中小企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策

● 卓 玲

中小企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策

● 卓 玲

中小企业高层管理人员是关乎中小企业生存与发展的宝贵资源。如何运用有效的激励机制留住这些核心资源是企业人力资源管理的重要工作，文章通过对中小企业现有激励模式及存在问题的分析提出了对策建议。

中小企业 高层管理人员 激励机制 对策

目前，我国中小企业数量已经达到4200万户，在国内生产总值、税收、进出口方面的比重分别占到60%、53%和68%，提供了75%左右的城镇就业岗位，而且，我国66%的发明专利、82%的新产品开发都是由中小企业完成的，中小企业已成为我国经济建设和社会发展的重要推动力量。面对日益复杂的外部经济环境和行业竞争压力，对于在人力、物力、资金等方面条件有限的中小企业来说，如何留住企业发展的高层管理者，如何选择适当的激励模式并发挥激励机制的作用，成为企业人力资源管理工作中极为重要的问题之一。

一、中小企业现行高管人员激励模式

优秀的企业高层管理者对企业而言是稀缺商品，投资者与高层管理者之间构成的卖方市场格局使得优秀管理人员可以通过高效管理工作获得高额报酬。激励机制的有效设计，对留用高层管理人员是十分重要的。激励机制的建立应将企业高层管理人员的利益与股东利益统一起来，其思路是使代理人在追求个人利益时，委托人的利益也能够相应实现。

目前，企业面向高层管理人员的激励模式，主要包括以下几种：

（一）年薪制。运用年薪制形成长期激励机制的方法，能够有效激发高层管理者长期努力的工作动机和行为，因此一些管理规范的规模化中小企业也纷纷效仿。企业年薪设计的主要内容和控制点包括：年薪构成、年薪对象、年薪水平、经营者业绩评估、风险抵押等五个要素。年薪构成基本由三个部分组成：一是基本年薪；二是年收入或绩效年薪；三是风险收入或奖励薪金。年薪对象一般是指对企业经营利润和长期发展发挥重要作用的高管，一般主要限于企业董事长和总经理。除了年薪收入在企业之间差距过小这一影响因素外，年薪制下企业经营者的绩效评估制度是否完善，是实行年薪制的又一个制约因素。设计和解决的关键问题是人们如何公平、客观地确定中小企业的资产，如何选择有效评估经营者的业绩指标体系，这些业绩指标主要包括：资产保值增值率、税前利润或净收入、资金报酬率或资产报酬率、净资产利润率。

（二）管理层收购 (MBO)。所谓 MBO（Management Buy-outs），是指企业管理层融资，其形式实际上就是将所有权和经营权合二为一，总经理和董事长由一个人来担任。通过收购，企业的经营者变成企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。MBO使高层管理者取得对企业的实际控股权，并实现对原有企业的收购和控制，这样企业高层管理人员（经理层）转变为企业真正的所有者，从而形成企业的利益共同体。MBO的基本模式有三种：一是企业管理者为唯一的投资收购者；二是企业管理者、企业外投资者以及并购专家共同组成投资集团来完成MBO；三是企业管理者与职工持股计划或职工控股收购计划相互结合起来，通过向企业全体或部分职员销售股权进行融资收购。MBO的主要投资者是企业内部的高层管理人员，他们既是企业经营管理者，也是企业的所有者。

（三）股票期权。股票期权是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利。这一概念应用到企业管理中所形成的制度，即经理股票期权计划。持有这种权利的高层管理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格购买企业普通股票的权利。行权前，股票期权持有人没有任何的现金收益；行权后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。高层管理人员可以自行决定在任何时间出售行权所得股票。这种对管理者具有动态化、长期化激励制度目前是西方发达国家十分流行和普遍采用的企业激励模式。据统计，全球排名500家的大工业企业中，有近90%的企业实行了经理股票期权计划。

（四）模拟仿真股票。模拟仿真股票是非上市企业模拟假如企业上市后现有企业业绩会使企业股票如何变动来确定的企业虚拟股票。具体操作是：企业制订每5个年度内业绩考核指标，借助第三方（通常是证券公司和薪酬设计专家）对企业自有资金流量的增长幅度进行计算，从而确定企业虚拟股票价格的上涨或下跌状况，初步实现在没有上市的前提下操作股票期权，用以达到激励员工的目的。操作模拟仿真股票有两个关键：一是如何借助第三者以自有资金量来确定虚拟股票的价格；二是如何确保企业员工对第三者中立性的信任。目前，这两个关键在实际操作中都属于没有完全解决的问题。

（五）EVA管理系统。EVA管理系统即经济增加值，又称为剩余收益。其公式：经济增加值=税后利润-占用资本×资本成本系数。EVA管理系统核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成败的心态。EVA的激励是把增加值的一部分回报给高层管理者，而且不封顶。假设这种模式不变，企业员工也能按EVA比例获得奖励。因此，EVA模式可以把投资者、管理者和员工三者利益在企业总目标下很好的结合起来，使员工在共同创造、分享财富的同时，培养良好的团队精神和主人翁意识。

二、高管人员激励机制存在的问题

目前，中小企业在对高层管理者实施激励中存在的主要问题包括：年度报酬与企业业绩的关联性很小，管理层持股比例很低，上市企业高层管理人员激励空缺现象严重。我国上市企业在选择激励机制时，仍以年薪奖金等短期激励方式较多，长效激励模式也以业绩股票、业绩单位模式为主，期股、期权类激励模式很少。业绩股票和业绩单位的激励依据是工作业绩，不涉及股价。国外最主要的股权类长效激励机制在我国中小企业难以实施，这是由于我国特殊的制度环境以及市场环境造成的。

