本回报率。

三、TG公司实现外派人员成功回任的方法

按照以上思路，TG公司从2008年开始，改进外派回任人员的管理策略，经过两年多的努力实践，外派归国人员在回任后一年内的流失率由2007年的45%降低到现在的18%。

1.外派前制定完整的职业生涯规划

在外派前TG公司就结合员工所处的职业生涯阶段制定一个符合员工预期的职业生涯规划。公司帮助员工评估自身的素质、能力和职业目标，然后对员工外派后将要从事的任务进行分析，从而实现员工素质与工作任务的有效对接以及职业生涯发展阶段的有效对接，保证了职业规划的连续性和系统性。除了选择纵向职业发展通道外，还选择了行为职业通道和横向职业通道。比如，销售人员归国后可以在销售部实现职位提升，还可以在与销售相关的公关或售后等部门实现职位提升，也可以在其他的相关部门进行横向职位调动。对于技术研发人员，除了继续在职称评定方面给予政策倾斜外，如有机会也可以选择管理类职业发展通道，实现职务的提升。通过设计多重的职业发展通道，增强了员工归国后职务安排的弹性。

2.加强外派期间的交流和沟通

TG公司从人性化的角度出发，给外派员工提供了较多的回母国度假、探亲以及与公司接触的机会。公司规定，如外派周期在一年以上的，平均一年可以回国一次，往返交通费用由公司全部负担。对于工作周期在两年以上的，如果其配偶和直系亲属提出到海外探亲的，公司在出国手续的办理方面给予大力协助，并且在一年内为其中的一位亲属支付60%的往返交通费用。在员工外派期间，公司定期给员工寄去公司的报纸和杂志等内部刊物，让他们及时了解公司的最新信息。

公司还充分运用当今的网络优势，建立了外派人员网络论坛，专门从技术研发部、销售部和人力资源部指派了网络论坛的指导人充当外派人员的职业顾问和导师，对他们归国后的职业发展规划提供咨询和指导。

3.开展回任前的文化适应性培训

针对员工归国后可能存在的“逆向文化冲击”，TG公司人力资源部和各个驻外机构总部共同配合，通过建立专门的经费预算和聘请专业的培训师，开展了员工归国之前的文化适应性培训。培训中侧重强调“本土文化”与“异文化”保留之间的均衡，运用跨文化的技巧整合两种文化的优势与劣势，以帮助员工成功实现对母国文化的再适应。对于零星的外派归国人员，培训主要采用视频授课、培训师与受训者一对一的网络或电话交谈形式为主。对于人数较多的集中外派归国人员，除了采用传统形式外，还进一步创新培训方式，利用敏感性训练、角色扮演等培训技术，让受训者加深和体验相关的角色情境。在帮助外派人员更好地适应母国文化的同时，公司还鼓励外派人员对自身已形成的文化积淀进行有效的整合，建立属于自己的“跨文化工具箱”，以便在归国后的工作中灵活运用，达到有效沟通的目的。

4.回任前进行归国后的工作预期管理

在外派任务结束之前，TG公司人力资源部和驻外机构总部就开始对员工归国后的工作提前安排考虑。一般是在归国前3个月通知员工，为其迁移、归国后的工作和生活安排预留充分的准备时间。在这期间，员工需要向公司人力资源部提交一份外派期间工作业绩的自我评价报告及其未来的职业发展计划，公司人力资源部、外派人员原来的直接上司以及驻外机构总部的领导对其国外的工作经验进行评估，并结合员工的职业发展计划对他们归国后可选择的职业目标提出合理的建议。在此基础上，公司人力资源部为员工提供准确和现实的工作预览，让员工根据自身的需求进行内部职位搜索，寻求与其能力、素质和职业目标相匹配的职位，最后由公司人力资源部和员工进行沟通，根据公司的整体用人计划确定员工归国后最终的工作安排，其流程如图2所示。除了归国后的工作安排，外派员工还可以就他们归国后面临的其他问题如过渡性住房、子女入学以及配偶的工作安排等提前向公司说明，公司人力资源部根据组织既有的政策和资源，尽可能提前作出合理的安排。

图2 外派人员归国后的工作预期管理流程

5.制定并实行灵活的外派人员归国政策

为了减少员工回任后面临的不确定性，TG公司制定了一系列人性化、透明化的外派人员归国政策，包括薪酬福利政策、职务提升政策、家属安置政策等。考虑到大多数外派人员归国后面临薪酬福利待遇降低的问题，公司为回任员工提供6个月的临时归国过渡津贴。对于在海外工作期间业绩突出的销售和技术人员，公司充分利用自身属于上市公司的优势，给这些员工赠与一定数额的公司股票，并且规定两年内不得抛售。公司根据不同外派人员的工作特点制定了明确的海外工作业绩评价指标和标准体系，并明确规定考核结果为优秀和良好的回任后职务提升时予以优先考虑。对于随外派人员一起前往海外的员工配偶，公司根据不同的年龄、学历和工作经验制定了就业安置政策，同时企业人才交流中心也定期安排供需见面会进行双项选择。对于归国后员工子女的入学问题，公司在2005年底将原有的子弟学校划归当地教育主管部门管理时，双方就达成协议，对公司外派归国人员的子女在入学时就近提供便利，在学费方面公司也给予一定时期的过渡性补助。

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3.刘新荣：《跨国公司外派人员归国适应研究》，载《中国人力资源开发》，2008年第4期。

4.赵晓飞：《基于三维视角的企业外派人员管理策略》，载《中国人力资源开发》，2008年第1期。

5.K.R iusala,V.Suutari.Expatriation and careers:Perspectives of expatriates and spouses[J].Career Development International,2000（5）:81-90.

6.Tung,R.L.Tung.American expatriates abroad:From neophytes to cosmopolitans[J].Journal of W orld Business,1998（33）:125-144.

7.Black,J.S.,Gregersen,H.B.&Mendenhall,M.E.&Stroh,L.K.Globalizing people through international assignments[M],Boston,MA:Addison-W esley,1999.

（作者单位：山西财经大学）

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