企业化转制中科研院所后勤系统人力资源管理对策研究——以中科院机关为例

● 邓 月

企业化转制中科研院所后勤系统人力资源管理对策研究
——以中科院机关为例

● 邓 月

在科研院所创新及后勤体制改革的背景下，后勤系统如何建立科学、有效的人力资源管理体系带有普遍性的意义。本文以中科院机关后勤企业化转制为例，分析转制前存在的问题，提出科研院所后勤系统人力资源管理的解决对策。

转制 科研院所 后勤 人力资源管理

科研院所是我国实施科教兴国战略的中坚力量，科研院所后勤服务社会化是社会发展的必然趋势，对集中科研院所的核心资源、提高科研工作效率和贡献率具有积极作用。科研院所后勤体制改革，除了要加强规划和政策引导、积极创新组织结构、加快实施品牌战略、明晰产权关系和转变职工观念，还要建立适合此类企业特点的人力资源管理体系，这对转制企业的稳定和发展具有极其重要的作用。

科研院所后勤系统职工在年龄、身份、文化水平、思想观念等方面与其他系统的不同特点，为转制后的后勤单位建立企业化的人力资源管理体系增加了难度，体制改革对组织结构、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理、人员培养与开发等方面也产生了较大影响。2002年，中科院机关率先实施后勤系统整体转制，由事业性质的机关服务中心转制为企业法人，在克服转制对人力资源管理的影响，建立符合现代企业特点的人力资源管理体系过程中进行了很多有益的探索和尝试。

一、转制前人力资源管理存在的问题

1.组织结构问题

转制前，机关服务中心承担着后勤服务和管理的双重职能。在机构设置方面，以传统的科室为结构单元，原事业单位体制下的后勤组织结构弊端较多，各个业务单元设置杂乱且独立运行，缺少横向联系和集中管理，存在各自为政的现象；业务单元设置过多，导致管理层人数过多，不适应现代企业制度的要求，这些都对转制后企业的组织结构设计提出了新的挑战。

2.薪酬管理问题

转制前，机关服务中心执行科研事业单位的工资制度，员工的工资分为：职务工资、岗位津贴、地方性补贴及其它各项政策性补贴（如领导津贴、菜贴、洗理费等），工资科目设置较多。其中，职务工资、岗位津贴和地方性补贴按照工龄、职务及国家有关政策的变化而调整；其它各项政策性补贴保持不变或随着国家政策调整；在工资晋升机制方面，除两年晋升一级的正常升级制度外，基本要靠国家或单位的政策调整，优秀员工评比基本是职工轮流享受的“福利”，仍然是“平均主义”的延续。这种薪酬结构及管理方式，显然不符合现代企业制度的要求，制约了员工和经营管理团队的积极性。如何建立市场化的基于岗位价值的薪酬体系、常态化的员工工资正常晋升通道以及有利于发挥经营者业绩的激励约束机制，成为转制后公司亟待解决的问题之一。

3.激励、考核问题

转制前事业单位的考核方式平均主义严重，没有建立适合后勤单位特点的考核制度，没有真正实现收入与贡献挂钩，无法体现岗位的真正价值，激励约束机制缺位，考核基本停留在“改良目标管理”的水平上，显然不适应转制后的企业。如何建立基于企业战略目标的激励、考核机制，是转制后企业面临的又一问题。

4.劳动关系问题

在事业单位体制下，原机关服务中心人员基本分为：事业编制固定职工、事业编制合同制职工和临时工。三类人员对应执行的政策有所不同，工资收入及福利待遇也有所不同，但当时国家对事业单位用工的管控尚不是十分严格，管理相对简单。转制为企业后，国家为保护劳动者权益，逐年加大对企业执行《劳动法》的监督、检查力度，又于2007年出台了《劳动合同法》，对于企业用工提出了更加具体、严格的要求，一些问题和矛盾日益凸显：一是招聘方面，因社会招聘员工尤其是劳务型员工流动性强，各单位一般自行招聘，招聘工作相对失控；二是员工类别较多，各类员工的薪酬及福利政策难以统一，社会招聘员工对同工不同酬的问题反映较强烈；三是解除和终止劳动关系问题，历史因素造成部分转制职工虽然竞争不到岗位，但解除劳动关系难度较大；四是按照《劳动合同法》的要求，连续订立两次固定期限合同就需要订立无固定期限合同，且要建立农业户口员工的养老保险，这就加大了企业的用工成本，也对企业在用工管理方面提出了更高的要求。

