建立以公司战略为导向的员工360度素质测评体系——以A上市公司为例

● 郑勇 刘冬惠

建立以公司战略为导向的员工360度素质测评体系
——以A上市公司为例

● 郑勇 刘冬惠

本文以A公司四个阶段的岗位素质测评和薪酬绩效管理体系建设为例，描述了企业在不同历史发展阶段所采取和尝试的绩效评价管理模式，为企业依托权变思想发展战略导向下的岗位素质测评工作提供借鉴。

战略导向 360度素质测评

员工岗位素质测评与薪酬绩效管理体系建设是企业长期探索的课题。引入权变思维，建立适合企业快速发展需要的企业员工岗位素质测评与薪酬绩效管理体系，能够为企业内部各项工作的提升提供源源不断的动力。

A股份有限公司是国内大型机械装备制造业上市企业。企业建立近50年的历史，经历了从国有企业向规范的上市公司，再向世界级一流装备制造企业快速迈进的发展过程。企业内部人力资源管理的发展更是印证了近年来在岗位素质测评、薪酬绩效激励与创新管理方面的不断探索变革。笔者从A公司变革历程的四个阶段着手分析人力资源绩效管理理念的创新更替，希望其中的经验能给企业人力资源管理工作者提供借鉴。

一、第一阶段：建立以岗位技能工资制为主体的企业内部分配形式

上世纪90年代初期，结合国家岗位技能工资改革时机，企业彻底打破了原有的工资分配方式。同时，成立岗位技能工资改革小组，对内部岗位逐一进行分析、规整、测评，依据岗位工作难度、复杂程度、技术要求、工作量、危险度等九项基本要素，将企业岗位分为十九类（二百多个岗位）。这一阶段的薪酬结构调整为(见表1)：

表1 岗位技能工资分配表

薪酬收入=技能工资+岗位工资+各项补贴-各项费用

在此阶段，企业基本实现了员工同岗同酬、岗变薪变的初步设想。员工收入从原先简单的论资排辈、划线划档、递增升级收入形式中脱离出来，突出了薪酬与个人工作岗位的重要度、贡献度等因素的联系。员工岗位技术智力要素、复杂要素、责任要素、危险度等多方面内容在薪酬分配中得到了体现，员工工作积极性空前提高。

体系经过几年运转，简单岗位技能工资制的弊端很快显现出来，主要表现在：

1.企业相同岗位工资标准的一致性，造成相同岗位员工中工作努力、表现突出者得不到应有的奖励，“按劳分配、多劳多得”的分配原则没有得到体现。员工岗位工资没有考核提升的机会，挫伤了优秀员工的积极性。

2.企业普遍实行岗位技能工资制的局限性。例如生产一线部分集体作业人员不易划分岗位类别，只能保留“大锅饭”；企业销售人员以岗划分，不易调动与销售业绩挂钩的积极性；个别技术研发人员关键技术项目、课题无法得到合理的奖励等。

3.最关键是缺乏必要的业绩考核体系，员工无法通过业绩考核激发内在的创业激情。

二、第二阶段：引入绩效考核理念，实施企业薪酬体系“五条线”的管理模式

针对存在的问题，企业随后积极引入绩效考核的分配理念。继续打破原有薪酬分配体系，增加岗位、业绩考核分配工资权重，导入个人、部门及公司业绩考核系数概念。员工个人业绩考核系数（Q）的确定由个人业绩考核表、部门自评系数组成，部门业绩考核系数（Z）和公司效益考核系数（K）由运营管控部门根据部门业绩目标和公司效益指标等因素考核得出。考核流程见图1。这一阶段薪酬结构相应调整为：

薪酬收入=技能工资+(岗位工资+绩效工资×Q×Z)×K+各项补贴-各项费用。其中：

Q：个人业绩考核系数，根据个人考核结果，分为S、A、B、C、D五个档次；个人业绩考核评价表（见表2，节选）

表2 个人业绩考核评价表（节选）

Z：部门业绩考核系数

K：公司效益考核系数

由于岗位绩效评价考核形式不能涵盖企业内部所有岗位分配形式，于是结合内部岗位绩效考核的不同侧重点和岗位特点，又将企业分配形式划分为五条基本分配线，简称“五条线管理”（见表3）。

