企业员工价值的模糊评估模型

● 石建忠

一、员工价值的含义

目前，对员工价值的描述尚无统一的概念。康洁、张超慧在《商业健身俱乐部员工价值管理探讨》中将员工在全部职业生涯过程中为企业所做的贡献定义为员工价值。按此定义，员工价值可分为潜在员工价值、在职员工价值、离职员工价值。山东华鲁恒升集团有限公司推行了“以员工价值分析为基础的人力资源管理”方法。该公司认为，员工价值是指员工自身具备的素质和能力。包括员工受教育的程度、技术水平等。陈俊、王曙光在《普通员工价值开发的思考》中写道：普通员工的价值是指普通员工与企业之间关系的整合,包括普通员工的显性价值和普通员工的隐性价值两种形式。显性价值是隐性价值的外在衡量标准,隐性价值是显性价值的内在尺度。普通员工隐性价值的实现亦有两种方式,一种是被动的方式,另一种是主动的方式。显然，此定义从员工价值实现过程的角度来研究。程文平在《论民营企业中员工价值管理》指出，员工价值分析指通过定性测定和定量考核，分析确定员工的业务素质、综合能力和在工作中所创造的价值量大小。从中可以看出，这里所说的员工价值是员工的业务素质、综合能力和为企业所做的贡献。

综上所述，笔者对企业员工价值定义如下：企业员工价值是指在一定时期内，在一定的企业激励机制下，拥有一定素质的员工在特定岗位为企业所做的贡献。此定义可以从三个方面理解：

第一，在一定时期内有两层含义，一是员工价值的评价和计量必须是在一定的时段内；二是员工在不同的时段内的价值可能不同。

第二，员工价值有两种实现方式，即被动实现和主动实现，前者指员工为维持生计不得不被动地把自己的劳动力当作商品，与企业换取相应的物质回报，企业由此而获取员工价值；后者指企业通过各种激励机制，激发员工从内心追求自身发展、扩充和成熟的需求，从而使员工主动为企业提供价值。因而，在两种价值实现方式下，员工为企业所做贡献的大小可能差异很大。前者可以称为员工是在实现企业的价值，而后者实质上是员工在为企业创造价值。

第三，“拥有一定素质的员工在特定岗位为企业所做的贡献”是指人与岗位动态匹配的情况下，员工为企业所做的贡献。因为员工素质是员工价值最为基础的东西，是潜在的员工价值。只有具备一定素质的员工才可能为企业做贡献。其次，不同的岗位对员工素质的要求不同，只有人岗匹配的情况下，员工才能充分发挥自己的才能，实现价值最大化。另外，员工素质和岗位的胜任力是不断变化的，所以人岗匹配应当是动态的。

二、员工价值的特征

1.绝对性与相对性。员工价值具有绝对性和相对性的双重特征。绝对性是指在一定条件下，员工能够为企业贡献的价值是一个绝对量，而相对性是指对员工价值的评价目的在于对不同员工的价值比较。因此，企业管理者所关注的往往是员工价值的相对性，即员工在企业所处的相对位置。

2.模糊性。由于员工价值的绝对量往往很难被精确量化，尤其是对工作任务不是非常明确的员工如管理人员和技术人员更是如此，这就决定了对员工价值评价的模糊性特征。

3.周期性。新华信管理顾问有限公司董事长赵民认为，员工价值也有生命周期，一名新员工在企业某个岗位的价值可以按照6个月为一周期分为四个阶段，即学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。这就是说，对员工价值评价之前，首先要了解该员工所处的价值周期阶段，阶段不同，为企业创造的价值会有很大的差异。因此，要求企业管理者对员工价值的评价要有动态的、发展的眼光。

