企业员工价值动态评估系统研究——构建“岗位、能力与绩效”三位一体的评估体系

● 黄勋敬

在知识经济迅猛发展的今天，人力资源已经成为企业最宝贵的财富，在企业发展中起着举足轻重的作用。要充分发挥企业内员工的价值和作用，就必须加强对员工价值的评估。

一、企业员工价值评估系统的内涵与作用

首先，员工价值评估有利于辅助管理层作出正确的人才管理决策。通过对员工价值评估,可以使管理层了解到在人力资源上已经花费或将要花费的支出和人力资源创造价值的能力,以更好地进行成本收益平衡分析,为作出合理的人力资源引进、配置、使用、开发和辞退决策提供依据。

其次，员工价值评估可为企业评价员工的价值贡献提供参考。在企业运营中，不同的员工为企业创造了不同的价值量，客观上要求有一套与价值贡献相对应的评价体系，以利于客观评价员工的实际贡献。员工价值评估可以帮助企业实现这一目标，并在此基础上，帮助企业实施有效的绩效考核和设计具有竞争力的薪酬体系。

再次，员工价值评估可以激励员工的创造积极性。通过员工价值评估与绩效考核，可以判断员工在企业的稀缺度及贡献度。在条件成熟的前提下，甚至可以给予相关员工股权、期权等方式的价值激励,使其成为企业的所有者，参与对企业盈利的分配，充分调动其积极性和能动性，从而推动企业效益的提升。

二、“三位一体”的企业员工价值动态评估系统设计

企业员工价值评估系统旨在对员工的岗位胜任力与工作业绩进行持续性的分析与比较，动态衡量员工的岗位价值贡献度，并辅以相应的激励策略。在员工价值评估中，岗位是员工发挥能力为企业产生绩效的基础，而员工自身的能力储备是，创造绩效的前提。同时，企业的最终绩效又取决于员工在实际岗位上发挥能力的程度。因此，必须构建基于岗位、能力和绩效的三位一体的动态评估系统，才能真正评估员工对企业的价值（见图1）。

图1 企业“三位一体”员工价值动态评估系统图

（一）构建岗位任职资格体系，奠定企业员工价值评估系统基础

岗位任职资格体系是从胜任岗位出发，对岗位进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对评估员工价值，实现按价值取薪意义重大。

1.成熟的岗位任职资格体系包括三方面。（1）任职资格标准。包括胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。（2）任职资格评估。评估上述任职资格标准的方法包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。（3）任职资格应用。根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。

闭路电视系统检测技术主要应用于管道修复、详查与验收等方面，技术应用过程中需要配备灯光系统、摄像头与爬行器等设备。在闭路电视系统检测技术应用方面，技术人员主要利用摄像机检测排水工程管道内部情况，结合检测数据使用相关技术软件，通过管道缺陷检测确定缺陷类型与涌水点位置等。在排水管道内部问题检测结束之后，施工企业可以根据检测结果进行管道验收及维护管理。

2.任职资格体系一般的实施路径。（1）通过岗位分析，建立企业任职资格体系。（2）对业务活动进行分析梳理，建立业务模型及活动库。（3）提取关键活动，形成任职资格体系级别。（4）选择标杆人物，进行任职资格测评。（5）修正标准，完善制度文件。（6）提出培训、轮岗、薪酬等和任职资格的接口关系。

3.员工价值评估系统中，岗位任职资格体系与能力评价和绩效管理的互动关系。毫无疑问，员工必须在具体的岗位层级内才能发挥作用，因此只有形成有效的任职资格体系，并根据不同的任职要求把员工安置在不同的岗位层级才能开展对员工价值的评价。（1）任职资格体系与能力评价密不可分。任职资格体系涉及到对与岗位相关的员工能力的评判。这些隐性要素的评价就是对员工能力的评价，需要借助能力评估体系并开发素质模型实现。（2）任职资格体系与绩效管理体系互为支持。一方面，任职资格体系设定了各岗位层级的绩效标准；另一方面，绩效管理对员工实际的绩效进行测量，从而为员工是否胜任目前岗位，能否提升到更为高级的岗位层级提供参考。通过两者的互动和循环，持续地为评估员工对企业的价值贡献服务。因此，任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，有利于实现企业战略目标，有利于有效评价员工对企业的价值贡献。

（二）开发基于素质模型的员工能力评价体系

员工能力具有隐性特点。为了有效核定员工能力，必须借助素质模型（或称胜任力模型，Competency method）来实现。

1.素质建模的主要思路。目前，研究素质建模的主要思路有三种：（1）确定与组织核心观念和价值观一致的素质（战略导向法）；（2）根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作（行为事件访谈法）；（3）根据行业关键成功因素（KSF）开发素质模型（标杆研究法）。三种方法的优缺点详见表1和图2。