5.人才培养与开发问题

企业化转制时，机关服务中心在职职工年龄普遍偏大、工龄相对较长、学历相对偏低。经统计，未来五年内退休人员30人，占在岗职工比例的19%，其中中层以上管理人员7人，约占中层以上管理人员的50%，公司将面临着骨干员工“断层”的问题；此外，很多转制职工仍然存有事业单位思想，对转制的认同度较低，思想意识保守，被动接受改革，给公司推进体制机制改革造成较大的阻力。企业化转制后，如何依据战略规划建立人力资源发展规划，有计划的培养和引进各类人才；如何通过培训提高员工队伍的整体素质；如何根据企业的发展需求培养和建立管理骨干梯队；如何转变转制职工保守退缩的思想，使其积极的接受改革、主动参与改革，都是关系到企业持续发展的难题。

二、人力资源体系建设的过程与对策

2002年底，机关服务中心转制为公司体制后，人力资源管理工作成为制约公司改革的瓶颈问题，面临着从传统的人事管理向符合现代企业要求的人力资源管理的转变。为此，先后开展了以下工作：

1.调整组织结构

转制后，根据现代企业制度的要求，公司建立了“三会一层”结构，即股东会、董事会、监事会、经营层。根据组织结构设计理论，结合公司战略规划目标，通过对现有业务进行梳理，对原有事业单位的组织结构按职责分工和工作目标进行调整、划分和整合，分别成立了机关服务事业部和市场经营事业部，对公司领导的分工进行了调整，明确了分管的部门和职责。从实践看，目前的这种组织结构模式基本适应公司当前的发展需要（见图1）。

图1 组织结构模式

在此基础上，经过对公司发展战略规划的制定和分解，提出了组织结构随公司发展战略调整的原则。在考虑到公司各个发展阶段所适应的组织结构调整原则及不同发展阶段对于集权和分权的要求有所不同，初步设计了组织调整的发展阶段设想（见图2）。

图2 组织调整的发展阶段设想

初期组织结构——直线职能制：集权，强调关键职能的专业化。尊重历史和传统，充分集权。

中期目标组织结构——混合制：适度集分权，逐步将机关服务业务和餐饮分公司业务实体化。尊重现实情况，适度集分权。

中远期目标组织结构——事业部制：分权，按照业务自然属性对各业务进行集中管理。尊重业务发展自然规律，充分放权。

远期目标组织结构——矩阵制：分权，专业服务公司发育壮大，独立发展，客户项目按照矩阵管理模式进行业务运作。

2.改革薪酬制度

转制后，根据公司发展要求，对公司各个岗位进行了工作分析和定岗定编，编制了各岗位的岗位说明书，明确了各岗位的工作职责、任职要求等，并结合企业实际制定了新的薪酬制度。对公司在职职工，采用三元工资结构，即综合补贴、岗位工资、绩效工资，并确定了福利性的附加工资科目。这种薪酬制度，基本符合公司转制之初的特点和需要，对稳定职工队伍，实现平稳过渡具有一定的积极作用。近年来，转制后建立的薪酬制度也逐步体现出一些不适应之处，需要从以下方面考虑调整原有的薪酬制度，一是解决转制职工薪酬水平整体偏高，还原基层单位的真实经营业绩；二是缩小转制职工与社会聘用职工薪酬水平的差异，解决同工不同酬问题；三是建立常态化的员工工资正常晋升通道，体现公司“以人为本”的价值理念；四是建立高管的薪酬模式，以调动高管员工的工作积极性。