（一）制度环境障碍。其表现，一是股权激励计划中的股票来源在现行法律框架内无法解决。我国目前的新股发行政策尚没有关于准许从上市企业的首次公开发行中预留股份用以实施企业股票期权计划的先例，同时增发新股的政策也没有相应的条款。我国的上市企业通过回购股份方式取得实施股权计划所需股票的途径，也不被相关法规所允许。二是法律缺失。主要反映在三个方面：（1）由股权计划引起的公司注册变更问题，对此证监会和工商管理局还没有相应的条款；（2）由股权激励引起的企业税务问题和个人所得税问题，国内也没有专门针对股票期权的税收规定；（3）由股票期权引起的公司会计问题。

（二）相关市场有效性障碍。其表现，一是股票市场缺乏有效性。我国股票市场起步较晚，离成熟和充分有效地境界还有相当的距离。在二级市场上，投机气氛浓厚，股价高低与企业盈利相关程度较低。在这种股价与业绩不对称的市场环境下实行股权类激励模式，有可能出现绩优股上市企业股票期权获利很小甚至无获利，而经营不善者却获益丰厚。这种状况如果得不到改善，将可能诱发负激励效应。二是职业经理人市场建设滞后。由于缺乏对职业经理人的市场化评价，职业经理人的薪酬制度不能与资本市场进行有效对接。对中小企业而言，如果由职业经理人制定市场标准，很难保证它是否从投资者的利益出发，客观、公正地制定出股票期权标准。三是法人治理结构不完善。要实施股票期权激励制度，必须建立规范的法人治理结构。

三、完善中小企业激励机制的建议

（一）尽快制定有关经理人员股权激励相配套的政策法规。我国目前还没有全国性的关于企业高层管理人员股权激励的规定，使这项制度的推行缺乏明确的行动指导纲领。由于股票期权计划在短期内对企业股东有利润减少的影响，因此在制定股票期权计划时应处理好股东和企业高层管理人员之间的利益平衡关系，必要时双方可签署协议，以切实保障所有利益相关者的利益。

（二）合法解决股票来源问题。一方面，非股份公司的所谓“虚拟股”难以通过市场获得准确的评价和度量，因此需要加快中小企业产权制度改革步伐，对中小企业实行规范的公司化改造，从而建立真正的股份有限公司。另一方面，通常情况下用于股权激励的股票额度既可以在发行时预留，也可以从二级市场回购，还可以通过再发行取得。而我国目前还没有合法的渠道来解决这个问题。鉴于此，应对现行的有关法规进行调整和修改，或者开辟新的股票来源渠道。

（三）完善企业法人治理和监督管理机制。在现代企业中，公司管理人员与公司所有者之间是一种委托代理关系，推行股票期权计划之后，企业高管人员通常比委托人掌握更多的信息。为了保证期权计划规范进行，一方面证券监管部门要对上市企业高层管理人员所拥有的期权、薪酬等方面的信息披露提出更高的要求；另一方面，律师事务所、会计师事务所和资产评估机构等独立的社会中介机构也要加强监督。

（四）培育理性、稳定的市场，完善激励机制。首先，必须加快建立职业经理人的人才市场，形成优秀企业家脱颖而出的机制，使企业高层管理人员可通过公开选拔竞争上岗。其次，职业经理人市场的培育与完善给企业高层管理人员确定了一个市场价位，从而解决了管理人员在企业经营管理过程中能力折股的问题。第三，实施管理人员持股激励的前提是股票价格能够客观、公正地反映出企业目前的发展状况及未来的发展潜力，然后才能据此对管理人员提供长期激励。

（五）建立有效的绩效考评制度和奖励淘汰制。中小企业要建立有效的绩效考评指标体系，因绩效而考评，因考评而激励淘汰，因激励淘汰而有绩效，彼此之间的互动关系始终以绩效为主线的考核是完善激励机制的核心。考核业绩有两个标准，一是绝对标准，即每股盈利增长或股东回报上升多少；二是相对标准，即地位相同股份市值上升水平高低。

（六）加强企业文化、精神激励机制的力度。中小企业必须在完善物质激励的同时，建立精神激励机制，在较高层次上调动高层管理人员的工作热情和工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。随着社会的进步和教育程度的提高，中小企业的高层管理人员更渴望通过充分发挥自己的能力来实现人生价值，并获得更大的发展和前途。企业可以实施目标激励，帮助高管设计职业生涯规划，让高管了解企业的宗旨和目标，了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。然后，把组织目标和个人目标结合起来.使高管在完成企业目标的过程中，实现个人目标。

总之，对高层管理人员的股权激励并不是简单的制度建立，还涉及方方面面的配套工作，尤其是中小企业在内部资源缺乏，外部政策、法律环境不健全的条件下，面临的挑战更大。但是，在多方的共同努力下，行之有效的股权激励制度终将发挥其应有的作用。

1.郭小龙、李剑、谢舜：《员工管理》，企业管理出版社，2001年版。

2.张 德：《人力资源开发与管理》，清华大学出版社，2007年版。

3.杜映梅：《绩效管理》，中国发展出版，2007年版。

4.李 晋：《浅析中小企业激励机制存在的问题及对策》，载《中国集体经济》，2009年第7期。

5.曾兆杰、胡苟生：《企业激励机制刍议》，载《企业经济》，2003年第11期。

（作者单位：佛山大学）

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