表3 五条基本分配线绩效评价考核分类表

实行绩效考核与“五条线”薪酬制度，建立了企业内部绩效考核的初始模型。不仅改变了岗位技能工资制结构单一、缺乏激励机制的弊端，也为内部分配的多元化现状找到了适合的绩效考核办法。企业管理、生产、销售、技术研发人员与经营者都有明确的绩效考核流程与指标，目标清晰、程序公开、结果明确，员工的工作业绩在内部薪酬分配制度体系中得到了认可。

良好的绩效考核制度使企业得到了快速扩张。面对新的发展形式，企业人力资源管理的触角向内部管理更深、更广的领域探索，制度运行中新的问题也日渐产生：

1.考核初期岗位绩效指标具有强有力的针对性。但是经过几个周期的考核运行后，考核进入了疲惫期。考核指标不到位，实施考核的人员难以保持持续的严谨和勇担责任精神，考核畏难避险情绪产生。突出表现在“五条线”管理中岗位绩效分配线和技术研发分配线，员工考核结果“轮流坐庄”现象时有发生，考核缺乏激情。

2.五条基本分配线实现了企业内部不同岗位分配的“分门别类、因岗适用”作用。不同岗位的岗位功能、业绩指标等在薪酬绩效评价考核中都得到了体现。但是建立在不同分配线上的再分配形式，造成分配结果不易统一衡量，岗位价值分配标准没有相互参考性。再分配管理逐步趋向混乱，影响员工整体公平，尤其挫伤一些关键管理岗位员工积极性。

3.绩效考核流程注重了岗位现时业绩的分析与量化，评价指标体系未能随着企业形式的变化及时进行调整。评价指标权变思想在绩效考核中未能有效运用。同时考核实施人员主观性因素比例较大，考核结果逐渐缺乏说服力。

三、第三阶段：运用权变思维，挑战员工360度素质测评创新绩效评价体系

为应对绩效考核在企业快速变化中日渐产生的问题，权变思维的引入，使企业能够更好的识别和设计服务于公司年度目标的考核指标，企业绩效评价管理体系在执行中更富有了弹性。在绩效评价指标选定过程中企业分析归类员工的行为指标、业绩指标、共性指标和个性指标等不同类别。依据指标的不同特点，业绩指标客观性强，易于现时业绩的考核，与员工当期收入关联，可增加月度业绩考核的权重；行为指标评价周期较长，与员工内在积累关系密切，可增加年度素质评价的权重。企业指标的选定遵循向实绩、贡献、岗位价值和企业价值导向倾斜原则，理清指标内部运行的价值流程，明确绩效指标运行周期，实施指标效果评价，细化指标运行标准，划分月度、季度、（半年度）年度评价指标,增加了考核结果级次（见表4）。

表4 考核指标评价原则和级次表

绩效薪酬结构相应调整为（见表5）：

表5 绩效创新工资分配表

薪酬收入=基础工资+绩效工资+创新工资-各项费用

其中：绩效工资=绩效岗位标准工资×绩效评价系数

创新工资=创新业绩单分薪值×创新业绩评价得分值

绩效工资重点关注员工的现时绩效，追求企业当期业绩目标的实现。为激励员工自我加压、主动创新，开拓性地履行岗位职责，缩小企业内部岗位间的管理差距，为企业创造更大的价值。企业对流程完善、工作改进、技术及管理创新实施了创新工资（见图2）。内部岗位根据技能含量和承担创新任务的的不同，确定分类岗位创新调节系数，以创新工作业绩评价标准审定一般、较大、重大创新工作项目，制定、下发、实施创新计划，通过自评、专业评价或创新评审委员会的终评确定创新评价分值进行考核奖励。

依据行为指标考核周期长的特点，利用计算机信息化考核建设平台，实施员工360度全方位素质测评考核。建立员工全方位素质评价计算机数据模型，根据个人性格、工作行为方式、个人素质体检测试（知识或技能测试）、自我认知（测试库随机或答卷测试）、员工互评（同级及下属）、上级反馈等流程模块得出个人胜任度综合素质评价报告（节选的报告模型图见图3）。评价报告为员工的能力与业绩定位，个性与行为纠正做出了更科学的理论分析。

