基于情感激励网的蓝海激励模式——T公司与K公司的对比案例研究

● 穆胜 周浩

基于情感激励网的蓝海激励模式
——T公司与K公司的对比案例研究

● 穆胜 周浩

企业激励的最佳状态是使用低成本的情感资源满足差异化情感需求的“蓝海激励模式”，但该模式中情感资源的使用会随着传递次数的增加而产生耗散。本文通过对两家公司的对比案例研究，认为打造企业的“情感激励网”可以消除这一弊端，实现高效激励。

蓝海激励 情感激励网 案例

激励是利用资源满足员工需求，使其产生工作积极性的活动。员工需求可简单分为两类：其一是物质需求；其二是精神需求。企业可利用的资源也可分为两类：其一是薪酬、职位等“物质资源”；其二是上司的赞赏、群体的认同、事业平台等能够触动员工情感的“情感资源”。企业的最佳激励模式是利用情感资源满足情感需求。一方面，非稀缺的情感资源形成的成本负担较小；另一方面，情感资源能为员工营造独特的“情感体验”，其激励效果是边际递增的。这种模式利用低成本的资源开辟了差异化的新市场，可称为“蓝海激励模式”。

追求“蓝海模式”的企业少有成功者，因为相对物质资源，情感资源的给予会随着传递次数的增加而产生耗散。如下属感知到来自上司的关怀，会随着他与上司间管理层级的增加而减少。因此，一些观点认为,蓝海模式仅能够运用于小型团队。那么，到底有没有一种模式可以弥补情感资源给予中的耗散，支持大型企业进入激励的蓝海模式呢？

一、情感激励网

1.传统激励的限制

传统思维中，激励是“自上而下”的，要么来自于公司的制度设计，是一种法权的给予，要么是管理者作为公司制度的延伸，代行这种法权。这一思维下的情感激励有三个限制：其一，激励的主导者是少数人；其二，激励是“自上而下”的单向激励，即上级可以激励下级，但下级不能激励上级，平级不能激励平级；其三，人际联系是基于法权界定的工作，若工作没有交集，则员工之间没有联系。这些限制使得激励的渠道仅为基于工作的“自上而下”有限渠道，情感传递的人际耗散无法从其他方面得到弥补。

这种思维中，企业中的1个上级、2个管理层级成为一个“激励域”，“激励域”之间若无共同节点则相互独立。假设某激励域中下级员工数量为n，其激励渠道也为n，若某企业有m个“激励域”，每个“激励域”中分别有n1,n2,n3…nm个下级员工，其激励渠道有个。如图1代表传统的金字塔式组织，其激励渠道仅有6个。

这种传统思维似乎也有其文化土壤。在西方企业中，制度是大于人情的，企业成员认可法权，重视来自上层的反馈。例如，美国全面报酬学会的一份报告表明，员工工作的总体感受，60%来自直接上司，20%来自公司的制度，其余20%来自同事。与此相反的是，中国企业中人情大于制度，企业成员强调对周边人际环境的感知。显然，这种人际环境不仅包括上司，更包括平级和下级，员工感受到来自他人的情感倾注，就是一种“激励”。

2.打造情感激励网

中国企业中的激励可以基于任何的人际联系。因此，我们认为：打造一张企业的“情感激励网”可以支持企业进入蓝海激励模式。

这种思维中，企业注重以工作及其他主题打破组织内的等级科层，建立任意员工之间的人际联系，并通过这种联系为员工带来他人的情感倾注。此时，企业内不再被分割成为数个相互独立的“激励域”，而是成为一个整体，任何两个员工之间都可以相互激励。假设某企业有员工n人，其激励渠道有个。如图2代表形成情感激励网的企业，其激励渠道有21个。

这种情况下，每个员工都能够感知到来自四面八方的情感激励，这些激励在人际交互过程中不断增值着员工的“情感体验”，通过“网络效应”以几何级数提升员工感知到的激励效用，这就使得情感资源传递中的耗散得以弥补。由于每个员工都好似病毒（激励）的携带者在日常人际交往中把病毒在组织内进行传播，这种激励又被穆胜（2010）称为“病毒式激励”。

