构建企业高层次人才管理新模式——以重庆某汽车公司为例

● 朱火弟

构建企业高层次人才管理新模式
——以重庆某汽车公司为例

● 朱火弟

本文在分析企业高层次人才管理中存在的问题，并总结重庆某汽车公司具体做法的基础上，构建了企业高层次人才管理新模式。

汽车企业 高层次人才 管理模式

入世以来，我国汽车市场规模急剧扩大，需求快速增长，竞争特别是高层次人才竞争不断加剧。重庆某汽车公司是一家集汽车研发、制造、销售和服务于一体的专业汽车公司，为树立自身品牌，形成核心竞争力，在高层次人才管理方面探索了一套独特的模式，做到对高层次人才选得准、引得进、用得好、留得住，实现了高层次人才价值的最大化。

一、企业高层次人才管理中存在的问题

目前，理论研究和人才实践中对高层次人才尚无公认定义，但对高层次人才的基本特征有共同的认知：（1）高层次性：在社会人才金字塔结构中，高层次人才居于高端。高层次人才素质优于一般人才、贡献大于一般人才。（2）稀缺性：高层次人才的数量很少，属稀缺人才。“人才难得”主要指高层次人才。（3）动态性：高层次人才队伍的构成是动态发展、有进有出、不断更新的。本文中高层次人才是指具有高素质、高能力和丰富的专业知识，对企业的价值创造有重要作用的管理、技术和专业技能等方面人才。

当前企业高层次人才管理中存在如下问题：

1.管理理念陈旧。企业对高层次人才缺乏科学的认识，没有意识到社会环境和高层次人才的需求与价值取向的巨大变化。“重物轻人、重使用轻开发”的旧观念，“重学历资历轻能力业绩、论资排辈”的旧传统，“重管才，轻理才”的旧习惯；“重行政、轻市场”的不良风气，“求全责备”的用人标准以及终身制等过时观念普遍存在。

2.选拔机制不健全。企业内部公平竞争的用人环境尚未真正形成，选人视野狭窄，选拔方式单一。在高层次人才使用中未能很好地坚持公开、公平、公正、优胜劣汰、竞争择优、能上能下的原则，未能迅速向市场配置转变，浪费和埋没了潜在的高层次人才。职业发展通道狭窄，管理人才、技术人才和专业技能人才职业发展梯级设计不平等、不合理。高层次管理人才、技术人才和专业技能人才常常无法在地位或报酬方面得到同等认可。

3.薪酬激励缺乏。平均主义倾向严重，收入分配差距太小，企业高层次人才的报酬水平与其能力、贡献、所创造经济社会效益以及所承担的责任和风险明显不对称，不能体现绩效优先的人才收入分配原则。同时，激励的方式比较单一，缺乏形式多样、自主灵活的分配激励形式。

4.绩效管理缺乏科学性。由于没有科学化、标准化的绩效评价标准，企业在高层次人才使用过程中缺乏必要的反馈，不知道谁胜任谁不胜任，谁干得好谁干得差，高层次人才个人的创造性价值不能真正得以体现。企业无法对高层次人才实施有效的激励，更无法知道谁最适合企业未来的发展，以及如何通过更有针对性的培养和锻炼促使其个人成长和发展。

5.人才流动不畅。由于高层次人才的流失给企业造成了严重的负面影响，拥有高层次人才的企业限制其在产业之间、部门之间、行业之间、地区之间的合理流动。同时，高层次人才的流动仍以组织配置为主，人才跨岗位、跨部门、跨企业、跨地区的岗位交流尚未形成。

二、构建企业高层次人才管理新模式

1.立体化矩阵式团队模式构建与管理理念

针对企业存在的上述问题，重庆某汽车公司通过开展与先进企业的对标活动，找出公司研发与管理短板，构建立体化矩阵式团队管理模式（如图1）。他们首先进行了高层次人才管理新理念的宣讲，在员工中树立“三破三立”的观念，即破除“重物轻人、重使用轻开发”的思想，“重管才，轻理才”的思想，“重行政、轻市场”的思想；树立“高层次人才是稀缺资本和核心资本”的观念，“以人为本的人才管理”的观念，“内部晋升和市场配置相结合”的观念。通过对高层次人才“三维度”（即长、宽、高三个维度：长是指延长高层次人才的工作寿命；宽是指增强高层次人才的实践领域；高是指强化高层次人才的专业深度。）的开发，促进公司高层次人才的全面、协调发展，形成了创新的文化氛围。

2.高层次人才配置规划

高层次人才配置规划是根据公司的中长期发展战略目标，通过对公司高层次人才资源现状分析，综合考虑国内外各种因素的影响而制定的一项全面的、长远的、战略性的发展计划。其内容包括公司高级人才的需求预测、实施步骤、相应政策措施及经费预算等。高层次人才的选拔包括外部招聘和内部晋升两部分。针对公司管理、研发、生产、销售等方面的薄弱环节，瞄准世界科技前沿，关注国内领军企业，大力引进急需紧缺的国内外高层次人才，制定严格的“三级委员会”审批招聘流程（招聘测评——招聘录用——入职）以及内部晋升通道。