最终，企业将个人月度绩效考核、季度创新考核结果和年度素质评价报告汇总分析个人年度评价总结。评价总结体现了员工业绩、行为、技能、主动性等个人全方位因素，分析过程坚持了概括性、全面性和客观性，结论公平、可信，成为员工年度升迁和优化的标准。

360度素质测评创新绩效评价体系，激发了员工的创新激情。尤其是原先岗位或部门工作较薄弱的位置，经过积极寻找创新点（项目），实施创新立项，工作水平迅速提高，缩短了岗位之间的能力差距。岗位、部门间工作的效率协调性、互动性形成了更紧密的关系。同样，权重思想下的绩效和素质评价体系对每位员工的考核更真实、更理性，考核的合理性和公平性受到了员工的极大认可。企业在充满激情的考核体系中取得了跨越式的发展。

企业快速提高，对内部评价体系的可行性和合理性也就提出了更高的要求。尤其是近年来与成熟市场环境下发展已过百年的世界500强企业的频繁合作交流中，逐渐摸索和发现了现有绩效考核体系中需要更趋完善的理论观点：

1.员工360度素质业绩评价体系的考核重点仍倾向于纯粹的当前个人素质和业绩的评定，并以此为依据的优化考核。评价体系未从根本上实现绩效考核事后结论型向事前引导型的转变，考核缺乏未来前瞻性。

2.企业的战略思维在绩效考核体系中没有完整体现。考核依然在企业表现为独立、条块状，员工疲于应付考核的流程和结果，个人能动性、主动性与企业的整体发展诉求没有成为一个有机整体。

3.创新考核工资突出表现为阶段性考核工作。创新点（项目）完成几个循环后，很难保持有较重大的创新变革，创新工作开始流于形式，过大的权重份额已不适合现有的薪酬体系。

四、第四阶段：建立以公司战略导向的企业360度素质测评体系

在这个阶段，通过对考核体系的分析，企业摸索将岗位素质测评纳入企业战略管理，以组织战略目标作为考核的起点和终点，实现360度素质绩效测评重心从纯粹的事后结论优化考核向共同为战略服务转变，将战略目标转化为关键绩效指标，并在管理的各个层面进行分解，使员工通过任务的完成促进组织战略的实现。

企业的战略思维和文化认同也开始渗透到公司评价体系中去，将个人发展诉求完全消化到企业发展的总体框架中，员工的职业生涯与企业的发展完整统一到同一个层面，每个人的培训与提升进入企业就有了很明确的方向和目标（见图4）。员工经过自身不同的努力程度达到公司确定的不同发展阶段，个人即使充满压力和负担，但是通过努力能够胜任和满足工作的要求，就会全身心地去拼搏。

五、思考与启示

以上四个阶段描述了公司员工岗位素质测评与薪酬绩效管理体系设想、发展、完善、变革的演变过程。通过演变过程，可以给我们提供几点思考和启示：

1.建立动态环境下适应性绩效管理体系。企业快速发展必然伴随企业经营环境的日益动态化，与企业战略协同，与员工价值理念匹配，与现时（业绩）绩效互补的动态绩效考核模式在企业管理过程中发挥的作用愈发重要。因此企业既要保持绩效管理的平稳性和延续性，又要增强绩效管理应对环境的适应性和前瞻性。

2.企业绩效管理考核要勇于改变大环境下固守简单的业绩考核，勤于思考文化认同观念下绩效考核对人力资源的最大挖掘和开发。考核不仅方法是公平的，结果是公开的，还要引导员工通过考核享受提高个人发展空间的乐趣，实现企业融合战略思维与文化认同的和谐绩效管理模式。

3.追求尽善尽美、创新永无止境的变革理念。任何的管理模式在企业的所有阶段都不是万能的灵丹妙药，企业在不同时期都应力争追求最完美的设计方案。这就要求每一位企业管理者认知“小变是积累，大变则创新”的理念，广泛应用PDCA循环模式，擅于思考、精于权变，为企业尽快超越竞争对手提供锐利的思想武器。企业人力资源的思想框架紧随企业变革及时进行调整，每位员工的人力资本才真正实现效益的最大化，成为企业人才资源的核心竞争力。

（作者单位：山东重工集团有限公司，小松优特力机械有限公司）

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