情感激励网还具有两大优势：（1）这种激励并非传统根据对方付出给予回报的“被动激励”，人际交往中只要遵循组织规范，就已经形成了对他人的“主动激励”，而在此之上，激励者个人的风格也会丰富激励的内容。（2）这种激励不单是导向员工更好地工作的“浅层次激励”，而是导向员工嵌入组织，成为真正的“组织公民”的“深层次激励”，此时，员工的创造性和贡献将达到最大，激励的效用也发挥到了极至。

二、对比案例

我们选择分属劳动密集型行业的T美发公司（以下简称“T公司”）和知识密集型企业的K咨询公司（以下简称“K公司”），通过对其成功打造企业“情感激励网”的蓝海激励模式案例进行对比分析，希望验证“情感激励网”模式的广泛适用性，并试图提取打造“情感激励网”的通用措施。为保证信息准确，采用了直接观察生产现场、访谈、查阅生产数据等多种调查方法。我们从每家公司的管理系统中提取其最有特色的7-8项管理措施，这些措施是其得以打造“情感激励网”的关键。

（一）T公司

1.公司背景及激励难点

T公司2004年成立于重庆，其中文品牌模仿了英国某家族式美发企业名称的英译，其英文品牌又模仿了国内某知名造型工作室。严格意义上说，这是一家既无技术特长、又无品牌优势，更无先进管理传统的本土“山寨”企业。但令人惊讶的是，该企业在成立数年时间内，逐渐凭借优质的服务吸引了庞大的固定客户群，并由最初的一家发廊逐渐扩张，成为下属直营店2家、加盟店4家、员工500余人的美发公司，赢得了地区市场上的领先地位。

T公司身处低成本行业，业务流程、组织结构和岗位职责相对固化。一般来说，他们无法象差异化行业中的企业那样“以事为中心”，增进员工间的交流。另外，由于工作时间较长，员工在工作之余也少有交流机会。因此，他们因地制宜，用几个管理上的创新实现了突破。

2.管理措施及直接反馈

（1）特色招聘。首先，注重员工的出生，重点选择来自工薪阶层或农村的新人，其理由是出生于这一阶层的年轻人会具有强烈的平等意识，更能体谅他人。其次，招聘性格气质相对外向，善于表达的人，T公司认为这是对他人付出关爱的基本能力。再次，倾向于通过“内部引荐”的渠道进行招聘，相信这样的人可以与他们共享价值观。

（2）关注表达能力。例如，在30分钟的例行早会上，店长的训话仅占用1分钟时间，大部分时间则是员工分享业务技能、服务诀窍或商定协作标准。这一过程中，T公司要求员工大胆表达自己的意见，也要求倾听者对其表达给予鼓励。诸如此类供员工表达自我的平台还有公司月度会、季度会等。

（3）开展集体活动。每到节日，都会有公司聚会，所有员工都被要求自由组合上台表演节目。这些聚会中，员工等级身份得以打破，为活动主题平等协作。

（4）组织“分享时刻”。每天晚上8点到10点，店内客人较少，美发助理为理发师、前台、清洁工洗头、染发、烫发，而理发师也为美发助理、前台、清洁工理发。此项措施和集体活动功用相同，使员工之间产生了尊重、友爱的强烈意识。如T公司员工都把清洁工叫“阿姨”，并认同她们类似长辈的角色。

（5）“感恩墙”的沟通。他们将由员工存放个人物品的柜子组成的一面墙做成“感恩墙”，员工可以在其他人的柜门上贴上便签表达对他人的欣赏、感谢、关心、鼓励……这种形式非常时尚，很受80、90后为主的员工群体的青睐。

(6)“四海一家”活动。每个外地员工的家人来到重庆，T公司都会为该员工特别准假一天，并且让其所在班组的员工提前下班，为该员工的家人准备欢迎宴。受访的员工认为，这种活动让自己感觉到来自伙伴的关心，而当这一切展示在家人面前时，自己更加自豪。

(7)特殊交流仪式。T公司要求每位员工主动与他人问好，主动为他人的工作“补台”，在获得他人帮助时道谢，提倡为因工作不能准时就餐的伙伴买餐……最有意思的是，尽管员工收入不高，但T公司不提倡AA制，因为其认为对物质利益的过分计较会使得人情淡漠。

(8)定期人员交流。每季度初，员工在便签上写上自己愿意交换到的目标部门，部门主管随机抽出1/4的便签，协调人员交流。这一制度最初也遭到了质疑，部分管理者认为，这种交流并没有带来工作内容的改变，无法达到人才培养和保持活力的目的。但随着制度的推行，管理者们逐渐发现员工间更加亲密，工作热情也更加高涨。事实上，这项制度实施前，不同班次部门的员工甚至大半年也互不认识，每个员工都只和固定的工作伙伴打交道，而现在，每个员工几乎都和公司的其他人共享过一段工作经历。