4.多维性。员工价值应从多个维度评估，而不仅仅从绩效去评价。笔者认为，对企业员工价值评估应该从以下五个方面考虑：（1）员工绩效（用A表示）。员工绩效表现为员工的显性价值，是员工价值的直接体现，应为员工价值的主要方面，在整个评价体系中权重应为30%-40%，可用绩效考评的方法获得。（2）员工自身的综合素质（用B表示）。员工素质是员工产生绩效的必要条件，因而也是员工潜在的价值，权重应为15%-20%，可用人员素质测评的方法获得。（3）员工所在岗位的价值 （用C表示）。岗位价值是员工所在岗位在整个企业中价值的大小，暗含了员工在此岗位所产生的绩效对整个企业目标实现的贡献程度，同时也是员工价值的重要体现，权重应为20%-30%，可由岗位评价的方法得到。（4）员工素质与岗位要求的素质的匹配程度（用D表示）。根据厦门大学廖泉文教授的能岗匹配原理，员工能力只有与岗位所要求的能力得到最佳匹配，员工才能产生最大绩效，为企业才能做出最大贡献。因而，匹配程度如何同样影响员工为企业所做贡献的大小。根据重要性，权重应为15%-25%，可由最熟悉该职位和该员工的人评价获得。（5）企业激励机制的有效性（用E表示）。如前文所述，员工价值的实现方式有被动和主动之分，有效的激励机制能够使企业价值和员工价值最大化。此维度权重应为20%-30%，可由专业管理咨询公司或本人或聘请专家等评价得到。

三、员工价值的评价模型

第一，给出评估项目的集合。根据上述论述，设评估项目的集合为U，则U=｛员工绩效、员工的综合素质、员工所在岗位的价值、员工具备的素质与岗位要求的素质的匹配程度、企业激励机制的有效性｝=｛A、B、C、D、E｝。

第二，确定评估项目权重。假设评估项目的权重分配如下：A 为 0.3，B 为 0.2，C 为 0.2，D 为 0.2，E为0.1。这个权重分配构成一个五列矩阵，用M表示，则 M=（0.30.20.20.20.1）。

第三，对每个评估项目划分等级。在评估时，为了减少趋中效应带来的误差，把每个评估项目都分成很好、较好、一般、较差四等，设评估等级的集合为 V，则 V=｛很好、较好、一般、较差｝。

第四，评估统计。假定有若干人评估，由于每个人的看法不同，对同一项目评估时，不同的人可能认为某员工在该项目中处于不同的等级。例如，对项目A进行评估时，有40%的人认为很好，30%的人认为较好，20%的人认为一般，10%的人认为较差，如此便可得到一个数列：0.4，0.3，0.2，0.1。类似的，对项目 B 评估所得数列为：0.5，0.2，0.2，0.1;对项目 C 评估所得数列为：0.2，0.3，0.4，0.1;对项目 D评估所得数列为：0.1，0.2，0.4，0.3;对项目 E 评估所得数列为：0.3，0.2，0.1，0.4。

把这些数值列成一个表，即得表1，表中数据为隶属度，不是真正的得分。

表1 评估统计结果

然后，运用模糊矩阵的乘法H=M×R，即

需要说明的是，以上给出的权重完全是个人意见。实际上，不同类型的企业实际情况有很大的差异，需要具体分析，但在同一次评估中，权重必须统一。

四、员工价值评估模型的应用——以W公司研发部经理为例

1.评估对象的选择。W公司研发部是公司的核心部门，肩负着研制、开发新产品，完善产品功能的任务。研发部经理张某38岁，与该企业业务相关专业硕士研究生学历，参加工作12年，其中在本企业工作6年，具有丰富的产品研发经验。2009年1月，由于业绩突出被提升为研发部经理，此前一直在研发部任职。

2.评价指标的选择。根据模型中所给出的指标，我们对张某的评估所选的评价指标的集合为U=｛张某的绩效、张某的综合素质、研发部经理的岗位价值、张某与岗位的匹配程度、W公司激励机制的有效性｝=｛A、B、C、D、E｝。