根据素质的建模实践，业界普遍认为，以行为事件访谈法（BEI）为基础开发素质模型相对比较有效，能够使数据搜集的过程更加全面和准确，从而保证素质结构的有效、合理。

表1 企业构建素质模型的三种方法

2.基于素质模型评价员工能力。以素质模型为基础，可以采用相应的测评方法，有效衡量员工的能力素质，进而为评价员工的价值服务。常用的测评方法包括：（1）心理测验法。采用能力测验、个性测验、动机测验和投射测验等。（2）关键事件判断测验法。此法是以工作情景中的关键事件作为测验的基础。关键事件是工作和组织情景中的复杂性、两难性或多难性事件，既可以是结构化事件，也可以是非结构化事件。（3）情景模拟法。包括无领导小组讨论、公文处理、角色扮演、管理竞赛等，情景模拟技术实现了动态测试，可以测试出来智力测验在静态测试中所不能测试出来的胜任力特征。在实际应用中，企业应根据测评目的，综合运用各种测评方法，从而真正有效测量员工的能力。

3.员工价值评估系统中，员工能力评价体系与岗位和绩效的互动关系。（1）员工能力评价必须与具体岗位层级相结合。员工能力的发挥离不开具体的岗位，因此在开发岗位素质模型进而评价员工能力时必须与企业的岗位设置紧密结合，将胜任素质概念置于“人员—岗位—组织”匹配的框架中。（2）能力评价必须以创造和提升绩效为导向。评价员工能力的目的是为了帮助员工获取提升绩效所需要的能力，从而更好地为企业服务。

（三）完善绩效管理体系，保证员工价值评估的效果

在员工价值评估系统设计中，绩效管理体系发挥着不可替代的作用。

1.建立绩效管理流程。绩效管理作为一个完整的动态管理过程，由绩效计划、绩效指导、绩效评估、绩效发展四个环节构成。为了有效评价员工价值，企业需要推行全流程的绩效管理，以提升员工的工作效率和组织的整体绩效，从而实现组织经营战略与个人发展目标协调发展。（1）制定绩效计划时，应根据企业总体经营战略和年度工作目标，逐级进行分解，与员工进行绩效目标设定的沟通，共同探讨员工发展的方向，充分体现绩效导向、良性互动、相互承诺的企业文化。（2）在绩效计划的完成过程中要保持随时反馈、沟通和指导等日常管理工作，建立持续的双向交流机制，阶段性回顾与检查绩效目标的执行情况，及时协助改进提高排除障碍，或根据变化情况调整绩效计划。（3）绩效评估是绩效管理流程的重点，也是传统意义上绩效考评的核心内容，主要是依据绩效目标计划，收集考核信息，客观公正地评价员工绩效完成情况，及时将绩效结果反馈员工，使员工了解组织对自身工作的看法，确定未来绩效改进的方向。（4）绩效发展是将评估结果与薪酬、培训、晋升等激励措施相联系，充分发挥绩效管理的评估和发展的双重作用。

2.员工绩效管理的主要方法。目前常用的绩效管理方法有：MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法、平衡记分卡等。一般可以分为以下三类：（1）比较法。比较法要求考评者用一个员工的绩效与其他员工进行比较，以达到对同一工作群体中的所有员工进行绩效排序。常用工具包括：交替排序法、配对比较法等。（2）特性法。特性法主要关注被认为对组织、团队目标实现和职能落实非常重要的特性或特征，并通过评价员工在这些特性上的表现确定员工的绩效水平。常用工具包括：图评价尺度法、混合标准尺度法等。（3）行为法。行为法的评价重点是对员工在完成工作过程中所表现出来的必要行为进行考核。常用工具包括：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察评价法等。

各种绩效评价方法各有利弊，企业应该根据自身实际，选择一种或多种适合自己的考核方法，实现对员工绩效的有效测量。

3.绩效管理与岗位、能力体系的互动关系。（1）员工的绩效考核必须以岗位为基础，必须有明确的岗位任职资格体系，明确岗位的胜任标准才能实现对员工业绩的有效测量。（2）绩效考核重在测量员工能力的发挥程度，从而提升绩效。员工能力在实现实际绩效的过程中扮演着重要角色，因此考核要重在测量员工实际能力的发挥程度。

（四）“三位一体”的企业员工价值评价体系

综上所述，为了实现员工价值的全面动态衡量，按照系统理论全面性和开放性要求，结合实践经验，必须构建基于岗位、能力与绩效三位一体的员工价值评估系统方能真正评估员工对企业的价值。下面的函数可以表达企业员工价值体系与其影响因素之间的关系：

Evaluation (Employee)=f(Post，Competence,Performance)

其中，Evaluation(Employee)代表“员工价值评估系统”，Post代表“岗位以及岗位任职资格体系”，Competence代表“能力评估体系”，Performance代表“员工绩效管理体系”。通过以上三个因素的函数关系，可以动态评估某一位员工在一某时间区间的价值。