这些创新取得了成功：顾客普遍反映T公司员工服务真诚，积极性高；T公司的工作氛围充满快乐。通过访谈发现，T公司员工对于企业的人际环境充满依恋，并自称能够经常感受到来自其他同事（并非单指上级）的关心和激励。

(二)K公司

1.公司背景及激励难点

K公司是由新加坡某知名咨询公司于2003年在中国厦门设立的全资子公司，几年间迅速发展扩张，陆续在上海、北京、深圳成立了分公司。至2009年，其年营业额总计达到5000万，顾问团队则达到100余人，在本土咨询业中已属领先者。

咨询行业需要员工长期“离岸办公”，在客户现场进行访谈调研和方案设计。根据K公司2009年的统计，其员工全年的平均出差时间在150天以上。大部分员工一年见面的机会只有半年会和年会两次，这使员工容易产生一种“离群感”，对团队凝聚力十分不利。在K公司成立的最初两年，因忙于开拓市场，对该问题并未引起足够重视。2005年，在一次内部调研中，K公司高层发现“离群感”对员工的工作积极性产生了极大的负面影响，于是开始在管理中有针对性地推出创新举措。

2.管理措施及直接反馈

（1）特色招聘。K公司每年都会从全国著名学府招收20名左右的新员工，主要利用《卡特尔16种人格因素测试量表》进行员工特质甄别，他们高度关注“乐群性”指标，并着重选择外向型人格的新人。K公司的高层认为，具备这种特质的员工更容易与他人建立良性的人际联系。

（2）开展新人训练营。虽然人才甄选的起点较高，新人一般具备较好的知识技能储备，但K公司却规定新人正式入职前必须经历两周的封闭式“新人训练营”。训练营中新员工被随机分组，并以小组为单位进行团队体验，共同完成课程学习（主要是一些人际交往技巧）和团队建设任务。事实上，课程学习所占时间仅占20%，这种团队体验更为重要的目的是使员工之间共享一段经历，为人际联系注入实质性内容。

（3）运行“加水系统”。K公司在公司的网络平台上加载了一个虚拟的“加水系统”。具体规则是：系统每个月赋予员工相同数量的虚拟水票和水桶，员工可以使用水票为任何人的水桶加水，以表达自己的情感关注；加水的同时需要注明理由，如表示对某件事情的感谢，或表示对某项工作的赞扬等；加水的流向和理由无法隐匿，都能被网络平台上被所有人关注到；每月月末，员工水桶内的水票可以用作公司福利的兑换，例如兑换电影票、鼠标、书籍等，但不能重复用作新的激励。这项措施推出后受到员工的热烈追捧，员工之间的互动开始变得非常频繁。

（4）倡导员工磨合。K公司倡导了一种项目小组的人员组合规则，即项目经理在为咨询项目召集成员时，项目组内至少应有一半人员是最近一年未合作过的。这个规则看似增加了磨合成本，对于追求时间价值的咨询项目形成了不利影响，因此，最初也受到了部分项目经理的抱怨，但K公司权衡利弊，在数年间坚持了这一制度。受访的项目经理后来承认，该制度最大的好处是丰富了他们与其他员工的人联系。

（5）“船桨交接仪式”。K公司每年会组织一个“船桨交接仪式”，工作一年的“二年级生”向新入公司的“一年级生”交接象征“员工助推企业”的一把船桨。而后，新人会与一名“二年级生”和一名资深员工建立师生关系，接受两名导师一年时间的指导。2009年的新人认为，这种制度对自己融入组织、进入职业角色非常重要，而师生之间的情感联系更是令人难忘。

（6）提倡“骑士行动”。每当员工在工作中遇到难以解决的困难时，可以向其他同事求助。男、女被求助者分别被称为“黑骑士”和“红骑士”，被要求以“骑士精神”去“解救”同事，全力提供帮助。而“被解救者”则有义务将被帮助的经过写成简短的故事，在K公司的网络平台上发布。每季度，公司高层会据此评选一次“最佳骑士行动”。

