重构中小企业生产管理人员激励机制——以成都新和特门业有限公司为例

● 黄安才

重构中小企业生产管理人员激励机制
——以成都新和特门业有限公司为例

● 黄安才

本文在对成都新和特门业有限公司生产管理人员需求情况调查的基础上分析其激励机制存在的问题，提出了针对生产管理人员的激励原则与激励方案，以期为中小企业开展相关工作提供借鉴。

生产管理人员 激励机制 需求 波士顿矩阵

企业间日趋激烈的竞争，归根结底是人才的竞争。希望在激烈竞争中求得生存的中小企业必须重视员工的需求，把人力资源管理作为企业管理的重点，建立科学合理的人才激励机制，激发员工的工作热情和活力，创造员工和企业“同发展、齐进步”的双赢局面。本文以成都新和特门业有限公司（以下简称新和特）为例，针对生产管理人员开展调查研究，探索中小企业差异化的激励机制。

一、生产管理人员激励制度现状

新和特是四川弈新投资集团下辖的一个防盗门生产企业，2007年开始投产，年产量为150万套左右，生产规模在四川最大。目前新和特基地拥有员工2183人，其中生产管理类179人。这类人员包括物控处下面的各处室、各科室工作人员以及生管处下面的各生产班组长、统计人员等。

1.薪酬、补贴、社保制度

在新和特，生产管理人员实行定级工资，共16级，最高级为10000元/月，最低级为1400元/月，新员工签订合同时本科生为1800元/月，专科生为1400元/月。工资等级主要由生产管理人员的学历、技术职称、工作能力、工作年限、行政职务等因素决定，申请工资级别调整要通过相应的考试方能批准。工资对应的社保补贴标准为1～5级750元/月、6～8级550元/月、9～12级450元/月、13～16级350元/月。从表面上看，新和特的薪酬水平并不很低，但把加班时间（1～2小时/天）考虑进去，薪酬水平就是比较低的；在公司,只有车间生产工人才有加班工资和年功工资,生产管理人员没有加班工资,仅科长及以上级别才有为数不多的补贴（如电话补贴）；另外，公司承诺的社保补贴标准对生产管理人员来说形同虚设，社保费用中公司应承担部分并没有兑现，而只是将生产管理人员应承担部分给予扣除入保。

2.休假制度

新和特并没按照国家规定节假日放假，放假天数不足，节假日加班没有补贴。生产管理人员请事假、丧假、婚假等必须经过严格的程序审批，三天以上的假期不仅要部门主管批准，还要通过公司总经理审批。办公区生产管理人员每周工作六天，每天上班时间为9～10个小时，车间生产管理人员则随生产工人上下班，工作时间长、劳动强度大、环境差，身心健康得不到有效保障。长期以来，生产管理人员的有效工作天数和有效工作小时数都远远高于国家规定标准，却没有得到公司的相关补偿。

3.期权制度和分红制度

新和特规定，公司人力资本岗位人员（科长及以上级别的管理、技术、研发人员）或公司特别奖励人员方有期权、分红权资格。下层生产管理人员能否获得期权、分红权以及数额多少主要根据其该年度的工作表现和岗位级别来确定，而工作表现主要通过领导主观绩效考核来衡量。期权的行权期限一般为2年，期权到期时所有者有权决定是否行权。显，科长以下的生产管理人员很难享受到这种激励机制，这种模式带有职位偏见。

4.浮动薪酬管理和绩效考评制度

生产管理人员薪酬核算方式由公式“薪酬总额=定级工资×主观考核系数 (0.9-1.1)+浮动工资×客观考核系数”来体现。其中：基本薪酬主要根据生产管理人员的工资等级以及主观考核系数等因素来确定，基本薪酬的确定和升降按照公司定级工资的薪酬标准和薪酬制度执行。浮动薪酬（浮动工资×客观考核系数）为公司根据生产管理人员量化的工作成果进行浮动的薪酬，主要根据绩效考核结果来核算。绩效考核分为主观考核和客观考核，主观考核由生产管理人员的上级主管对其工作态度进行考核，主观考核的结果对生产管理人员的基本薪酬产生影响。主观考核系数中准值为1.0，系数范围为0.9-1.1。客观考核主要由部门提出考核方案对生产管理人员的工作成果进行量化考核，并按照量化的结果对生产管理人员的薪酬进行浮动，客观考核的结果对生产管理人员的浮动薪酬产生影响。