3.高层次人才绩效管理机制

绩效管理是公司战略落地的载体，是公司价值分配的基础，是提升管理的有效手段，也是正确使用高层次人才，充分发挥高层次人才主动性、积极性和创造性的重要工具。公司根据高层次人才的特点，结合公司的工作实际，构建了高层次人才的绩效管理体系（如图2），并设定了相应的绩效评价指标。

4.高层次人才激励与约束机制

(1)高层次人才总体激励水平决策模型

激励就是把高层次人才的需要转化成动机，使其所期望的动机尽可能得到强化，并转化为行为，使高层次人才的人力资本价格最大化，这就需要确定总体激励水平。总体激励水平是指物质性收益和非物质性收益的总和，其决策模型如图3所示。

(2)高层次人才物质激励与非物质激励组合比例的确定

为达到对高层次人才的最佳激励效果，在总体激励水平（A）的范围内，运用博弈论的方法，设计了如下合同：

式中，Hj——高层次人才人力资本的价格；

It1——高层次人才入职所在岗位的物质激励量（用其报酬计量）；

R——非物质激励量，R=Σ非物质激励强度*激励次数；

A——总体激励水平。

因H't1>0，H't2>0，H"t1t1<0，H"t2t2<0，H"t1t2>0，则对高层次人才的最优激励组合一定存在，且是唯一的，如图4所示的切点E（I0，R0）。直线N表示公司的总体激励水平预算线，曲线L表示高层次人才的效用无差异曲线，I0表示对高层次人才的物质激励量，R0表示对高层次人才的非物质激励量。即在总体激励水平预算内，高层次人才的效用达到最大，从而实现了高层次人才和企业所有者的双赢。

（3）高层次人才物质激励与非物质组合激励的内容

在国家宏观控制的工资政策允许范围内，通过激励内容的改革，以绩效评估结果、创新成果转化和经济效益为依据，对高层次人才采取物质与精神组合激励与约束的方式，解决了外聘高层次人才与内部高层次人才因薪酬差距过大而导致的矛盾，从而促进了外聘高层次人才与内部高层次人才之间的良好合作，实现了高层次人才自身价值与公司价值的最大化。

5.高层次人才沟通与反馈机制

有效的沟通与反馈，可以使高层次人才真正认识到自己的潜能和今后的发展方向。为此，公司组成领导、专家、助手“三人小组”，帮助专家推进工作；建立领导与高层次人才月度沟通、季度座谈和不定期沙龙制度；建立任务跟踪及反馈机制，将专家对公司的建议意见快速呈报给相关部门及领导，保证工作建议落到实处。

6.高层次人才工作状态数据库建设

对每位高层次人才建立电子档案，将其每周、每月、每季、半年、年度的工作总结存档；对每位高层次人才提出的意见和建议的落实情况进行追踪并存档；对公司高层对专家的工作批复存档。对每位高层次人才的工作状态数据进行定期分析，以追踪检测其工作质量和工作成果，并进行高层次人才的人力资本的投入产出分析。

三、效果评价

经过上述努力，该汽车公司取得了以下效果：

1.增强了公司核心竞争力。通过高层次人才的引进，建立了一系列核心技术知识库，拓展了“以才引才”的人力资源渠道；促进了国际化研发体系的完善，提升了公司核心领域的技术研发能力；提升了企业人力资源管理的专业化能力，构建了国际化人力资源管理体系；培育了创新性的国际化企业文化。

2.促进了管理思想的重大转变，提高了公司管理水平。以绩效评估结果、创新成果转化和经济效益为依据实施的高层次人才薪酬战略，解决了外聘高层次人才与内部高层次人才因薪酬差距过大而导致的矛盾，促进了外聘高层次人才与内部高层次人才之间的良好合作，降低了高层次人才的引进风险，实现了高层次人才自身价值与公司价值以及社会价值的最大化；同时，形成了一套“选人、育人、用人和留人”的规范化管理制度，以制度促进企业文化建设，以企业文化建设引导员工创造性的发挥，为公司管理水平的提高发挥了巨大作用。

3.开创了高层次人才管理新模式。本管理模式具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以较容易地推广到其它企业，促进我国自主品牌汽车行业吸引和培养人才，也为提高我国汽车行业的整体经济效益、促进汽车行业的快速健康发展提供了一种崭新的人才管理模式、方法和手段。

1.林振兴：《人力资源管理的6C模式》，载《中国人力资源开发》，2009年第4期。

2.沈祥根：《人力资源管理与企业的经济效益》，载《现代商业》，2009年第15期。

3.姚刚：《浅谈人力资源管理——让人力资源成为人力资本》，载《中国高新技术企业》，2008年第3期。

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5.罗明忠：《信任与激励是人力资源管理的关键》，载《职业时空》，2005年第4期。

6.乔宏、邵云飞、唐小我：《基于高新技术企业生命周期的研发人员薪酬设计》，载《科技管理研究》，2007年第6期。

7.李文华：《高新技术企业R&D人员绩效指标体系的构建》，载《科技和产业》，2006年第11期。

8.张群林，黎娜娜：《对建立健全企业人才引进机制的思考》，载《科技与经济》，2006年第12期。

9.朱凌玲：《员工职业生涯规划的设计思路》，载《人才资源开发》，2005年第2期。

（作者单位：重庆理工大学）

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