（7）塑造企业文化。K公司主张的价值观是“欣赏、回报、乐趣、联系”，这从组织内部关系的角度可解读为：要求员工之间相互欣赏，积极给予付出和回报，享受合作的乐趣，积极与他人建立联系。在此基础上，其设计了一些独特的仪式，使员工在高效交流的同时传递企业价值观，如员工见面不握手，而是击掌，这种方式被叫做“能量传递”。

这些举措取得了成功：K公司的离职率在咨询行业中保持了较低水平。通过访谈发现，其员工的职业倦怠极少发生，司龄3年以上的员工也保持着高昂的工作热情。

三、案例分析与启示

从两家硬件、软件截然不同的公司的案例可以发现，“情感激励网”对于不同企业具有普适性，并可以有效支持企业进入蓝海激励模式。基于此，我们可以提取打造情感激励网的通用操作模式，并对其作用机制进行深入分析以揭示其背后的人力资源管理蕴意。

1.打造情感激励网的操作模式

案例中，两家公司管理措施各异，但其操作模式可概括为三个方面（如表1）：第一，畅通激励网络，打破传统组织仅仅基于工作的人际联系规则，为不同业务领域、不同职级的员工之间设立超越工作的广泛联系主题。第二，增强网络中节点，即员工个体的激励能力与激励意愿，使其能够自发地以有效方式向他人付出情感。第三，为激励写入内容，即企业的价值观。对比两家公司可以发现，尽管其提倡的价值观在表述上存在不同，但都提倡了员工的“平等”和“情感付出”，这应该是“情感激励网”的灵魂，其存在更会影响前两类措施的执行。

表1 两公司打造情感激励网措施对比

2.模式背后的人力资源管理蕴意

穆胜和龙勇（2010）提出的人力资源实践（Human resource practice）对组织绩效的（Firm performance）的作用机制模型认为，人力资源管理是将员工个体能力整合为组织能力的过程，薪酬管理、绩效管理、培训开发等人力资源实践在这一过程中主要通过四个方面产生影响：其一，作用于组织构架；其二，作用于员工在组织构架内的位置；其三，作用于员工知识技能；其四，作用于员工行为倾向。

就激励而言，一般有两个层次的理解。浅层次的理解等同于上述模型中作用于员工行为倾向的人力资源实践，主要针对员工个体（个体能力，此处特指个体态度），秉承的是“组织能力等于个体能力加总”的朴素人力资源观。在这一理解下，激励的操作缺乏系统性，更多表现为直接针对员工个体的制度设计或行为引导，如薪酬、绩效、晋升、上级教练等。这陷入了前文所述的仅仅依靠法权给予的传统思维：其操作手段单一，员工感知有限；更由于是主观设计的“他组织”，较为僵化，无法适应员工的复杂需求和环境的快速变化。

深层次的理解系统考虑了员工周边的人际环境，并以群体而非个体的积极状态（组织能力）为激励目的，其认识到组织能力的产生不仅依赖于个体能力，还依赖于个体能力所处的组织情境。一方面，发挥了四类人力资源实践的作用，并基于其相互间的协同效应，全面影响了激励系统而非员工个体；另一方面，使激励系统由主观设计、效果有限的“他组织”转型为自主形成、更为精巧的“自组织”，并具备了在实践中不断演化、升级的功能。从本质上讲，快速传播的“病毒式激励”是激励系统“自组织”的一种外化表现。

打造“情感激励网”的三类措施基于对激励的深层次理解：畅通激励渠道的数项措施属于作用于组织构架和员工在组织构架内位置的人力资源实践；强化员工激励能力与意愿的数项措施属于作用于员工知识技能和行为倾向的人力资源实践；而倡导的企业价值观，更有可能是系统“自组织”之后形成的组织特征（组织能力），但这种组织特征的确在激励系统的进一步升级中起到了推波助澜的作用。

1.W.钱.金，勒妮.莫博涅：《蓝海战略》，商务印书馆，2005年版。

2.穆胜、龙勇：《人力资源管理实践对组织绩效的作用机制框架模型》，载于《预测》，2010年第1期。

3.穆胜：《病毒式激励》，载于《商界评论》2010年第8期。

4.史蒂文·克尔：《薪酬与激励——<哈佛商业评论>20年最佳文章精选》，机械工业出版社，2005年版。

5.刘昕：《人本之道：中国人力资源管理沉思录》，中国劳动社会保障出版社，2007版。

（作者单位：重庆大学，新加坡开锐咨询公司）

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