为了有效解决薪酬管理存在的问题，公司组织内部各层员工组成的专家小组，对所有岗位重新进行了测评，拟定了公司岗位评价报告，经过上下沟通，重新修订了岗位说明书。结合公司发展战略，修订了《薪酬管理制度》，明确了年度公司薪酬总额核定的原则，在不高于经营收入增长率、净利润增长率和劳动生产率增长率的前提下，根据年度预算重新核定，建立了员工工资总额的动态调整机制；建立了高管年薪制，使高管员工绩效总额与年度经营结果和管理目标的实现度挂钩、与任期届满时公司经营发展业绩挂钩、与基层岗位员工的整体薪酬水平挂钩；建立了正式招聘员工的岗位绩效工资制，薪酬结构划分为岗位工资、绩效工资和附加工资；为了使转制职工薪酬水平接近社会薪酬水平，还原经营单位的真实业绩，将转制职工综合补贴并入公司总部发放，不计入部门成本；对市场稀缺的关键岗位人才或希望重点吸引和留用的高级人才，确定了协议工资制，增加了薪酬制度的灵活性；重新明确了股东会、董事会、经营层、人力资源部及各用人单位在薪酬管理中的职责和权限；确立了薪酬定级与调整的基本原则，明确了整体调薪、个别调整、晋级通道、调薪原则、晋（降）薪的办法，建立了员工薪酬正常晋升渠道。

新的薪酬制度的实施，使公司建立了市场化的、以岗位价值为基础的薪酬体系（见图3），初步缓解了新、老员工同工不同酬的问题，员工对薪酬的满意度有所提高。

同时，通过对工资结构的调整和设计，解决了转制人员工资偏高导致的系列问题（见图4），相对降低了基层单位的人力成本，有利于还原基层单位真实的经营水平。

3.健全和落实激励考核制度

转制后，面对绩效考核制度缺位的情况，公司曾多次尝试建立绩效考核机制，均未能有效落实。在建立新的薪酬制度的同时，公司尝试建立基于战略导向和价值导向，持续改进激励约束机制的考核办法和实施细则，确立了坚持客观性、多维度、分类考核的原则，将考核结果应用于薪酬分配、工资和职位晋升、岗位调整和员工培训，基本实现了以提高绩效为导向的目的。

在确定了各层管理机构在绩效考核中的职能和权限的基础上，对考核对象进行分类，明确了考核主体、考核周期、考核维度、各层面考核指标的类型及订立过程、考核记录、考核程序、考核结果和考核纪律，并分别制订了高管团队、各业务单元、各层管理员工和试用期员工的考核实施细则，进一步规范了考核的申诉处理程序。考核制度和实施细则的建立，使公司的绩效目标逐级分解到各单位和部门，最终分解到员工个人，确保了整体目标的实现；将各业务单元的绩效考核结果与所属员工的整体绩效额度相挂钩，避免了管理者和员工只重个人绩效，忽视团队绩效的现象；为了有利于各单位结合实际进行绩效管理，将基层以下员工的考核办法授权给各单位制订，统一审批后执行，使绩效管理制度更加贴近基层单位实际，避免了因各单位具体情况不同而使统一的考核指标设置与实际脱节；员工每年的考核结果直接影响薪酬的晋升和降级，直至转为待岗或解除劳动关系，使员工在思想意识上有所触动，在本职工作中提高服务质量和工作绩效，以实现个人的成长和发展。这种基于战略的绩效管理方法，有利于在不同层面上提高能力、最终实现企业的战略目标（见图5）。

4.探索劳动关系管理

转制后，公司在劳动关系管理方面进行了以下的探索和尝试。

在招聘方面，为了改善原有招聘工作的盲目性和随机性，公司制定了《招聘管理制度》，由各单位根据业务发展需要提出招聘计划，经审批后执行，增加了招聘工作的计划性。对招聘管理权限进行划分：管理岗位和关键岗位员工，由人力资源部负责组织招聘；对于操作岗位员工，由各单位组织招聘，将招聘结果及时报备。明确了招聘工作的考核方式和程序，确定了各层招聘评审组的人员构成，笔试、面试、资历审查的权重，使招聘工作更加规范、公正。