3.评估者的选择。考虑到评估成本和评估的准确性，我们选了10人作为评估者，其中2人为从外部聘请的人力资源专家，其余8人为公司成员，包括人力资源部2人、高层领导2人（其中1人为张某的直接领导）、研发部副经理2人以及1名研发部的骨干员工和张某本人。为了使评估客观、公正，整个评估过程由公司的总经理进行全程监控。

4.对评估者的培训。对评估者培训的内容主要集中在四个方面：（1）全面认识与了解评估对象。包括评估对象的综合素质、评估对象的以往绩效及其未来绩效的预测。为使评估者对评估对象的了解更加客观，我们运用定性和定量相结合的方法，包括查阅员工档案、员工访谈、人员素质测评和绩效考核等办法对评估对象全方位了解。（2）准确了解评估对象所在岗位。此项培训包括对岗位说明书的学习，具体内容包括岗位胜任特征、岗位所对应的业务、职责、权利、报酬等。（3）W公司的激励机制。主要从三个方面了解公司的激励机制，一是查阅公司一系列的规章制度及管理机制；二是向评估对象了解他们对公司经理机制的主观感受及观察评估对象的工作积极性等；三是了解公司的其他员工对本公司激励机制的主观感受和其他员工的工作积极性。（4）评估方法培训。包括向评估者讲述评估过程中需要注意的事项，各评估指标含义及指标等级的界定等。

5.评估指标权重的确定。评估指标权重的确定方法采用点评估法，具体方法如下：将各项因素两两比较，因素A、B比较，若A＞B,则A的权重为1，B的权重为0；若A=B，则A、B的权重均为0.5。以此为原则建立权重评估矩阵（见表2），然后计算权重。

这个权重的分配构成一个五列矩阵，用M表示，则 M=（0.350.200.150.150.10）

表2 权重评估矩阵

6.评估及计算。以对张某的评估为例，得到数据（见表 3）。

表3 对张某评估的统计结果

设张某的员工价值为 G，则G=HW=（0.35

说明经评估，张某的价值为77.5分。

五、应用员工价值模糊评估模型注意的问题

第一，该模型仅提供了评估企业员工价值的一种通用的方法和思路，具体操作的时候应该结合企业及岗位和员工的具体情况。（1）在确定各评估指标权重时，为了降低主观性，尽可能由多个人共同确定。可采用点评估法、德尔菲法、层次分析法等。不管用什么方法确定权重，在一次评估中权重的分配必须统一；（2）评估者的选取与培训。在评估的时候，尽可能选择对评估对象比较了解的人作为评估者，对评估者的培训内容主要集中在评估对象的综合素质、所在岗位、绩效以及激励机制四个方面。在了解评估对象的素质和绩效时，为了降低主观性，必要时可利用人员素质测评和绩效考核的手段对评估对象的绩效量化测评。

第二，利用该模型评估所得分数，不仅与员工自身情况和指标的选取有关，也与权重的分配和为各等级所赋分数有关。当评估结果运用于企业管理实践时，评估结果仅适用于员工之间的价值比较和员工在不同时段价值的比较，如把其作为一种绝对数值来评价员工，则毫无意义。这也是员工价值的相对性所决定的。

第三，定期对员工价值进行评估。根据员工价值的周期性特征，员工价值具有动态性，所以在评估的时候切不要一评定终身。定期对员工价值进行评估，有利于管理者及时了解员工自身价值的变化过程，也有利于管理者了解员工与岗位的动态匹配过程，为及时调整员工岗位提供指导。

综上所述，对员工价值应该用科学、动态和比较的态度评估和应用。

1.梅余：《企业离职员工的价值开发策略—— 基于员工价值周期的探究》，载《人力资源管理》，2009年第4期。

2.陈俊、王曙光：《普通员工价值开发的思考》，载《财会通讯》，2008年第8期。

3.张晓静：《浅析发掘离职员工的价值》，载 《现代商业》。

4.肖鸣政：《人员素质测评》，高等教育出版社。

5.陈维政：《组织行为学高级教程》，高等教育出版社。