三、“三位一体”的企业员工价值评估系统的特点及运行效果

“三位一体”的企业员工价值评估系统较好地解决了员工价值中的难点，使员工的岗位、绩效与能力实现了良好有效的衔接，从而在实践中发挥了非常好的效果。该价值评估系统的特点通过表2的案例可以体现。

（一）“三位一体”的企业员工价值评估系统具有多维性

员工价值评估不能像实物的评估那样用某一工具就能衡量。实践表明，必须结合员工的实际能力储备、具体的岗位要求以及真正的绩效发挥程度才能有效评估其实际价值。因此，企业员工价值评估具有多维性。“三位一体”的企业员工价值评估系统综合考虑了岗位、能力以及绩效三个最重要的维度，从而能够真正衡量员工在某一期间内给企业所带来的实际贡献。为便于比较，在实践中可根据需要将岗位、能力和绩效等级划段。例如，上表的示例中，假定岗位层级、能力等级以及绩效等级从低到高分别划分为1－5五个段。

表2 三位一体的员工价值动态评估系统示例

（二）“三位一体”的企业员工价值评估系统具有动态性

动态性是指员工价值评估是从动态的角度去评估员工的价值。员工的价值高低不仅取决于员工自身所含价值的大小，而且取决于使用环境、组织制度和市场供求等。由于这些影响员工价值的变量不断发生变化，使得员工价值评估具有很大的不确定性。“三位一体”的企业员工价值评估系统较好地解决了员工评估中的动态问题。

“三位一体”的企业员工价值评估系统可以根据员工的具体岗位层级、能力等级和绩效等级以及随需而设的权重有效地评估某一位员工在某一工作期间的价值，从而实现动态管理。表2中，在“员工价值评估1”中，岗位、能力和绩效同等权重，结果显示处于高岗位层级（5）但能力等级较低（2）的员工A的价值评估最高（3.7分），远高于处于较低岗位层级（2）但能力等级非常高（5）的员工C的价值（3.3分）。然而，如果这是一个对于员工能力特别看重的科技型创业期企业，可以提高“能力等级”在评价员工价值中的比重。在上表“员工价值评估2”中，岗位、能力和绩效的权重分别是20%,50%和30%，结果显示能力较强但岗位层级较低的C员工的价值（3.8分）远高于A员工（3.2分）。所以，根据企业的需要，企业可以动态调整该评估体系的要素权重，从而实现员工的动态评价。

（三）“三位一体”的企业员工价值评估系统可以提高评估结果的准确性

进行员工价值评估需要有充足的数据资料，但在信息、资料搜集过程中，由于信息的来源、传递的方法和途径具有特殊性，难以获得准确、全面的相关信息，因此存在信息不对称问题。一方面，员工自我投资成本难以准确计量，可能导致信息不对称；另一方面，由于员工是活的资源，其能力的发挥受承载者自身和外界环境的影响较大，评估人员难以把握这些因素的影响程度，也可能导致信息不对称。因此，评估人员只能依靠自己的主观判断进行评估，这在一定程度上会影响评估结果的准确性。“三位一体”的企业员工价值评估系统较好地解决了评估中的信息不对称问题。通过对员工所处的岗位、绩效以及能力的量化的全方位评价，可以较好地解决信息不对称问题，进而提高评价的效果。

（四）“三位一体”的企业员工价值评估系统具有市场性

员工的价值评估不能脱离具体的市场环境，它是服务于市场的活动，应该反映出人力资源市场交易的结果，并能够接受市场的检验，不能与市场价格偏离过大。“三位一体”的企业员工价值评估系统具有市场性。表2中，在员工的绩效付出与能力投入既定的条件下，因为岗位的价值不同，不同的员工评价结果差异显著，这说明该系统能够较好地反映员工的市场价值。

1.赵曙明：《我国管理者职业化胜任素质研究》，北京大学出版社，2008年版。

2.黄勋敬：《赢在胜任力－基于胜任力的新型人力资源管理体系》，中国邮电大学出版社，2007年版。

3.黄勋敬：《从胜任到卓越－商业银行行长领导力模型》，中国金融出版社，2009年版。.

4.赵慧卷：《企业知识型员工价值评估体系的统计分析》，载《统计与咨询》，2006年第2期。

5.豆世红：《任职资格体系建立中的问题及对策》，中国企业培训网（http://www.chinacpx.com/）。

6.李玉波、涂捷：《企业人力资源价值评估的理论问题探讨》，载《商场现代化》，2007年第4期。

7.张玲、鹿亚芹：《人力资源价值评估的不确定性分析》，载《会计之友》，2007 年第 9 期。

8.李挺伟：《企业人力资源价值评估相关问题探讨》，赛迪网（http://www.ccidnet.com/）。

9.王斌：《新劳动合同法下的绩效管理体系设计》，载《新材料产业》，2008年第5期。

10.谷向东：《基于胜任特征的人才测评》，载《心理与行为研究》，2004年第4期。