在劳动合同管理方面，近年来公司经营发展业态较好，员工需求量逐年增加。由于大多为劳务型员工，加大了人员管理的难度。因此，公司积极探索建立员工分类管理模式，根据岗位类型的不同，对关键岗位和技术岗位采取劳动合同制，与公司签订劳动合同，纳入公司正常的用工管理范围；对部分可以采取非全日制用工形式的岗位，如保洁员采取小时制用工模式管理，增加了用工的灵活性，降低了用工成本；对于劳务型、辅助性的岗位，通过与劳务派遣公司合作，采取派遣用工方式解决员工数量增加过快的问题，适当规避用工风险。同时，积极探索其它用工方式，如返聘退休人员、自谋职业人员等，都可以有效节约人力成本，凝聚公司的骨干队伍，合理规避用工风险。

建立常态化的员工退出机制，一方面在劳动合同期满或者解除劳动合同的条件出现时相应终止或者解除劳动合同，根据法律规定给予相应的补偿；另一方面，对于已签订了无固定期限劳动合同的员工特别是转制职工，在不适应岗位要求，经过培训、调岗仍不能上岗的，给予待岗或内部安置政策，但对于不符合内部安置政策又长期待岗的员工，则通过自谋职业或者退职的方式解除劳动关系，在解除劳动关系前要妥善解决转制遗留问题（如发放社保个人账户补贴、缴纳补充保险等），给予一定的退职补偿，并力争做到人性化操作，初步解决了员工的正常退出问题。

5.强化人才培养与开发

企业化转制后，公司成为独立面向市场竞争的主体，员工队伍的整体素质和能力提升对公司的生存和发展起到至关重要的作用。公司结合发展战略制定了人力资源规划，结合各个阶段的战略需求，做好关键岗位员工的储备。一方面，通过内部培训、培养与选拔，提高现有员工的能力，以适应企业发展的需求；另一方面，对于技术含量高、专业化程度高或管理能力高的关键岗位，可通过外部引进的方式补充。

重点坚持培养策略，做好现有员工的职业生涯规划，为内部有能力的员工提供均等的发展机会，实现“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的良性机制；建立培训制度，由人力资源部统一规划，通过教育培训，提高现有员工的技术、技能。适当辅助引进策略，重点引进的是领军人才或技术骨干，带动内部员工的进步，逐步完善各个职能和业务领域的员工能力和结构。

内部教育培训，是提高企业员工整体能力素质的一种重要途径，也是建立学习型组织的一种有效方法。在培训方式上，除了现有的制度培训、岗位实践培训、邀请专家授课等常规方式外，还可以考虑其它培训途径，如继续教育、派出进修、参加职业技术培训或交流等，真正达到“边学习、边实践、边认识、边提高”的目的，为公司持续发展储备技术骨干和管理人才。

1.文征：《员工工作分析与薪酬设计》，企业管理出版社，2006年第4期。

2.邓莉：《国有企业中人力资源的开发与放弃》，载《经营管理》，2008年第10期。

3.陈树文：《科研院所人力资源管理讨论》，载《科研管理》，2003年第5期。

4.王力强：《科研院所型科技企业人力资源开发与管理初探》，载《科技与管理》，2002年第1期。

5.李秀峰：《科研院所后勤工作现状及改革思路》，载《长春大学学报》，1998年第1期。

6.张善明：《市场经济条件下国有企业人力资源管理变革的思考》，载《湖北经济学院学报》，2008年第12期。

7.张敏、王惠新、谷小松：《科研院所后勤职能转变的思考》，载《河南科技》，2003年第6期(上)。

（作者单位：中科院科技服务有限公司）

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