二、需求情况调查及激励机制存在的问题

1.问卷调查

调查问卷针对生产管理人员需求和需求满足情况拟定。为了尽可能客观的反映状况，采用匿名调查的形式。发出调查问卷50份，收回有效问卷为45份，有效回收率为90%。调查结果基本反映了各生产管理人员的真实情况，具有较强的参考价值。为了便于分析，将需求调查表中的待选项“非常重要”、“重要”、“一般”、“不重要”、“很不重要”分别赋予50、40、30、20、10的权重分数，也将需求满足情况调查表中的待选项“非常满意”、“满意”、“一般”、“不满意”、“很不满意”分别赋予50、40、30、20、10的权重分数，然后进行汇总统计，计算出每种影响因素的算术平均分，并将各影响因素按算术平均分的高低排位，绘出表格。其中平均分越高，表示这些因素在被调查群体心中越重要或满足程度越高，统计结果见表1、2。

表1 需求调查结果统计表（50分制）

表2 需求满足程度调查结果统计表（50分制）

2.结果分析

为便于分析激励机制存在的问题，制作了类似波士顿矩阵的需求程度＆满足程度二维矩阵图（见图1）。

图1 需求程度&满足程度二维矩阵图

其中，横坐标表示生产管理人员对调查表中罗列的 16种影响因素的满足程度大小，纵坐标则表示他们对这些影响因素的需求程度大小，满足程度由左向右依次增加，需求程度由下向上依次增加。根据实际调查结果把32分作为满足程度高低（第三、第四象限）的分界点，42分作为需求程度高低（第一、第三象限）的分界点。将各因素按分数高低归类到四个象限中去，划分后的矩阵分布图即为分析结果。

调查发现，该公司的激励机制存在如下的问题。

1.物质激励不到位、不科学

由图2可见，基本福利待遇、薪酬（基本工资、奖金）等物质激励因素位于第一象限，说明目前新和特生产管理人员需求程度相当高，但满足程度却很低，暴露出物质激励不到位的问题。目前新和特针对生产管理人员通用的物质激励措施主要是浮动薪酬管理和绩效考评制度。但在执行时，一方面由于基层管理人员执行力较差，或是科室领导怕得罪人，考评经常出现科室所有成员一个样的“吃大锅饭”现象；另一方面，公司绩效考核标准本身不够科学、具体、明确，工作成果也很难量化，考核随意性很大，更多的是部门主管凭主观感觉和个人情绪。在考核方式上，也只有上对下的考核，即只由主管考核,并未实行公司上下级之间、同级之间360度考核制度,使考核结果不够科学并带有很强的领导意识。

图2 将16种激励影响因素划分后的二维矩阵图

2.精神和情感激励不够全面

一方面，缺乏系统的精神和情感激励机制。新和特实施的只是一些零碎的、短暂性的激励措施，如语言激励、增加工作的挑战性等。从图2也可以看出，人性化的规章制度、参与决策等精神激励因素分别位于第Ⅰ象限、第Ⅲ象限，这说明生产管理人员的满足程度低，暴露出精神激励和情感激励不够全面的问题；另一方面，员工参与激励体现不够。对于生产管理人员提出的各类合理化建议缺乏必要的、即时的反馈，也没有奖励制度与之配套，从而使得生产管理人员的参与流于形式，这使很多生产管理人员很不满意。同时，公司实施每一项制度措施并没有事先征求生产管理人员的意见，他们只是被动的接受。

3.缺乏个人发展环境和条件

从图2可以看出，清晰的职业规划位于第Ⅰ象限，需求程度高，满足程度却很低。新和特不注重给生产管理人员提供全面的、有针对性的职业规划设计与指导，缺乏职业规划设计环境，影响了公司生产管理人员能力和素质的培养和提升。另外，生产管理人员的晋升需求也没有得到很好的满足，很多生产管理人员明显感觉缺乏足够的晋升空间。晋升制度不科学、不合理、不公正、不透明，却没有引起公司足够重视，致使很多优秀生产管理人员选择离开公司。

4.激励缺乏针对性和科学性

扩大工作中的社交范围、富有挑战性的工作等需求因素（位于第Ⅳ象限）对于生产管理人员来说并不重要，但满足程度却很高。这说明公司没有把握好激励重点和合理分配激励资源，在没有相关弥补措施的情况下一味增加生产管理人员工作难度，企图提高其满意度，激励缺乏针对性和科学性。

三、激励机制的整合与重构

1.整合和构建原则

针对图2不同象限内的因素，采取激励措施的侧重点也应不同。中小企业应在坚持以下四个基本原则的前提下完善激励机制：第一，应以满足公司生产管理人员在第Ⅰ象限中的需求作为整合和重构激励机制工作的重点，首先解决这个领域的激励因素；第二，继续贯彻和落实公司针对第Ⅱ象限因素所进行的各种激励策略，巩固所取得的成果，进行需求跟踪调查，采取必要的调整措施或强化措施，防止这些激励因素恶化；第三，在公司资源允许的条件下，适当强化公司针对第Ⅲ象限因素所采取的激励措施，尝试引导生产管理人员的需求，并密切关注其发展变化及特殊性需求，尽力满足他们的这些需求，以免他们产生不满意情绪；第四，采取调整策略，收缩公司针对第Ⅳ象限影响因素所投入的资源，把这些资源用于重点满足生产管理人员位于第Ⅰ、Ⅱ象限的需求，但也应注意适可而止，以防收缩过度导致生产管理人员的不适应而产生不满意情绪。

2.完善以薪酬为核心的物质激励体系

（1）重新核定薪酬标准。切实着手调查公司所在地相同和类似人群的人均收入水平，了解相同行业竞争者的工资水平，始终做到使新和特工资水平等于或略高于同行业平均工资水平，从而具有竞争力和吸引力，避免公司生产管理人员在物质报酬上产生不满意情绪。

（2）改进公司现行的不合理、不科学的薪酬模式和绩效考核方式。实行360度全方位绩效考核制度，即将上级对下级的考核、下级对自身的考核、同级相互之间的考核三种考核方式相结合。完善考核标准，使考核全面涉及生产管理人员的业务素质、道德素质、身体素质、交际技能、忠诚度、团队协作能力等方面。规范客观考核标准和程序，增加透明度，确保绩效考核全过程的公开、公平、公正。

3.制定生产管理人员需求跟踪制度，确立个性化的激励方案

（1）全面推行生产管理人员需求跟踪调查制度。及时掌握他们的需求偏好、需求结构以及满意度，确立个性化的激励方案。公司制定通用的需求调查表，对生产管理人员进行定期或不定期的跟踪调查，调查结果录入数据库，为制定个性化的激励方案提供数据基础。同时，根据他们的需求偏好及变化适时制定激励方案和调整策略，确保时效性、可行性。

（2）建立激励机制要把握重点，在有效控制管理成本的基础上适当突出特色。生产管理人员期望值和需求程度越高的激励因素，公司越要重视，越要加大投入，越要完善机制。

4.创建满足心理需要的精神激励体系

（1）实行“建议征集奖励制度”，构建科学及时的反馈机制。所谓“建议征集奖励制度”就是指公司以文件形式规定生产管理人员可以就公司管理提出意见和建议，如果被公司采纳，可以获得一定的物质奖励和精神奖励，借以强化生产管理人员参与积极性和归属感。生产管理人员所提出的建议、申请、请示等，公司不管同意与否，必须在三天内做出答复，否则当事人有权向上级领导投诉，真正做到从公司制度层面上满足生产管理人员的社会性需求。

（2）增加制度的柔性，使管理更加人性化，更加规范化。改善工作环境，减少工作时间，构建积极向上、文明健康的公司休闲制度，努力形成公司特有的休闲娱乐文化。把定期举行某种活动作为制度确定下来，如歌咏比赛，篮球比赛、晚会等活动等。形成新和特的特色文化，做到“以制度管理人、以理念同化人、以成长鼓舞人”。

5.建立围绕职业生涯规划的发展激励体系

（1）完善和规范公司内部生产管理人员晋升机制。确保考核科学、程序透明、结果公开，坚持以“海选为主，员工自荐、同事举荐、公司任命为辅”的方针，使用多种渠道提拔公司内部优秀的生产管理人才，做到用人所长、广开言路，最大限度的增加晋升空间，满足生产管理人员成长需求。

（2）在公司组建职业规划发展委员会，负责组织公司职员开展职业生涯规划设计活动。委员会主要对生产管理人员进行职业规划指导，帮助他们更加清醒的认识自己，找到适合自己的发展目标和成长路径，树立起积极科学的人生观和发展观。同时筹划和组织职业生涯规划设计大赛，最大限度激发他们的工作激情和潜能，营造公司和生产管理人员“同发展、齐进步”的双赢局面。

1.宋本江：《正确对待员工的需求》，载《中国人力资源开发》,2004年第7期。

2.董克用、叶向峰、李超平:《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社,2007年。

3.窦胜功、卢纪华、戴春风：《人力资源管理与开发》，清华大学出版社,2005年。

4.廖建江:《用制度留人更重要》,载《经营与管理》，2005年第11期。

（作者单位：四川农业大学）

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